ทรัพยากรมนุษย์ หัวใจผลักดันองค์กร สงกรานต์ กันแก้ว
หลายวันก่อนบนเวทีสัมมนาศาสตราจารย์สังเวียนฟอรั่ม 2012 ในหัวข้อ “AEC ก้าวใหม่ธุรกิจไทย รุกอย่างมีชั้น รับอย่างมีเชิง” นายบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย ในฐานะองค์ปาฐกฯ ได้ใช้เวลาช่วงหนึ่งกล่าวถึงโจทย์ใหญ่ทางด้านธุรกิจที่ถือว่าสำคัญไม่แพ้โจทย์ทางด้านเศรษฐกิจ ประเภทการลดต้นทุน พัฒนาผลิตภาพ การสร้างแบรนด์ ซึ่งคนเป็นผู้บริหารควรเน้นหนักอย่างมาก นั่นก็คือ “โจทย์การบริหารทรัพยากรมนุษย์”
ซีอีโอกสิกรไทย ชี้เห็นว่าองค์กรจะไปรอดได้ ต้องตระหนักถึงการบริหาร ทั้งเรื่องการสื่อความเพื่อสร้างความเข้าใจ และทำให้เห็นภาพที่ตรงกันในระหว่างผู้บริหารและบุคลากรเกี่ยวกับแนวทางการผลักดันธุรกิจ เพื่อให้การทำงานมีทิศทางเดียวกัน รวมถึงการบริหารความสัมพันธ์ของคนภายในองค์กร
เพราะไม่ว่าแผนธุรกิจจะออกมาดีเลิศวิเศษแค่ไหน หากแต่ความเข้าใจของคนในองค์กรไม่ตรงกันแล้ว ก็ยากที่องค์กรจะไปรอด โดยเฉพาะในภาวะการแข่งขันที่สูงขึ้นในปัจจุบัน แม้ไม่มีความร่วมมือทางด้านประชาคมอาเซียน (AEC) ที่จะเกิดขึ้นในอีก 3 ปีข้างหน้า หรือปี 2558 ก็ตาม แต่ทุกวันนี้ธุรกิจก็แข่งขันกันอย่างเอาเป็นเอาตาย
การให้ความสำคัญทางด้านการจัดการกลยุทธ์ด้านบุคลากรของบัณฑูร ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการวางแผนในระดับองค์กร การว่าจ้างสรรหา และการพัฒนา ฝึกอบรม ส่งผลให้บุคลากรทุกคนต้องตื่นตัวกับการเรียนรู้ตลอดเวลา นำพาให้ธนาคารกสิกรไทยผงาดขึ้นมาเป็นหนึ่งในผู้นำธนาคารพาณิชย์ไทยในหลายด้าน
ทั้งนี้ การบริหารองค์กรสมัยใหม่ จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ และผู้เขียนขอใช้พื้นที่นี้แชร์ความรู้ที่ได้จากหนังสือเรื่อง “พอกันที! กับความล้มเหลว..ในชีวิตการทำงาน” ของ ดร.อนุพงศ์ อวิรุทธา ซึ่งเป็นอาจารย์ผู้ถ่ายทอดวิชา องค์การและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ที่มหาวิทยาลัยศรีปทุม แก่ผู้เขียน
เนื้อหาหลักในหนังสือ เน้นไปที่ส่วนประกอบของคนในองค์กร ซึ่งก็หนีไม่พ้น “หัวหน้า” กับ ”ลูกน้อง” ดังนั้น การบริหารองค์กรที่สำคัญต้องเริ่มด้วยผู้นำที่ดี ซึ่งในหนังสือแบ่งประเภทผู้นำไว้ ดังนี้ 1.ผู้นำที่คลั่งไคล้ในอำนาจ 2.ผู้นำที่คิดว่าอำนาจคือความเก่ง ซึ่งโดยลักษณะทั่วไปแล้ว มักจะไม่ชอบฟังความคิดเห็นของผู้อื่น ผู้นำประเภทนี้จะคิดว่าการได้มาซึ่งอำนาจเกิดจากความฉลาด เก่งและความสามารถ แต่สิ่งเหล่านี้จะกลายเป็นอุปสรรคในการทำงาน เพราะจะขาดความขวนขวายในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ
3.ผู้นำของลูกน้อง ซึ่งดูเหมือนเป็นที่รักใคร่ของลูกน้อง แต่ที่จริงเป็นผู้นำที่พยามทำตัวให้เป็นที่รักของลูกน้องมากกว่า ยอมทุกอย่างเมื่อลูกน้องทำงานผิดพลาด ไม่ถูกต้อง ไม่กล้าตำหนิ ท้ายที่สุดกลับกลายเป็นหัวหน้าตกอยู่ภายใต้อิทธิพลของลูกน้อง 4.ผู้นำอารมณ์ร้อน หลายๆ คนพอมีอำนาจ เริ่มที่จะแสดงออกด้วยการพูดเสียงดังขึ้น ห้วนขึ้น หรือพูดกระแทกเสียง สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นจุดเริ่มต้นที่ส่งสัญญาณว่าเราเริ่มไม่รู้จักควบคุมอารมณ์ให้ดี และ 5.ผู้นำที่ขาดความเที่ยงตรง ความลำเอียง มักจะเกิดขึ้นในการปฏิบัติงานจากคนที่คอยประจบประแจง เอาใจ
โดยสรุปแล้ว ลักษณะของผู้นำแบบนี้ มักไม่มีประสิทธิภาพ และบางครั้งอาจนำความเสียหายให้กับองค์กรได้จากการใช้อำนาจตามความคิดของตนที่ไม่เหมาะสม จนกลายเป็นผู้นำที่ล้มเหลวในที่สุด...
แล้วคุณเองเป็นผู้นำแบบไหนกัน?
ในขณะที่ธุรกิจปัจจุบันนอกจากจะแข่งขันด้านผลิตภัณฑ์หรือบริการแล้ว ยังมีการแข่งขันด้านคนด้วย จึงไม่แปลกที่จะเกิดสงครามแย่งชิง “พนักงานดาวเด่น” ดังนั้น สิ่งเดียวที่จะเป็นคำตอบสุดท้ายในการรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้ คือ การ “ซื้อใจด้วยใจ” ซึ่งทำได้โดย 1.อย่าซื้อคนเก่งจากภายนอก ไม่ควรทำเด็ดขาดเนื่องจากจะกลายเป็นการบั่นทอนจิตใจของพนักงานในองค์กร ทางที่ดีองค์กรจำเป็นที่จะต้องแสวงหาดาวเด่นจากพนักงานในองค์กรก่อน
2.สภาพแวดล้อมในที่ทำงาน เป็นปัจจัยสำคัญที่มีประสิทธิภาพการทำงาน ถ้าสภาพแวดล้อมดี ผลปฏิบัติงานก็จะดี 3.ตั้งโจทย์ที่มีคุณค่าแก่การทำงาน พนักงานเก่งๆ เงินไม่ใช่คำตอบสุดท้ายของการรักษาคนเก่ง แต่คนเหล่านี้ต้องการ “ความท้าทาย” หรือ “โจทย์ที่ดูมีคุณค่า” ซึ่งองค์กรจะต้องมอบหมายงานในระดับที่องค์กรสามารถรับความเสี่ยงนั้นได้ แต่ต้องพึงระมัดระวังไว้ ความยากของงาน หรือโจทย์ที่มอบหมายให้พนักงานที่เก่งเหล่านั้น จะต้องไม่เกินความสามารถที่จะทำเกินไป เนื่องจากหากเกิดความล้มเหลวแล้ว พนักงานเหล่านั้นอาจจะขาดความมั่นใจในการทำงานอื่นๆ ต่อไป
นอกจากนั้น ต้องดูแลเอาใจใส่และจูงใจพนักงาน ผ่านการฝึกฝนหรือการพัฒนาต่างๆ อย่าทึกทักเอาเองว่า พวกคนเหล่านี้มีทักษะ ความรู้ ความชำนาญแล้ว ไม่จำเป็นต้องพัฒนาอะไรอีก การคาดนี้เช่นนี้ จะนำมาสู่ปัญหาอย่างมาก เพราะผลลัพธ์ที่ตามมาคือ ความรู้สึกในแง่ลบต่อองค์กร ส่งผลให้เกิดความรู้สึกเบื่อต่ออาชีพ เพียงเพราะพนักงานเหล่านั้นขาดแรงจูงใจกระตุ้นในการทำงาน
รู้เช่นนี้แล้ว บรรดาหัวหน้าทั้งหลาย ถึงเวลาแล้วที่ปฏิวัติความคิดเสียใจ เลิกสักทีกับการอุ้มชูลูกน้องที่ใช้ปากในการทำงาน เพราะแม้หัวหน้าจะพึงพอใจ แต่องค์กรอาจไปไม่รอด
เพราะอย่าลืมว่า คนเก่งที่ไหนๆ ก็ต้องการ
บทที่7 การพัฒนาองค์การไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน
ณ. โลกปัจจุบัน ดูเหมือนว่า ไม่ว่าจะหันไปทางไหน จะเห็นว่าองค์กรแทบจะทุกวงการ จะกล่าวถึง การสร้างองค์กรให้เป็น "องค์กรแห่งการเรียนรู้: Learning Organization" เกือบทั้งสิ้น เพื่อเป้าหมาย อยากจะให้องค์กรนั้นสามารถแข่งขันหรืออยู่รอดในยุคเศรษฐกิจแบบปัจจุบัน หรือ ในศตวรรษนี้
เรามาดูกันสิว่า องค์การแห่งการเรียนรู้นั้นหมายถึงอะไร ทำไมเราจะต้องทำการเรียนรู้อยู่เสมอ อาทิเช่น ณ ตอนที่ท่านนายกรัฐมนตรี พ.ต.ท. ดร. ทักษิณ ชินวัตรไปบรรยายให้แก่นักเรียนโรงเรียนผู้นำพุประดู่ อำเภอเมือง จังหวัดกาญจนบุรี และ สมาชิกอุตสาหกรรม ณ สถาบันฝึกอบรมผู้นำมูลนิธิพลตรี จำลอง ศรีเมือง เมื่อวันที่ 1 พฤศจิกายน 2545 ท่านกล่าวไว้ว่า "เมื่อใดองค์กรของท่านหยุดการเรียนรู้ องค์กรนั้นก็จบสิ้น แพ้การแข่งขันทันที เพราะฉะนั้น ท่านจึงต้องทำการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา" ซึ่งจะเห็นได้ว่า การบริหารองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ตลอดเวลาไม่ใช่เรื่องธรรมดา แต่ว่าเป็นเรื่องที่สำคัญและเป็นเรื่องที่จำเป็นต้องปฏิบัติ
ในความเป็นจริง ความหมายที่ง่ายและสั้นที่สุดของคำว่า องค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ องค์กรที่มุ่งพัฒนาและปรับปรุงขีดความสามารถของทั้งคนและองค์การ อย่างต่อเนื่องอยู่ตลอดเวลา เพื่อที่จะได้มาซึ่งผลลัพธ์อย่างที่ทุกคนในองค์กรต้องการร่วมกันจริง ๆ (A Learning Organization is one that is continually improving its ability to get the results it truly wants.)
แต่ทว่า องค์กรของท่านเมื่อสามารถเป็น องค์กรแห่งการเรียนรู้ได้แล้ว และหลังจากนั้นล่ะท่านทำอะไรกับองค์กรต่อไป ได้คิดกันอย่างไร ท่านได้นำแนวทางในการคิดที่จะให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ไปปฏิบัติอย่างไร เมื่อนำไปปฏิบัติแล้วผลที่ออกมาเป็นเช่นไร สามารถนำท่านไปสู่เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ท่านและองค์กรของท่านต้องการหรือไม่ ท่านสามารถหาคำตอบเหล่านี้ได้ไหม
คำตอบที่สามารถช่วยท่านค้นหานั้นได้ก็คือ การพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ หรือ ที่เรียกกันสั้น ๆ ว่า การพัฒนาองค์กร : Development Organization นั่นเอง ทำไมถึงได้กล่าวถึงการพัฒนา (Development) เพราะว่า เมื่อท่านได้มีแนวทางในการปฏิบัติในสิ่งต่าง ๆ เพื่อให้องค์กรเป็นไปอย่างที่ท่านคาดหวังแต่ว่าท่านไม่ได้มีการพัฒนาหรือสานต่อเลย ถามว่าสิ่งที่ท่านเพียรค้นหาหรือพยายามที่จะปฏิบัตินั้นจะสามารถทันต่อเหตุการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงไปทุกวินาทีได้หรือไม่
"ประตูของความสำเร็จขององค์กรนั้นก็คือการพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่อง" คำกล่าวนี้ ท่านพอจะนึกออกไหมว่าท่านจะต้องทำอะไรต่อไปเพื่อให้องค์กรของท่านอยู่รอดได้ในเศรษฐกิจโลก ณ ปัจจุบัน ความด้อยประสิทธิภาพในการบริหารงานหรือการปฏิบัติงานนั้นมีสาเหตุรากฐานมาจาก คนคิดคนทำ ทั้งสิ้น เมื่อคนคิดไม่ได้ทำ คนทำไม่ได้คิด ถ้าทั้งคิดและทำแต่ไม่ได้มีการพัฒนาทุกอย่างก็เหมือนว่าเราย่ำอยู่กับที่นั้นเอง
ท่านสามารถตรวจสอบได้ว่าองค์กรของท่านได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องหรือยัง โดยทำการสอบถามจากสมาชิกหรือบุคลากรในองค์กรของท่านเองว่า สิ่งที่บุคลากรทุกคนควรทำและปฏิบัติในการทำงาน ณ ปัจจุบันนั้นควรทำเช่นไร ถ้าคำตอบที่ท่านได้รับไปกันคนละทาง สองทาง หรือเป็นในแนวทางเดิม ๆ ท่านเองก็คงมองได้ว่า ควรเริ่มที่จะพัฒนาองค์กรได้หรือยัง
ดังนั้น ในสถานการณ์ปัจจุบัน ถ้าจะเอ่ยถึงการพัฒนาองค์กรแบบยั่งยืนน่าจะกล่าวถึง Development Organization กันได้แล้ว เพื่อที่องค์กรของท่านจะได้ไปถึงเป้าหมายที่หวังไว้อย่างไม่ตกยุค และท่านจงพึงระลึกอยู่เสมอว่า การพัฒนากำลังคนหรือองค์กรเพียงเท่าที่เป็นมาและเป็นอยู่นั้น คงไม่เป็นการเพียงพอที่จะยืนหยัดอยู่ในเวทีของการแข่งขันแบบไร้ขอบเขตของโลกแห่งการไร้พรมแดน (Globalizations) ได้อย่างแน่นอน
อัญธิกา ปุนริบูรณ์
มหาวิทยาลัยหาดใหญ่
การเตรียมความพร้อมเพื่อเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน
บทความเตรียมความพร้อมเข้าสู่ประชาคมอาเซียนนี้ประกอบด้วยหัวข้อดังนี้
1. เกี่ยวกับประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC)
2. ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ
3. AEC ความท้าทายสำหรับองค์กร (AEC Challenge for Organizations)
4. การจัดการกับความหลากลายทางวัฒนธรรม (Dealing with AEC’s Cultural Diversity)
5. “คน” ผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จขององค์กร (People Behind Organizational Capability)
1. เกี่ยวกับประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC)
ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community AEC) เป็นการรวมตัวของชาติใน ASEAN 10 ประเทศ คือ บรูไนดารุสซาลาม อินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ ไทย กัมพูชา ลาว พม่า และเวียดนาม ซึ่ง ASEAN มีวัตถุเพื่อสร้างสันติภาพในภูมิภาคอันจะนำไปสู่ความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจ สังคม และวัฒนธรรม และมีเป้าหมายที่จะจัดตั้งเป็นประขาคมอาเซียน (ASEAN Community) ในปี 2558 อันประกอบด้วย 3 เสาหลัก ได้แก่ ประชาคมการเมืองและความมั่นคงอาเซียน (ASEAN Security Community–ASC) ประชาคมสังคมและวัฒนธรรมอาเซียน (ASEAN Socio-Cultural Community-ASCC) และประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community-AEC)
ทั้งนี้การเป็นประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน หรือ AEC เป็นด้านที่มี่ความซับซ้อน เนื่องจากระบบเศรษฐกิจของแต่ละประเทศค่อนข้างมีความแตกต่าง หรือแม้แต่การสื่อสารก็มีภาษาที่หลากหลาย หรือแม้วัฒนธรรม ประเทศต่างๆ ในภูมิภาคนี้จึงต้องเตรียมตัวสู่การเป็นประชาคมอาเซียน รวมถึงประเทศไทยด้วย ซึ่งการเตรียมตัวนี้ ต้องยึดเป้าหมายสำคัญของ AEC นั่นคือ
1) การเป็นตลาดเดียวและฐานการผลิตร่วม
2) การสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันทางเศรษฐกิจอาเซียน
3) การพัฒนาเศรษฐกิจอย่างเสมอภาค
4) การบูรณาการเข้ากับเศรษฐกิจโลก
ด้วยการมีเป้าหมายทั้ง 4 ประการข้างต้นดังกล่าวนั้น ประเทศไทยหรือสถานประกอบการต่างๆ จึงจำเป็นต้องเรียนรู้และเตรียมตัวหรือเตรียมความพร้อมเข้าสู่การเป็นประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน ซึ่งมีรายละเอียดโดยสังเขป ต่อไปนี้
2. ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ
2.1 ผลกระทบของ AEC และการปรับตัวของอุตสาหกรรมไทย สามารถแบ่งออกเป็นผลกระทบเชิงบวกและเชิงลบได้ดังนี้
2.1.2 ผลกระทบเชิงบวก ตลาดอาเซียนเป็นตลาดในการส่งออกอันดับ 1 ของไทย การลดและยกเลิกมาตรการทางภาษีในปี 2553 ทำให้ต้นทุนในการผลิตของไทยต่ำลง สามารถนำเข้าวัตถุดิบและสินค้าได้ในราคาที่ถูกลง
2.1.3 ผลกระทบเชิงลบ สินค้าของประเทศอาเซียนอื่นเข้าสู่ตลาดไทยได้โดยไม่มีภาระภาษี ทำให้ผู้ประกอบการไทยต้องแข่งขันมากขึ้น หากประเทศไทยไม่มีการพัฒนาปัจจัยพื้นฐาน และไม่มีการปรับปรุงกฎระเบียบให้มีความทันสมัย อาจทำให้มีการย้ายฐานการผลิตจากประเทศไทยไปยังประเทศอื่นๆ ใน ASEAN ที่เหมาะสมกว่า อาจทำให้เกิดการเคลื่อนย้ายของแรงงานมีฝีมือของไทยไปประเทศที่ให้ค่าตอบแทนสูงกว่า และต้องจ้างแรงงานต่างด้าวจากประเทศที่ค่าแรงถูกกว่าเข้ามา
2.2 จุดแข็ง-ข้อจำกัดของประเทศไทยในการเป็นสมาชิกประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน มีประเด็นที่น่าสนใจ คือ
2.2.1 จุดแข็ง การเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนนั้น ไทยจะกลายเป็นรากฐานการผลิตสินค้าอุสาหกรรมและสินค้าเกษตรหลายรายการ ที่ตั้งของไทยยังเอื้อต่อการเป็นศูนย์กลางโครงข่ายเชื่อมโยงคมนาคมด้านต่าง ๆ มีระบบสาธารณูปโภคพื้นฐานทั่วถึง จึงทำให้ระบบการขนส่งมีความสะดวก ผู้ประกอบการดำเนินงานได้รวดเร็ว อีกทั้งระบบธนาคารค่อนข้างเข้มแข็ง มีความปลอดภัยในธุรกรรมทางการเงิน ตลอดจนมีแรงงานจำนวนมาก ผู้ประกอบการสามารถคัดเลือกบุคลากรได้อย่างหลากหลาย
2.2.2 จุดอ่อน แม้ว่าไทยจะมีจุดแข็งเรื่องจำนวนแรงงานที่ปริมาณมาก แต่แรงงานเหล่านั้นส่วนใหญ่ยังขาดทักษะ อีกทั้งเทคโนโลยีการผลิตส่วนใหญ่ยังเป็นขั้นกลาง ต้องได้รับการพัฒนาให้สามารถทำงานได้มีประสิทธิภาพมากกว่านี้ เพื่อรองรับกับการแข่งขันที่จะเพิ่มสูงขึ้น หลังจากเข้าสู่ AEC
2.2.3 ประเด็นที่น่าสนใจ การเข้าสู่ AEC นี้ สิ่งที่น่าสนใจสำหรับไทย คือ ไทยสามารถเป็นศูนย์กลางของอาเซียนในหลายด้านได้ เช่น ด้านการขนส่ง การธนาคาร เป็นต้น ดังนั้น ไทยจึงตั้งเป้าเป็นศูนย์กลางอาเซียนในหลายด้านดังกล่าวได้ ทั้งนี้ การดำเนินงานของไทยต้องมีแผนการปรับตัวเข้าสู่ AEC ปี 53-54 และดำเนินงานตามแผนปรับตัวนั้น ซึ่งจะช่วยสร้างโอกาสในการเป็นศูนย์กลางดังกล่าวได้ อีกทั้ง จะช่วยให้ไทยได้รับประโยชน์หลายด้านและได้เปรียบทางการค้าและการลงทุน
2.3 ผลกระทบของ AEC ต่อการบริหาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ
การก้าวสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน จะส่งผลกระทบโดยตรงต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การในประเทศไทย ดังนั้น เพื่อให้องค์การในประเทศสามารถแข่งขันกับต่างชาติได้ ในฐานะของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์มืออาชีพ จึงมีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งที่จะช่วยเสริมสร้างแรงงานในองค์การ ให้มีขีดความสามารถที่เข้มแข็ง และบริการให้สามารถแข่งขันกับต่างประเทศได้ ซึ่งต้องมีการบริการจัดการด้านต่างๆ ดังนี้
2.3.1 ประชาคมสังคมและวัฒนธรรมอาเซียน : ด้านทรัพยากรมนุษย์
การก้าวเข้าสู่ AEC ประเทศต่างๆ ต้องพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องกับบริบทที่เปลี่ยนแปลงไป เพื่อให้สามารถแข่งขันกับประเทศอื่นๆ ในกลุ่มอาเซียนได้ ซึ่งการพัฒนาด้านทรัพยากรมนุษย์สามารถแบ่งออกเป็น 5 ด้าน คือ การบูรณาการด้านการศึกษา การลงทุนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ กาส่งเสริม ICT การอำนวยความสะดวกในการเข้าถึงวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี และการส่งเสริมการจ้างงานที่เหมาะสม
2.3.2 ความท้าทายสำหรับ HR (The Challenge of HR)
HR มีความสำคัญต่อการขับเคลื่อนองค์กร ซึ่ง HR จำเป็นต้องดูแลบุคลากรในองค์กรให้มีความสามารถในระดับที่สามารถแข่งขันกับประเทศอื่นๆ ได้ ซึ่งรวมถึงการปรับปรุง และการเพิ่มประสิทธิภาพความสามารถ ตลอดจนเลือกบุคลากรที่มีพรสวรรค์และมีความสามารถในการทำงาน โดยการพัฒนาบุคลาสกรเหล่านี้ HR จำเป็นต้องประเมินประเมินผลการดำเนินงานของบุคลากร เพื่อให้บุคลากรได้รับการพัฒนาที่เหมาะสม ซึ่ง HR ต้องคัดเลือกหรือพิจารณาบุคลากรที่มีความสามารถหรือความเหมาะสมมาพัฒนาหรือเปลี่ยนพฤติกรรม
3. AEC ความท้าทายสำหรับองค์กร (AEC Challenge for Organizations)
การเข้าสู่การเป็นประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน หรือ AEC มีความท้าทายในหลายด้าน ซึ่งองค์กรต่างๆ ต้องเตรียมตัว คือ
3.1 ต้องรู้จักตัวเอง คือ การรู้จักจุดแข็งจุดอ่อนขององค์กรตนเอง รู้ว่าอะไรสามารถทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ และมีจุดใดที่ต้องได้รับการพัฒนา เช่น การเน้นที่การผลิตสินค้าให้มีคุณภาพ
3.2 ความท้าทายในการเข้าสู้ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน คือ สภาพการแข่งขัน จากเดิมที่องค์กรส่วนใหญ่แข่งขันกันในตลาดภายในประเทศอยู่แล้ว เมื่อเข้าประชาคมอาเซียนก็จะยิ่งมีอัตราการแข่งขันที่สูงยิ่งขึ้น ทั้งนี้ องค์กรต่างๆ ต้องสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้องค์กรตนเอง เช่น การพยายามสร้างความแตกต่างให้กับสินค้า และผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ โดยเฉพาะการสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก
3.3 ผู้บริหารและ HR ต้องมีวิสัยทัศน์ชัดเจน ว่าจะมุ่งไปในทิศทางใด และมีแผนรองรับที่ชัดเจน
3.4 HR ต้องดูแล “ขุมกำลัง” หรือดูแลบุคลากรในองค์กร ทั้งพัฒนาบุคลากรให้มีทักษะความสามารถเพื่อให้พร้อมแข่งขันกับตลาดได้ เปิดโอกาสผู้มีความสามารถได้แสดงออก
3.5 บริหารจัดการคนใน Generation ต่างๆ รวมถึง การหาคนเข้ามาทดแทนในรุ่นที่กำลังจะหมดไป เพราะตามลักษณะประชากรโลก ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้านี้จะมีปัญหาประชากรผู้สูงอายุมากกว่าจำนวนประชากรในวัยทำงานเป็นสัดส่วนที่สูงขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งจะกระทบต่อจำนวนบุคลกรในองค์กรด้วย โดยจะมีจำนวนบุคลากรที่เกษียณจำนวนมาก ดังนั้น องค์กรจึงจำเป็นต้องหาวิธีการที่ทำให้อัตรากำลังขององค์กรอยู่ในระดับสมดุล สามารถขับเคลื่อนองค์กรไปได้ เช่น การฝึกคนรุ่นใหม่ให้มีทักษะความสามารถในระดับที่สามารถบริหารงานแทนรุ่นที่เกษียณไปได้ หรือขอให้คนที่เกษียณต่ออายุงานอีกระยะหนึ่ง
3.6 การจ่ายค่าตอบแทนให้แก่บุคลากร ต้องไม่ต่ำกว่าที่อื่น เพื่อให้สามารถดึงคนเก่งไว้กับองค์กร ซึ่งต้องคำนึงถึงว่าเมื่อเข้าสู่ AEC แล้ว คนเก่งขององค์กรสามารถเคลื่อนย้ายไปทำงานในประเทศอื่นได้ เช่น ประเทศสิงคโปร์ ซึ่งมีระดับค่าตอบแทนมากกว่าบริษัทในไทย
3.7 การบริหารความแตกต่างทางวัฒนธรรม เมื่อประเทศต่างๆ ภายในกลุ่มประเทศอาเซียนสามารถเคลื่อนย้ายได้ ย่อมมีความแตกต่างทางวัฒนธรรมอยู่ในหนึ่งองค์กรมากขึ้น การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ยอมรับและเคารพในความแตกต่างจึงเป็นเรื่องที่สำคัญในการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งจะช่วยให้องค์กรมีความสามัคคีและร่วมกันขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมายด้วยกัน
4. การจัดการกับความหลากหลายทางวัฒนธรรม (Dealing with AEC’s Cultural Diversity)
ในมุมของผู้บริหารส่วนส่วนหนึ่งเห็นว่าการรวมกลุ่มกันของประเทศอาเซียนมีพื้นฐานทางวัฒนธรรมที่แตกต่างหลากหลาย ซึ่งเมื่อมีการเปิดเสรีและมีการเคลื่อนย้ายแรงงาน แรงงานจากประเทศต่างๆ มาทำงานร่วมกันภายในองค์กรหนึ่งองค์กรใด ย่อมทำให้องค์กรนั้นมีวัฒนธรรมที่หลากหลาย จึงจำเป็นต้องทำความเข้าใจในวัฒนธรรมที่หลากหลายและเรียนรู้วัฒนธรรมของประเทศอื่นๆ ซึ่งวัฒนธรรมที่หลากหลายเหล่านี้จะส่งผลให้องค์กรมีบุคลากรที่มีสไตล์การทำงานที่หลากหลาย ได้แก่
4.1 สิงคโปร์ มีจุดแข็งในการทำงาน คือ ทักษะภาษาอังกฤษ มีความเชื่อมั่นในตนเองสูง มีความคิดเป็นระบบ มีพันธะสัญญากับสิ่งที่ต้องทำ สามารถประมวลความคิดได้ดี จำประเด็นได้เร็ว กล้าให้ความเห็น พร้อมทำตามหลักกติกาในการทำงานที่ได้กำหนดไว้ ซึ่งจุดแข็งเหล่านี้ ทำให้สิงคโปร์มีสไตล์หรือวัฒนธรรมในแบบที่มีความภูมิใจในตนเองสูงจนมองชาติอื่นในอาเซียนสู้ตนไม่ได้ ชอบให้ความเห็นหรือวิจารณ์กับทุกเรื่องแม้แต่เรื่องเล็กๆ การกำหนดทุกอย่างเป็นขาวดำ การที่ต้องทำตามกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด โดยไม่ยืดหยุ่นตามสาถานการณ์ที่เป็นจริง ทำให้บางครั้งถูกมองว่าแข็งมากเกินไป
4.2 มาเลเชีย เป็นชาติที่มีจุดแข็งในเรื่องภาษาอังกฤษ ซึ่งถือเป็นภาษาที่สองและใช้พูดกันโดยทั่วไป มีวิธีคิดและการทำงานที่เป็นระบบ มีความเป็นระเบียบ รักษาคำพูด เชื่อฟังคำสั่งแต่ก็กล้าให้ความเห็นต่อผู้บังคับบัญชา มีความยืดหยุ่นอยู่บ้างในบางสถานการณ์ สำหรับจุดที่ชาติอื่นต้องเข้าใจมาเลเชียในเรื่องกานทำงาน ได้แก่ มีความเป็นพวกพ้องสูง คนมาเลย์กลุ่มเชื้อสายมาลาอูจะเกาะกลุ่มกันเหนียวแน่นกว่าคนเชื้อสายอื่น ทำให้การตัดสินใจในบางเรื่องอาจลำเอียงได้ คนมาเลย์เชื้อสายมลายูจะมีทักษะด้านช่างวิศวกรรมมากกว่างานที่เป็นด้านตัวเลข คนมาเลย์เชื้อสายจีนถนัดเรื่องตัวเลข บัญชี การตลาด
4.3 อินโดนีเซีย มีจุดแข็งในการทำงาน คือ การทำตามที่สิ่งที่วางแผนไว้ได้ดี ไม่ก้าวร้าวมากนัก มีความอ่อนน้อมถ่อมตน ไม่ก้าวร้าวกับผู้บังคับบัญชา มีความเป็นศาสนิกชนที่ดี สำหรับสิ่งชาติอื่นต้องเข้าเรื่องการทำงานของอินโดนีเซีย ได้แก่ มักไม่ค่อยมีการคิดต่อยอด ความคิดสร้างสรรค์อาจมีน้อย การมอบหมายงานอาจต้องลงรายละเอียด บางคนเคร่งครัดในศาสนามาก ต้องละหมาดวันละ 5 ครั้ง ซึ่งอาจส่งผลต่อการทำงาน และข้อควรคำนึง คือ คนอินโดเชื้อสายอินโดและคนอินโดเชื้อจีนไม่สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างสนิทสนม
4.4 เวียดนาม มีจุดแข็งในการทำงาน คือ มีความอืด ความกล้า ไม่ย่อท้อ หนักเอาเบาสู้ มีทักษะในการหาทางออกหรือทางลัดในเวลาที่ทำงานแล้วเผชิญปัญหา มีวินัยส่วนตัว สนใจการหาความรู้เพื่อความก้าวหน้า ส่วนสิ่งที่ชาติอื่นต้องทำความเข้าใจการทำงานของชาวเวียดนาม คือ การหาแนวทางไปสู่เป้าหมายอาจเป็นตัวของตัวเองจนออกนอกกรอบหรือนอกหลักการ เป็นตัวของตัวเองจนดูเป็น “พวกหัวแข็ง” การทำงานของคนชาตินี้อาจทำให้ข้อมูลรั่วไหลได้ ถ้าหากขาดการถ่วงดุลและการตรวจสอบที่ดี
4.5 ฟิลิปปินส์ มีจุดแข็งในการทำงาน คือ มีทักษะภาษาอังกฤษ มีระบบคิดแบบตะวันตกที่เป็นเหตุเป็นผล สนใจใฝ่หาความรู้ใหม่ๆ เป็นคนไม่เคร่งเครียด มีความเป็นมิตร มีอารมณ์ขันคล้ายคนไทย สามารถสร้างบรรยากาศในการทำงานไม่ให้เคร่งเครียดมากเกินไปได้ และสิ่งที่คนชาติอื่นต้องทำความเข้าใจในการทำงานของคนฟิลิปปินส์ ได้แก่ เมื่อจะเอาความจริงจังเข้ามาจัดการหรือดำเนินการอาจมีปัญหา การรักความสนุกหรือสบายจนอาจทำให้ทิ้งงานกลางคันได้ การทำงานเป็นทีมอาจไม่ดีนัก ซึ่งคล้ายๆ กับลักษณะของคนไทย
4.6 กัมพูชา มีสไตล์การทำงานที่มีความอดทน ต้องการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เมื่อมีโอกาส มีความมุ่งมั่น ต้องการยกระดับฐานะของตนเอง ยอมรับสภาพ แต่พร้อมจะสู้หากคิดว่ากำลังถูกเอาเปรียบ ส่วนเรื่องที่ชาติอื่นต้องทำความเข้าใจกับชาตินี้ คือ มีความรู้สึกมีปมด้อย บางครั้งเกิดความก้าวร้าวลึกๆ มีแนวโน้มที่จะ “ปีนเกลียว” กับผู้บังคับบัญชาที่อ่อนน้อมมากเกินไป ยอมรับการทำงานกับหัวหน้าที่ใช้ภาวะผู้นำแบบ “อำนาจนิยม” มากกว่าแบบอื่น และบางครั้งมีการตัดการตัดสินใจแบบ “การไม่มีอะไรจะเสีย”
จากความหลากหลายเหล่านี้ ผู้บริหารต้อง “เข้าใจ” “เข้าถึง” และ “พัฒนา”
“เข้าใจ” คือ เข้าใจตนเอง เข้าใจผู้อื่น เข้าใจสภาพแวดล้อม วางความเชื่อ ทัศนคติ (Mindset) ให้ถูกทาง ยอมรับในความแตกต่าง
“เข้าถึง” คือ การเป็นฝ่ายเดินเข้าไปหามากกว่ารอให้เขาเข้ามาหา สร้างความสัมพันธ์ด้วยความจริงใจ และรับมือกับความหลากหลายอย่างเป็นธรรมชาติ
“พัฒนา” คือ การแก้ปัญหา การสร้างแรงบันดาลใจ การปรับปรุงและพัฒนา
ด้วยวัฒนธรรมที่หลากหลาย ผู้บริหารและ HR ต้องมองการณไกล มองไปถึงการเติบโตในอนาคตร่วมกัน หรือมองในภาพรวมที่ทั้งภูมิภาคมีความเชื่อมโยงกัน ซึ่งจะเกิดผลกระทบหรือเปลี่ยนแปลงทั้งภูมิภาค และเกิดขึ้นได้ทั้งในด้านดีและไม่ดี แต่ผู้บริหารและ HR ต้องเปิดใจรับกับความแตกต่างและพร้อมรับกับความเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น นอกจากนี้ต้องทุ่มเทเวลาให้กับงานและสร้างความสัมพันธ์แบบข้ามชาติ เหมือนที่มีเครือข่ายในไทย
สำหรับการเตรียมบุคลากรเข้าสู่การเป็นประชาคมอาเซียนนั้น นอกจากบุคลกรและผู้บริหารต้องเข้าใจความในความแตกต่างของชาติต่างๆ แล้ว บุคลากรต้องสามารถสื่อสารได้หลายภาษา โดยเฉพาะภาษาอังกฤษ และต้องมีความคล่องตัว เพื่อให้สามารถเคลื่อนย้ายไปยังประเทศอื่นในกลุ่มประเทศอาเซียนได้ รวมถึงบุคลากรต้องมีสุขภาพกายและใจที่แข็งแรงและพร้อมที่จะฝ่าฟันกับอุปสรรคทั้งปวงได้ ต้องมีความเชี่ยวชาญในวิชาชีพของตนอย่างลึกซึ้ง มีความรู้ที่เป็นสากล มีความรู้ด้านเทคโนโลยี มีความเช้าใจในวัฒนธรรมและกฎกติกาของประเทศอื่นๆ หรือประเทศที่บุคลากรขององค์กรต้องเข้าไปประจำหรือติดต่อประสานงาน ทั้งนี้เพื่อทำให้การปฏิบัติลุล่วงไปด้วยดี รวมถึง ต้องไม่มีข้อจำกัดเรื่องเวลาและสถานที่ทำงาน
5. “คน” ผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จขององค์กร (People Behind Organizational Capability)
เบื้องหลังความสำเร็จขององค์กร “คน” หรือ “บุคลากร” เป็นส่วนที่สำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมาย การก้าวเข้าสู่การเป็นประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) ก็เช่นเดียวกัน องค์กรจำเป็นต้องบริหารคนให้มีความพร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น บริษัท ไอบีเอ็ม จำกัด เป็นตัวอย่างหนึ่งของการบริหารคนที่มีวัฒนธรรมที่หลากหลาย และประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจ ซึ่งองค์กรต่างๆ สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับองค์กรของตนได้
บริษัท ไอบีเอ็ม จำกัด เป็นบริษัทที่ดำเนินธุรกิจมาหลายด้าน ตั้งแต่การจัดจำหน่ายคอมพิวเตอร์ จนกระทั้งในได้หันมาทำธุรกิจด้านที่ปรึกษา สำหรับการทำงานของพนักงาน จะมีประมาณ 50% เท่านั้นที่เข้ามาทำงานที่สำนักงาน (Office) ซึ่งทำให้เป็นที่แปลกใจของคนทั่วไปว่า การที่พนักงานไม่ได้เข้าไปนั่งทำงานที่สำนักงานทุกวัน แต่ทำไมเมื่อได้สัมผัสหรือติดต่อประสานงานกับคนที่ได้ขึ้นชื่อว่าเป็นคนของไอบีเอ็ม จึงรับรู้ได้ว่า นี่คือ “คนของไอบีเอ็ม”
จากคำถามข้างต้น ไอบีเอ็ม มาจาก “การสร้างวัฒนธรรมองค์กร” ที่ถ่ายทอดผ่านโปรแกรมในระบบไอที ซึ่งก่อนอื่นต้องทำให้พวกเขาภูมิใจในการเป็น IBMer มีความรับผดชอบในงาน คือ เมื่อสัญญาว่างานจะเสร็จเมื่อไหร่ ก็ต้องเสร็จเมื่อนั้น ในขณะเดียวกันวัฒนธรรมในองค์กรเต็มไปด้วยความเท่าเทียมกัน กล่าวคือ ไม่ว่าจะอายุเท่าไหร่ เพศไหน มาจากที่ไหน ก็มีโอกาสในการเติบโตและต้องได้รับเกียรติเท่ากัน ซึ่งแม้แต่ในใบสมัครของไอบีเอ็ม จะไม่ถามเพศ อายุ สถานะเชื้อชาติ สัญชาติ โสดหรือแต่งงานหรือหย่าร้าง ถ้าผู้ที่มาสมัครมีความสามารถมากพอ ก็รับเข้าทำงาน
การทำงานในองค์กร ไม่มีช่องว่างระหว่างตำแหน่ง เช่น คนที่ทำหน้าที่ขาย หรือ Salesman สามารถพูดคุยกับที่ปรึกษาของประธานบริษัทได้ ไม่ว่าจะอยู่ในประเทศใด หากทำงานและออนไลน์อยู่ ทุกคนสามารถพูดคุยกันได้ โดยไม่ต้องเกรงกลัวหรือหวั่นกลัวในความแตกต่างของความระดับชั้นหรืระดับตำแหน่ง นอกจากนี้ บรรยากาศในการนทำงานก็ไม่ตึงเครียด หรือไม่มีกฎเกณฑ์ที่รัดกุมจนพนักงานอึดอัด เช่น ในเวลางาน (ประมาณบ่ายสามโมง) สามารถไปรับลูกที่โรงเรียนได้ แต่ด้วยพันธะสัญญาที่มีต่อองค์กรและความเป็นพนักงานขององค์กร งานที่ได้รับมอบหมายก็ต้องเสร็จตามที่เวลาที่เพนักงานได้กำหนดไว้ด้วย
การที่พนักงานไม่จำเป็นต้องเข้ามาทำงานที่สำนักงาน ทั้งนี้ เป็นเพราะองค์กรเชื่อว่า ความมีประสิทธิภาพของพนักงานไม่ได้ขึ้นอยู่กับสถานที่ทำงาน ไม่ว่าพวกเขาทำงานอยู่ที่ไหน พวกเขาก็สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้น ที่ทำงานของพวกเขาจึงเป็นที่บ้านของพนักงานเองหรือบริษัทของลูกค้าก็ได้ ไม่จำเป็นต้องเป็นที่สำนักงานของบริษัท
สำหรับการเติบโตและการพัฒนาพนักงาน พวกเขาต้องสามารถวางแผนการเติบโตชองตนเองได้ เช่นภายในระยะเวลา 5 ปี พวกเขาต้องการทำอะไร หรืออยู่ในตำแหน่งอะไร
จากความสำเร็จหรือความเป็น IBMer อาจกล่าวได้ว่า ทั้งหมดนั้นขึ้นอยู่กับการสร้างวัฒนธรรมองค์กร และการถ่ายทอดหรือปลูกฝังความเป็น IBMer ให้กับพนักงานทุกคน ซึ่งส่งผลให้พนักงานทุกคนมีแนวทางในการดำเนินงาน มีความรับผิดชอบต่องาน ยอมรับในความหลาหลายทางวัฒนธรรม มองข้ามความแตกต่าง ทั้งทางเชื้อชาติ สัญชาติ ศาสนา พื้นที่ และเพศ และหันมาร่วมกันขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมายที่วางไว้
การเตรียมความพร้อมเพื่อเข้าไปสู่ AEC นั้น ประเทศไทยจำเป็นต้องเรียนรู้ถึงความแตกต่างทางวัฒนธรรมและรูปแบบหรือสไตล์การทำงานของไทยกับคนในชาติอื่นๆ โดยการเรียนรู้จะนำไปสู่การยอมรับในความแตกต่าง การปรับตัวเข้าหากัน รวมถึงนำเอาจุดแข็งของประเทศสมาชิกอาเซียนอื่นๆ มาเป็นแนวทางในการพัฒนาบุคลากรขององค์กรต่อไป ซึ่งนอกจากการเรียนรู้วัฒนธรรมที่แตกต่างของแต่ละประเทศแล้ว สิ่งหนึ่งที่สำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงนี้ คือ การพัฒนาศักยภาพของบุคลากร โยให้สามารถสื่อสารได้หลายภาษา และมีทักษะความสามารถที่ทัดเทียมกับคนชาติอื่นๆ อีกทั้ง การจ่ายค่าตอบแทนต้องไม่มีความเหมาะสม หรือไม่น้อยกว่าในประเทศอื่น ไม่เช่นนั้นแล้ว อาจทำให้คนที่มีความสามารถย้ายไปทำงานในประเทศที่มีค่าตอบแทนที่สูงกว่าได้ นอกจากนี้ การสร้างบรรยากาศในการที่ทำงานให้มีความเป็นกันเอง ไม่มีกฎเกณฑ์ที่เข้มงวดจนทำให้บุคลากรรู้สึกอึดอัดมากกินไป ก็ถือเป็นสิ่งที่จำเป็น เพราะสาเหตุการลาออกของบุคลากรส่วนใหญ่ คือ บรรยากาศในการทำงานที่ไม่พึงปรารถนา ดังนั้น การสร้างบรรยากาศในการทำงานที่เป็นกันเองและอบอุ่นจึงเป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่สำคัญ
การเตรียมความพร้อมเพื่อเข้าสู่ AEC ดังข้างต้นนั้นจะประสบความสำเร็จลงได้ ต้องอาศัยการยอมรับของผู้บริหารในทุกะดับและฝ่าย HR โดยกลุ่มคนเหล่านี้เป็นกลุ่มที่สามารถเอื้ออำนวยการดำเนินการต่างๆ ได้เป็นอย่างดี ทั้งด้านงบประมาณ กำลังคนและเวลา ตลอดจนการวางนโยบายให้บุคลากรในองค์กรทุกระดับยอมรับ และพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงและปฏิบัติตามด้วยความเต็มใจ
รวบรวมและสรุปโดย : พรหม กระเป๋าทอง
และ จุลัยวรรณ ด้วงโคตะ
ที่มา :
งานสัมมนา Thailand HR Forum 2012 ระหว่างวันที่ 12 – 13 มิถุนายน 2555 ณ โรงแรมเซ็นทาราแกรนด์ เซ็นทรัลลาดพร้าว กรุงเทพฯ
สถาบันพัฒนาบุคลากรการ ท่องเที่ยวแห่งชาติ กระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬา http://secretary.mots.go.th/person/ewt_news.php?nid=1544&filename=index
AEC ศูนย์ข้อมูลความรู้ ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน http://www.thai-aec.com/
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น