นางสาวสายฝน โป่งมะณี รหัส 5210125401003 เอกการจัดการทั่วไป ปี4

ทฤษฎีผู้นำที่เหมาะสมกับสถานการณ์และสิ่งแวดล้อมในปัจจุบัน
ทฤษฎีผลกระทบระหว่างบุคคลและสถานการณ์ (Personal & Situation Theory)
ภายหลังปี ค.ศ. 1930 นักทฤษฎีได้เริ่มต้นศึกษาเกี่ยวกับความมีประสิทธิภาพของภาวะผู้นำในลักษณะที่มีความซับซ้อนมากขึ้น ทฤษฎีนี้มีแนวความคิดว่าคุณลักษณะของผู้นำจะต้องมีความสัมพันธ์กับสถานการณ์ จึงจะทำให้เกิดภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ความเชื่อเบื้องหลังความคิดนี้คือลักษณะของสถานการณ์ใดๆก็ตามจะเป็นตัวกำหนดคุณลักษณะที่จำเป็นต่อความสำเร็จของภาวะผู้นำ ดังนั้นบุคคลที่มีลักษณะผู้นำตามทฤษฎีลักษณะผู้นำนั้น มิได้หมายความว่าจะเป็นผู้นำได้ทุกโอกาสหรือทุกสถานการณ์ ตัวอย่างเช่น ในสถานการณ์ที่กลุ่มต้องการความสนุกสนานรื่นเริงในโอกาสวันขึ้นปีใหม่ บุคคลที่มีรูปร่างสูงใหญ่ เฉลียวฉลาด สุขุมเยือกเย็น ความจำดี กล้าหาญ และอดทน ย่อมไม่เหมาะที่จะเป็นผู้นำเท่ากับบุคคลที่มีนิสัยร่าเริง ชอบสนุกสนาน ชอบดื่ม แม้รูปร่างไม่ใหญ่โตและสติปัญญาไม่สู้จะเฉลียวฉลาดนัก เพราะในสถานการณ์เช่นนี้ทุกคนในกลุ่มต้องการหาความสุขจากการสนุกสนานรื่นเริง

อ้างอิง : รองศาสตราจารย์สมคิด บางโม. องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ: วิทยพัฒน์, 2541.316 หน้า.

นางสาวนฤมล คำแหงพล รหัส 5130125401247 การจัดการทั่วไป รุ่น 19

สไตล์ของภาวะผู้นำที่ถูกพัฒนาขึ้นมาเพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์ใหม่ๆในยุคปัจจุบัน มี 4 รูปแบบ คือ ภาวะผู้นำแบบปฏิรูป (transformational leadership) ภาวะผู้นำแบบผู้สอนงาน (coaching leadership) ภาวะผู้นำแบบพิเศษ (super leadership) และภาวะผู้นำแบบผู้ประกอบการ (entrepreneurial leadership) ดังมีสาระสำคัญดังต่อไปนี้

1. ภาวะผู้นำแบบปฏิรูป (transformational leadership)

Karl W. Kuhnert และ Philip Lewis ได้ร่วมกันพัฒนาทฤษฎีภาวะผู้นำแบบปฏิรูป(Transformational Leadership) โดยมีสาระสำคัญของทฤษฎีที่ชี้ให้เห็นว่า ความสำเร็จในการสร้างแรงจูงใจขององค์การ เกิดขึ้นเนื่องจากความเชื่อของบุคลากรที่เชื่อมั่นต่อองค์การ ตลอดจนเกิดความภาคภูมิใจในค่านิยมเกี่ยวกับความเป็นธรรม และความมีศักดิ์ศรี ขององค์การ สไตล์ภาวะผู้นำแบบนี้จะสร้างสรรค์ ภารกิจใหม่ ๆ ขึ้นในองค์การส่งเสริมให้แสวงหาวิธีการใหม่ ๆ ในการแก้ปัญหา และส่งเสริมให้สมาชิกทุกคนขององค์การเกิดการเรียนรู้ และเป็นสไตล์ภาวะผู้นำที่มีลักษณะใกล้เคียงกับภาวะผู้นำแบบบารมี และภาวะผู้นำแบบการสร้างแรงจูงใจ

ผู้นำแบบปฏิรูป ต้องปฏิบัติภารกิจโดยใช้กลยุทธ์ ดังต่อไปนี้ คือ

1. ทำให้บุคลากรตระหนัก (awareness) ถึงปัญหาขององค์การ และผลที่เกิดขึ้นจากปัญหา โดยสมาชิกองค์การต้องมีความเข้าใจถึงปัญหาที่มีความสำคัญเร่งด่วนขององค์การ และจะต้องทราบด้วยว่าถ้าปัญหาดังกล่าวไม่สามารถแก้ไขให้สำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยดี จะเกิดผลในทางลบตามมาอย่างไรบ้าง

2.กำหนดวิสัยทัศน์ขององค์การ (create vision) โดยการกำหนดว่าองค์การควรเจริญเติบโตไปทิศทางใดในอนาคต สร้างความผูกพันและการยอมรับ ในวิสัยทัศน์ให้ครอบคลุมทั้งองค์การ และสนับสนุนให้เกิดความสะดวกสบายในการเปลี่ยนแปลงองค์การตามแนวทางที่กำหนดไว้ในวิสัยทัศน์

3. พัฒนากลยุทธ์ (strategy) ขององค์การ ให้เกิดขึ้นในกระบวนการเชิงกลยุทธ์ทั้งระบบขององค์การ ผู้บริหารในยุคปัจจุบันและอนาคต ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง ในองค์การเพราะแนวโน้มในอนาคต องค์การจะต้องเข้าสู่การแข่งขันในสภาพแวดล้อมของกิจการในยุคโลกาภิวัตน์ เป็นความจำเป็นที่การประยุกต์แนวความคิดของภาวะผู้นำแบบปฏิรูปจะกลายเป็นทางเลือกที่สำคัญขององค์การต่อไป



2. ภาวะผู้นำแบบผู้สอนงาน (coaching leadership)

Samuel Certo ได้นำเสนอแนวคิดว่า ภาวะผู้นำแบบผู้สอนงาน (coaching leadership) คือภาวะผู้นำ ที่ผู้บริหารให้คำแนะนำ แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาถึงวิธีการที่จะจัดการกับสถานการณ์ที่เป็นการท้าทายองค์การให้บรรลุผลสำเร็จได้ ส่วนแนวทางในการประยุกต์ต้องนำวิธีการจากการฝึกสอนกีฬามาปรับใช้



พฤติกรรมของภาวะผู้นำแบบสอนงาน (Coaching Behavior)

Pagonis เสนอแนวคิดที่เป็นพฤติกรรมกาสอนงานที่นำไปสู่ความสำเร็จ ดังนี้

1. การฟังด้วยความตั้งใจ (Listens Closely) ผู้นำแบบสอนงานพยายามจะมองปัญหาทั้งสองด้านกล่าวคือ จะต้องรวบรวมข้อความจริงจากสิ่งที่ผู้ใต้บังคับบัญชาพูด และขณะเดียวกันก็ต้องใส่ใจต่อความรู้สึก และอารมณ์ที่แอบแผงอยู่เบื้องหลังสิ่งที่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้แสดงออก ซึ่งถือว่าเป็นศิลปะการ

ฟังที่ดี และต้องไม่ตกหลุมพรางของผู้ใต้บังคับบัญชา



แผนภาพแสดง ลักษณะของภาวะผู้นำแบบผู้สอนงานที่มีประสิทธิผล



คุณลักษณะ เจตคติ หรือพฤติกรรม

(Trait, Attitude, of Behavior)

แผนปฏิบัติการในการปรับปรุงภาวะผู้นำ (Action Plan)


1. เอาใจใส่ความรู้สึกผู้อื่น (Empathy)

2. มีทักษะในการฟัง(Listening)

3.มีความสามารถในการมองผู้อื่นได้ทะลุปรุโปร่ง

(Insight)

4. มีกุศลโรบายทางากรทูตและมียุทธวิธี

(Diplomacy and tact)

5.มีความอดทนต่อผู้อื่น

6.สนใจจัดสวัสดิการให้บุคลากร (Welfare)

7. ไม่ทำตัวเป็นปฏิปักษ์ต่อผู้อื่น (Minimum

Hostility)

8. มีความเชื่อมั่นในตนเอง และมีความมั่นคงทาง

อารมณ์

9. ไม่ทำตัวเป็นคู่แข่งขันกับสมาชิกในทีมงาน

10.กระตือรือร้นในการพบปะกับบุคคล

1. จะต้องฝึกรับฟังความคิดเห็นและทำความเข้าใจผู้อื่น

2. ฝึกความอดทนในการฟังเป็นพิเศษ

3. ฝึกสังเกตบุคคลเมื่อแรกพบ แล้วขยายผลในโอกาส

ต่อไป

4. จะต้องศึกษาจากตำราและเอกสารเกี่ยวกับ

จรรยาบรรณและพิธีกรรมทางการทูต

5. จะต้องฝึกอดกลั้นและสงบสติอารมณ์(calm) เมื่อพบ

เห็นผู้อื่นกระทำผิด

6. เมื่อพบปะกับผู้ใต้บังคับบัญชา จะต้องฝึกวิเคราะห์

ว่าแต่ละคนควรจะได้รับบริการทางด้านใด

7. จะต้องตรวจเช็คตนเองว่า ทำไมจึงโกรธให้ผู้อื่นเป็นประจำ

8. จะต้องพยายามปรับปรุงบุคลิกภาพของตนเองในแต่ละด้าน

ให้ประสบผลสำเร็จ อย่างน้อยสัปดาห์ละครั้ง

9. จะต้องรักษาความเป็นหนึ่งเดียวของทีมงาน

10. จะต้องค้นหาส่วนที่ดีงามที่มีอยู่ในแต่ละบุคคล


ที่มา : ปรับปรุงจาก Samuel C.Certo, Modern Management, 7th ed, (Upper Saddle River, NJ:

Prentice-Hall International, 1998), p. 369.



2. สนับสนุนจูงใจพนักงาน (Gives Emotional Support) ผู้นำแบบสอนงานจะต้องให้กำลังใจพนักงานเพื่อจูงใจให้เขาทำงานให้องค์การประสบผลสำเร็จ

3. สามารถแสดงพฤติกรรมให้เป็นแบบอย่างแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างเหมาะสม (Show by Example)

ผู้นำแบบสอนงานสามารถแสดงวิธีการทำงาน ให้เป็นแบบอย่างแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างเหมาะสมและสามารถแสดงวิธีการแก้ปัญหาในการทำงาน หรือวิธีการแก้ปัญหาการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพแสดงให้เห็นว่าตนเองมีความเชี่ยวชาญและสร้างความไว้วางใจ (trust) และความนับถือ(respect) จากผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างมีกลยุทธ์



3.ภาวะผู้นำแบบพิเศษ (super leadership)

Charles C. Manz และ Henry P. Sims ได้นำเสนอ ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบพิเศษ (super leadership)” ซึ่งถือว่าเป็นวิธีการนำผู้อื่นโดยการแสดงให้เห็นว่า บุคคลจะสามารถนำตนเองได้อย่างไร กล่าวคือ ผู้นำแบบพิเศษจะประสบผลสำเร็จได้ ก็ต่อเมื่อพวกเขาสามารถพัฒนาผู้ตามให้เป็นบุคคลที่มีผลิตภาพสูงทำงานได้อย่างอิสระและต้องการให้ผู้นำเข้ามาควบคุมน้อยที่สุด

สำหรับความสำคัญอย่างยิ่งของผู้นำแบบพิเศษ คือ ความสามารถในการสอนให้ลูกน้องมีความสามารถในการคิดตามวิธีการของลูกน้องแต่ละคนพร้อมกับสามารถกระทำกิจกรรมต่างๆ ได้อย่างเป็นรูปธรรม และดำเนินการได้อย่างอิสระ ผู้นำแบบพิเศษจะพยายามส่งเสริมให้บุคลากรได้ขจัดความคิดและความเชื่อในทางที่ไม่ดีที่มีต่อองค์การและเพื่อนร่วมงานออกไปจากกระบวนการคิด พร้อมกับให้ทดแทนความคิดและความเชื่อดังกล่าวด้วยความเชื่อในทางบวกและเป็นรูปธรรม นอกจากนี้ ผู้นำแบบพิเศษยังต้องสร้างความเชื่อมั่นในตนเองให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยวิธีการยอมรับพวกเขาอย่างจริงใจ ยอมรับว่าผู้ใต้บังคับบัญชามีศักยภาพเพียงพอและพร้อมที่จะเผชิญกับสิ่งท้าทายต่างๆ ขององค์การในสถานการณ์การทำงาน



4.ภาวะผู้นำแบบผู้ประกอบการ (entrepreneurial leadership)

ภาวะผู้นำแบบผู้ประกอบการอยู่บนพื้นฐานที่ว่า ผู้นำเป็นนายจ้างของตนเอง ผู้นำตามทฤษฎีนี้มี

ความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์การในการแก้ปัญหาวิกฤติ โดยต้องดำเนินการเสมือนว่าเขาเป็นผู้ที่มีความเสี่ยงในทางการเงินสูงในการลงทุน แต่ก็อาจจะทำกำไรได้อย่างสูง ถ้าอีกฝ่ายเกิดการพ่ายแพ้ไป ความคิดพลาดที่เกิดขึ้นในแต่ละครั้ง ถือว่ามีความสำคัญยิ่งต่อองค์การ

นายวิทวัชร ยัสพันธุ์ รหัส 5210125401074 เอกการจัดการทั่วไป

การพัฒนาองค์การมุ่งเน้นที่การสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพสำหรับองค์การ

เหตุที่การพัฒนาองค์การต้องมุ่งเน้นที่การสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ มีสาเหตุสืบเนื่องมาจากคติฐานดังต่อไปนี้ คือ

1. ความสำเร็จขององค์การประเภทต่างๆ ทุกประเภทบนโลกปัจจุบันนี้มีผลสืบเนื่องมาจากประสิทธิภาพของทีมงานขององค์การนั้นๆ

2. วัฒนธรรมของทีมงานมีอิทธิพลอย่างสูงต่อพฤติกรรมของปัจเจกชน

3. การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม กระบวนการ วิธีการทำงานของกลุ่มทีมงานตลอดจนแบบแผนความสัมพันธ์ภายในกลุ่มทีมงานและระหว่างกลุ่มทีมงานจะเป็นวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์การอย่างถาวร

คติฐานดังกล่าวเบื้องต้นทั้งสามประการนี้เป็นคติฐานของเบลค เมาทัน เชปปาร์ด โฮโรวิทซ์ และแมกเกรเกอร์ ซึ่งเป็นกลุ่มของผู้ให้กำเนิดสาขาวิชาการพัฒนาองค์การ

การทดลองในห้องปฏิบัติการและกระบวนการกลุ่มสัมพันธ์เป็นเทคนิคหนึ่งที่ช่วยสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับพลวัตของกลุ่ม และช่วยสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับการพัฒนาทีมงานที่มีประสิทธิภาพ รากฐานความเชื่อเกี่ยวกับพลังของกลุ่มหรือทีมงานที่มีประสิทธิภาพนี้มีพื้นฐานมาจากหลายสาขาวิชา เช่น มานุษยวิทยา สังคมวิทยา ทฤษฎีองค์การและจิตวิทยาสังคม

ไลเคิร์ท ได้ให้ข้อคิดเห็นว่า “การที่สมาชิกของกลุ่มจะปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้น จะต้องมีข้อบังคับเบื้องต้นว่าทีมงานหรือกลุ่มต้องทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเสียก่อน”

ไลเคิร์ทมีความเชื่อว่าวัฒนธรรมของทีมงานมีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของสมาชิกของทีมงาน

ดังนั้น การยอมรับความสำคัญของพลังกลุ่มหรือทีมงานจึงเป็นปัจจัยที่สำคัญในการเพิ่มพูนประสิทธิภาพของปัจเจกชนและองค์การ ซึ่งกลายมาเป็นเนื้อหาสาระที่สำคัญของการพัฒนาองค์การทั้งทางภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติ

อ้างอิง หนังสือการพัฒนาองค์การ โดยสำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช พ.ศ.2530

นางสาวหทัยทิพย์ พรายแก้ว รหัส 5210125401070 การจัดการทั่วไปปี 4

แนวคิดของการพัฒนาองค์การในแง่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์การ

ซึ่งครอบคลุมถึงปฏิสัมพันธ์ของพฤติกรรมต่างๆในองค์การ บรรทัดฐาน ความรู้สึก ความเชื่อ ทัศนคติ ค่านิยมและเทคโนโลยี (เทคโนโลยีในที่นี้หมายถึง วิธีการ กระบวนการและเครื่องมือที่ใช้ในองค์การ ซึ่งโดยนัยแห่งการพัฒนาองค์การนั้น การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีมักเป็นผลสืบเนื่องมาจากการพัฒนาองค์การ การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีไม่ใช่เป็นสาเหตุที่ต้องการพัฒนาองค์การ)

การพัฒนาองค์การเพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์การเป็นความพยายามที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งระบบ ซึ่งมีความหมายรวมถึงระบบขององค์การที่เป็นทางการ (Formal System) และระบบขององค์การที่ไม่เป็นทางการ (Informal System)

ระบบขององค์การที่ไม่เป็นทางการ (Informal System ) มีองค์ประกอบ เช่น การรับรู้ (Perceptions) ทัศนคติ (Attitudes) ความรู้สึก (Feelings) อันได้แก่ ความโกรธ ความกลัว ความรักใคร่ชอบพอและความสิ้นหวัง เป็นต้น ค่านิยม (Values) ความเชื่อ (Beliefs) การปฏิสัมพันธ์อย่างไม่เป็นทางการ (Informal Interactions) และบรรทัดฐานของกลุ่ม (Group Norms) เหล่านี้เป็นต้น ส่วนลักษณะของระบบที่เป็นทางการขององค์การ (Formal System) นั้นหมายถึง ข้อกำหนดที่มีการประกาศออกมาอย่างเป็นทางการและเปิดเผย เช่น วัตถุประสงค์ขององค์การ (Organizational Goals) โครงสร้างขององค์การ (Organizational Structure) นโยบายและแนวทางปฏิบัติ (Organizational Policies and Procedures) เทคโนโลยี (Technology) ผลผลิต (Products) และทรัพยากรด้านการเงิน (Financial Resources) ขององค์การ เหล่านี้เป็นต้น

เวนเดลล์ แอล เฟรนซ์ (Wendell L. French) และ ซีซิล เอช เบลล์ (Cecil H. Bell) ได้อธิบายเปรียบเทียบระบบขององค์การที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการขององค์การว่าเปรียบเสมือนภูเขาน้ำแข็ง ส่วนของภูเขาน้ำแข็งที่มักจมอยู่ใต้ผิวน้ำ คือระบบขององค์การที่ไม่เป็นทางการ ซึ่งผู้บริหารมักจะไม่ได้คำนึงถึงเท่ากับระบบขององค์การที่เป็นทางการ เฟรนซ์และเบลล์เปรียบเทียบระบบขององค์การที่เป็นทางการเสมือนส่วนบนของภูเขาที่ลอยขึ้นอย่างเปิดเผยเหนือน้ำ นอกจากนี้ เฟรนซ์ และ เบลล์ ให้ข้อสังเกตว่าเมื่อการพัฒนาองค์การได้เป็นที่ยอมรับอย่างเป็นทางการจากระบบขององค์การที่เป็นทางการเรียบร้อยแล้ว ระบบขององค์การที่ไม่เป็นทางการกลับเป็นจุดเริ่มต้นที่การพัฒนาองค์การ ต้องให้ความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง โดยเฉพาะองค์ประกอบด้านทัศนคติ ความรู้สึก ความเชื่อ และค่านิยมขององค์การที่ไม่เป็นทางการ

อ้างอิง หนังสือการพัฒนาองค์การ จัดพิมพ์โดย สำนักพิมพ์ มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช พ.ศ. 2530

นางสาวนพมาศ พิณทมร รหัส 5210125401067 เอกการจัดการทั่วไป

บทที่ 5 ทฤษฎีความเป็นผู้นำ ติณ ปรัชญพฤทธิ์ ได้กล่าวถึงความเป็นผู้นำนั้นมีทฤษฎีความเป็นผู้นำที่สำคัญดังนี้
1. Great-man Theories ทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ เชื้อว่าผู้นำมีลักษะพิเศษบางประการที่ผู้ตามไม่มี ซึ่งรวมถึง พลังกาย พลังสมอง และพลังศีลธรรม ที่สืบเนื่องมาจากพันธุกรรมและสภาพแวดล้อมแต่ละยุคสมัย
2. Environmental Theories ทฤษฎีสภาพแวดล้อม ทฤษฎีนี้เชื้อว่าบุคคลที่จะเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมกล่าวคือ ผู้นำจะเป็นผู้สามารถแก้ปัญหาในยามวิกฤตได้ซึ่งสอดคล้องกับแนวติดของ Ross and Hendry, 1958) สถานการณ์ที่กลุ่มเผชิญอยู่ก่อให้เกิดผู้นำได้
3. Personal Situational Theories ทฤษฎีบุคคลและสถานการณ์ โดยมีความเชื้อที่ว่าผู้นำเกิดจากลักษณะพิเศษ ผู้ตาม และสถานการณ์ หมายความว่าผู้นำ แต่ละคนจะต้องมีคุณลักษณะที่เด่นชัด และจำเป็นจะต้องศึกษาสถานการณ์ที่กำลังเผชิญอยู่ และพันธุกรรมไม่สามารถอธิบายความเป็นผู้นำได้
4. Interaction Expectation Theories ทฤษฎีปฏิสัมพันธ์และความคาดหวัง มีความเชื่อว่า การเป็นผู้นำเกิดจากปฏิกิริยาโต้ตอบและความคาดหวังระหว่าสมาชิกภายในกลุ่ม ผู้นำต้องเป็นผู้ริเริ่มไดสอดคล้องกับสถานการณ์ ซึ่งอาจมองตามอำนาจตามตำแหน่ง มากหรือน้อย สถานการณ์กลุ่มก็แตกต่างกัน ภารกิจของกลุ่มเป็นงานของกลุ่มที่จะต้องทำให้สำเร็จ งานเหล่านี้จะยากง่ายแตกต่างกัน และความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม หากผู้นำเป็นที่ยอมรับและมีความสามารถตามที่คาดหวังการติดต่อสัมพันธ์ภายในกลุ่มก็จะเป็นไปด้วยดี
5. Humanistic Theories ทฤษฎีมนุษยนิยม เป็นการมุ่งพัฒนาองค์การให้มีประสิทธิผลและมีความเป็นปึกแผ่น ผู้นำจะต้องให้ผู้ร่วมงานมีอิสระและเสรี เพื่อที่จะปฏิบัติงานสนองความต้องการของตนเองและองค์การ ซึ่งมนุษย์ต้องการแรงจูงใจในการทำงาน มีความต้องการ ความคาดหวังและ ความตั้งใจ ในขณะเดียวกันก็ต้องมีการควบคุมให้เป็นระเบียบ และต้องปรับปรุงสภาพแวดล้อมให้เอื้ออำนวยต่อธรรมชาติของมนุษย์อย่างเต็มที่
6.Exchange Theories ทฤษฎีการแลกเปลี่ยน เชื่อว่าการที่ผู้ตามยินดีคล้อยตามผู้นำเพราะต่างก็มีผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน กล่าวคือการที่สมาชิกคนใดในกลุ่มได้รับการยกย่องให้เป็นผู้นำ จะทำให้ผู้นั้นรู้สึกว่าตนได้รับรางวัลและผลประโยชน์ ซึ่งมีผลต่อสมาชิกอื่นๆ มีความพอใจและยอมรับ

อ้างอิง: http://www.oknation.net

น.ส.ภาณีนุช ปิยภานีกุล 5210125401014 การจัดการทั่วไป ปี4

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
ความรู้ทางด้านเศรษฐศาสตร์อยู่รอบตัวเราทุกหนทุกแห่ง ไม่มีบริษัทใดที่หลีกเลี่ยงปัจจัย
จากสภาพแวดล้อมที่ก่อให้เกิดอุปสรรคคุกคามและโอกาสได้
นักวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของ IC&M จะมุ่งเป้าไปที่ประเด็นจากสภาพแวดล้อมที่มีนัยสำคัญต่อองค์กรของคุณ IC&M จะช่วยคุณในเรื่องการเก็บรวบรวมข้อมูล และติดตามดูแลองค์กรของคุณ และประเมินผลกระทบของปัจจัยจากสภาพแวดล้อม และเพื่อรวมกันเข้าเป็นกลยุทธ์
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกของ IC&M จะวิเคราะห์ปัญหาที่ส่งผลกระทบกับกลยุทธ์ทางด้านการตลาดขององค์กร เช่น ปัจจัยทางด้านสังคมวัฒนธรรม ประเด็นทางด้านกฎหมาย และการแข่งขันกันในตลาด การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นการวิเคราะห์ที่เกี่ยวข้องกันระหว่างองค์กรของคุณและสภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อกำหนดและทำความเข้าใจการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากภายนอก เราจะแยกการเปลี่ยนแปลงออกเป็นโอกาส และ อุปสรรคคุกคาม โอกาสคือช่องทางในการสร้างความเติบโตให้ธุรกิจ ขณะที่อุปสรรคคุกคาม คือภัยท้าทายต่อการทำงาน ผู้จัดการจึงมีภาระที่จะต้องทำความเข้าใจและหากำไรจากโอกาสภายนอก และต้องระวังในอุปสรรคคุกคามที่อาจจะทำให้ประสบผลสำเร็จหรือล้มเหลวได้
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของ IC&M เป็นการวิเคราะห์ในด้านทรัพยากร ความสามารถในการแข่งขัน และความสามารถในด้านอื่นๆ ขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญของ IC&M จะเฝ้าดูปัจจัยเหล่านี้ภายในองค์กรของคุณ และจะทำการวิเคราะห์เชิงลึกในเรื่อง การดำเนินงานภายใน วัฒนธรรม โครงสร้าง บุคคลากร ทรัพยากรทางกายภาพ และเทคโนโลยี
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในนั้นตรงกันข้ามกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก มันทำให้เราทราบถึงตำแหน่งของการแข่งขัน รวมทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนที่เกี่ยวพันกันขององค์กร จุดแข็งทำให้คุณกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญในแวดวงธุรกิจของคุณ ขณะที่จุดอ่อนทำให้คุณขาดความชำนาญการ ทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนทำให้คุณเข้าใจถึงผลดีและผลเสียจากการแข่งขัน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของ IC&M จะช่วยให้คุณเพิ่มประโยชน์จากจุดแข็งและพิชิตจุดอ่อน


อ้างอิงจาก www.idealconsultancy.com