น.ส.อัญชลี คำประชม รหัส 5210125401058 เอกการจัดการทั่วไป ภาคปกติ

บทที่ 11

การบริหารจัดการธุรกิจสีเขียวและการวิเคราะห์ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม และคุณภาพชีวิต

ส่งเสริมมาตรการ Greening supply chain

            ได้มีการส่งเสริมผ่านการสัมมนาและฝึกอบรมให้แก่ภาคธุรกิจไทยให้เห็นความสำคัญในการส่งเสริมให้คู่ค้าใส่ใจในการจัดการสิ่งแวดล้อมและมลพิษจากการประกอบธุรกิจ นอกจากนี้ได้ทำการศึกษาและวิจัยในประเทศและต่างประเทศ เพื่อทราบสถานการณ์การดำเนินงานในด้านนี้ และร่วมกันนำเสนอนโยบายและมาตรการที่เหมาะสมให้แก่หน่วยงานรัฐ

จัดทำแผนแม่บทการช่วยเหลือระหว่างรัฐบาลไทยและรัฐบาลญี่ปุ่น

            สถาบันได้จัดทำ Master Plan of the Green Partnership Plan ใน 2 แผน คือระหว่างปี พ.ศ. 2544-2548 (ค.ศ. 2001-2005) และปี พ.ศ. 2549-2553 (ค.ศ. 2006-2010) เพื่อกำหนดกรอบความร่วมมือระหว่างประเทศไทยและประเทศญี่ปุ่นในการจัดการสิ่งแวดล้อมและอุตสาหกรรม

การจัดการสิ่งแวดล้อมในภูมิภาค

            การดำเนินงานด้านความร่วมมือระหว่างประเทศ สถาบันได้ร่วมกับองค์กรวิจัยของประเทศต่างๆ หลายโครงการและได้ร่วมทีมประเมินงานวิจัยและภาคสนามในหลายประเทศ เพื่อมุ่งเน้นให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กระบวนการทำงาน การประสานงาน และการควบคุมการทำงานโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์ โดยตัวอย่างงานวิจัยระหว่างประเทศที่สำคัญ เช่น

            ในปี พ.ศ. 2547-2552 ได้ทำงานร่วมกับองค์กรวิจัยของประเทศต่างๆ เช่น ฟิลิปปินส์ อินเดีย อินโดนีเซีย เวียดนาม มาเลเซีย ญี่ปุ่น จีน บังคลาเทศ ภายใต้การสนับสนุนงบประมาณของ Institute for Global Environmental Strategies (IGES) ในการทำงานวิจัยประเด็นการค้าและสิ่งแวดล้อมระดับเอเชีย-แปซิฟิค (ในภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิก) โดยศึกษาถึงการรีไซเคิล SME ระบบข้อมูล พลังงาน การเปิดการค้าเสรี เป็นต้น

            ในปี พ.ศ. 2551 ทำงานร่วมกับธนาคารเพื่อการพัฒนาเอเชีย (Asian Development Bank: ADB) และ The Energy and Resources Institute (TERI) ในเรื่อง Energy and climate change โดยร่วมกับองค์กรวิจัยในประเทศอินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ จีน และญี่ปุ่น โดยสถาบันรับผิดชอบงานวิจัยใน 5 ประเทศ คือ เวียดนาม ลาว พม่า กัมพูชา และไทย

            ในปี พ.ศ. 2552 ทำงานร่วมกับ ADB และ TERI ในเรื่อง Technology Transfer เพื่อเตรียมการเจรจาในการประชุมอนุสัญญาสหประชาชาติว่าด้วยการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (UNFCCC: COP 15 Negotiation) ณ กรุงโคเปนเฮเก็น ประเทศเดนมาร์ก ร่วมกับองค์กรวิจัยในประเทศอินเดีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ จีน และ ญี่ปุ่น

ตัวอย่างธุรกิจที่สามารถบริหารจัดการธุรกิจสีเขียว

            จานชามจากชานอ้อย ชูคุณสมบัติย่อยสลายใน 45 วัน ใช้กับเตาไมโครเวฟได้โดยไม่มีสารก่อมะเร็งจานชามรวมถึงแก้วน้ำและกล่องบรรจุอาหารจากชานอ้อยนี้เป็นผลิตภัณฑ์จากบริษัท บรรจุภัณฑ์เพื่อสิ่งแวดล้อม จำกัด บริษัทร่วมทุนระหว่างภาคเอกชน กับสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (สนช.) กระทรวงวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี และสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) ถือเป็นที่แห่งแรกในประเทศ ที่ผลิตบรรจุภัณฑ์เพื่อสิ่งแวดล้อม
          นายแพทย์วีรฉัตรกิตติรัตนไพบูลย์ กรรมการผู้จัดการบริษัท บรรจุภัณฑ์เพื่อสิ่งแวดล้อม จำกัด จ.ชัยนาท กล่าวว่า บริษัทจัดตั้งมาแล้ว 2 ปี และอยู่ระหว่างทดลองตลาดในช่วงปีที่ 3 กำลังการผลิตอยู่ที่ 200 ล้านชิ้นต่อปี ใช้เยื่อชานอ้อย 3,000 ตันต่อปี จากโรงงานผลิตเยื่อกระดาษวาดเขียน ทิชชูแบบหยาบและผ้าอนามัย ราคาขายของบรรจุภัณฑ์ชานอ้อยจะแพงกว่ากล่องโฟมบรรจุอาหารแต่ก็ถูกกว่าพลาสติกประมาณ 20% และเมื่อเทียบคุณสมบัติแล้วบรรจุภัณฑ์จากชานอ้อยเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม 100%
          บรรจุภัณฑ์ชานอ้อยสามารถทนร้อนจัดและเย็นจัดที่อุณหภูมิ -40 ถึง 250 องศาเซลเซียสจึงนำเข้าช่องแช่แข็งและอบในเตาอบหรือไมโครเวฟได้ ทั้งยังทนน้ำร้อน และน้ำมันขณะตั้งไว้ภายนอกได้ 150 องศาเซลเซียส โดยไม่ก่อให้เกิดสารก่อมะเร็ง ต่างจากกล่องโฟมบรรจุอาหาร ที่จะหลอมละลายเมื่อได้รับความร้อนและไขมัน
      ด้านการย่อยสลายทางศูนย์เทคโนโลยีโลหะและวัสดุแห่งชาติ (เอ็มเทค) ทดสอบแล้วระบุว่าสามารถย่อยสลายหมดเกลี้ยงใน 45 วัน หลังจากฝังกลบในดิน และย่อยสลายได้เร็วขึ้นภายใน 31 วัน หากฝังกลบพร้อมกับเศษอาหารที่เหลือติดอยู่ เนื่องจากแบคทีเรียในอาหาร กอปรกับความร้อนและความชื้นในดิน ช่วยเพิ่มคุณสมบัติการย่อยได้ดีขึ้น
          บรรจุภัณฑ์จากชานอ้อยสามารถขึ้นรูปได้ตามที่ต้องการเก็บได้นาน 10 ปี ผลิตภัณฑ์มีสีน้ำตาลอ่อนตามสีชานอ้อยธรรมชาติ เพราะการผลิตไม่ใช้สารคลอรีนในการฟอกสี ปัจจุบันบริษัทผลิตเป็น จาน ชาม ถาด ถ้วยขนาดต่างๆ กว่า 26 แบบ ซึ่งกว่า 80% ส่งออกต่างประเทศ โดยตลาดหลักคือ สหรัฐ อังกฤษ ออสเตรเลีย และญี่ปุ่น

ที่มา : หนังสือพิมพ์ คม ชัด ลึก, ฉบับบวันที่ 11 มิถุนายน 2551

น.ส.อัญชลี คำประชม รหัส 5210125401058 เอกการจัดการทั่วไป ภาคปกติ

บทที่ 10

การแข่งขันในตลาดโลกและการปรับตัวเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน
                การเสริมสร้างองค์กรให้แข็งแกร่ง  มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในยุคของการแข่งขันทางธุรกิจ  ผู้นำหรือผู้บริหารขององค์กรที่บทบาทสำคัญ และได้รับการสนับสนุนจากพนักงานระดับปฏิบัติการ  การได้เปรียบในการแข่งขันจะเกิดขึ้นได้  ผู้นำหรือผู้บริหารจำเป็นต้องมีแนวทางในการดำเนินงานที่มีความชัดเจน  โดยเริ่มจากการกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) การกำหนดเป้าหมาย (Goals) การกำหนดคุณค่าและความเชื่อร่วมกัน (Value and Belief) และการกำหนดกลยุทธ์ (Strategies) บทบาทพนักงานระดับปฏิบัติการเป็นบทบาทของการสนับสนุนและประสานงาน ทำให้เกิดแนวทางการปฏิบัติ มีรายละเอียดดังนี้
เมื่อกล่าวถึงการสร้างความเป็นผู้นำขององค์กรคนส่วนมากจะมีความเข้าใจว่าเป็นบทบาทของผู้นำหรือผู้บริหารขององค์กรเพียงฝ่ายเดียวที่จะทำให้องค์กรมีความแข็งแกร่ง และการได้เปรียบทางการแข่งขันทางธุรกิจ ซึ่งก็มีส่วนที่ถูกต้องส่วนหนึ่ง  แต่ถ้าหากขาดการสนับสนุนจากบทบาทการปฏิบัติงานของพนักงานระดับปฏิบัติการแล้ว   ความแข็งแกร่งและการได้เปรียบทางการแข่งขันทางธุรกิจก็อาจจะเกิดขึ้นได้ยาก  ดังนั้น  การประสานกันระหว่างบทบาทของผู้นำกับบทบาทของพนักงานระดับปฏิบัติการ  ย่อมเป็นหนทางที่จะก่อให้เกิดความสำเร็จอย่างแน่นอนแต่ทั้งนี้บทบาทของผู้นำหรือผู้บริหารจำเป็นต้องมีแนวทางในการดำเนินงานที่มีความชัดเจน  โดยเริ่มจากการที่ผู้นำหรือผู้บริหารจะต้องมีการกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) การกำหนดเป้าหมาย (Goals) การกำหนดคุณค่าและความเชื่อร่วมกัน (Value and Belief) และการกำหนดกลยุทธ์ (Strategies) ในด้านบทบาทของพนักงานระดับปฏิบัติการเป็นบทบาทของการสนับสนุนและประสานงาน  ทำให้เกิดแนวทางการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม   ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้
1.  บทบาทของผู้นำหรือผู้บริหาร  การประสบความสำเร็จของการที่จะทำให้องค์กรเป็นผู้นำทางธุรกิจ   และสามารถแข่งขันกับคู่แข่งขันทางธุรกิจได้เป็นอย่างดี  ผู้นำหรือผู้บริหารจำเป็นต้องมีความเฉลียวฉลาด  ทั้งระดับสติปัญญาและระดับวุฒิภาวะทางอารมณ์  ซึ่งจะเป็นแนวทางที่จะทำให้กำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ได้อย่างชัดเจนและมีประสิทธิภาพผู้นำหรือผู้บริหารจะบริหารจะต้องใช้แนวคิดที่แนวทางขององค์กร นำไปสู่ความสำเร็จ 

ตัวอย่างบริษัทที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

ความได้เปรียบจากการเป็นผู้เข้าสู่ตลาดรายแรก (customer market advantage) 

ประเด็นแรกที่องค์กรจะต้องให้ความสำคัญคือการสร้างตลาดใหม่หรือเป็นผู้คิดริเริ่มใหม่ ๆ ให้กับลูกค้าซึ่งการริเริ่มในสิ่งที่คู่แข่งยังไม่สามารถทำได้นั้น

จะทำให้องค์กรปราศจากการแข่งขันซึ่งนับได้ว่าเป็นความได้เปรียบอย่างดีเยี่ยมและเป็นจุดเริ่มต้นแห่งความสำเร็จในอนาคต เช่น Xerox  ได้ริเริ่มทำธุรกิจการถ่ายเอกสารเป็นเจ้าแรก  ลักษณะการทำธุรกิจของ  Xerox จึงมีความโดดเด่นเป็นพิเศษภายใต้การจดทะเบียนขอสิทธิบัตร  ด้วยเหตุนี้เองการตลาดของ  Xerox จึงมีความแตกต่างในด้านการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีความโดดเด่นและเหนือกว่าและไม่มีองค์กรใดสามารถทำธุรกิจได้เหมือนกับ Xerox อาจกล่าวได้ว่าเป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งในเรื่องการเข้าสู่การตลาดเป็นรายแรก

2.  ความได้เปรียบในการนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่โดดเด่นกว่าคู่แข่ง (product and service advantage) องค์กรใดก็ตามที่สามารถตอบสนองต่อความพึงพอใจของผู้บริโภคที่มีความโดดเด่น  องค์กรนั้นถือได้ว่าเป็นองค์กรที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง  ซึ่งการสร้างความแตกต่างนี้หากจะมองย้อนกลับไปในอดีตแล้ว  เราจะพบว่าองค์กรหลายแห่งได้ใช้กลยุทธ์นี้มานานแล้ว  และมีการพัฒนาไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว  เช่น  Samsung  เป็นบริษัทที่จะหน่ายโทรศัพท์เคลื่อนที่หรือมือถือที่เน้นรูปแบบ  สีสัน  และความทันสมัยของรูปลักษณ์ภายนอก  โดยเฉพาะอย่างยิ่งหน้าจอสีที่มีความคมชัดกว่ายี่ห้ออื่น ส่งผลให้มือถือของ Samsung มีความโดดเด่นและไม่เหมือนคู่แข่งขันรายอื่น  อย่างไรก็ตาม  ข้อด้อยของกลยุทธ์นี้ก็คือคู่แข่งขันสามารถลอกเลียนแบบได้ง่าย  ด้วยเหตุนี้  องค์กรที่ใช้กลยุทธ์ดังกล่าวจะต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนเองอยู่เสมอเพื่อให้ก้าวล้ำกว่าของคู่แข่ง

สรุป 
                    องค์กรควรที่จะพิจารณาพื้นฐานขององค์กร  ว่าจะสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้หรือไม่  โดยการพิจารณาพื้นฐานขององค์กร ว่าจะสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้หรือไม่  โดยการพิจารณาจากทรัพยากรที่มีอยู่  ไม่ว่าจะเป็นเงินทุน  บุคลากร ผลิตภัณฑ์  หรือชื่อเสียงขององค์กร  และดูว่าสิ่งเหล่านี้จะสามารถส่งเสริมให้องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้อย่างไร สิ่งที่องค์กรควรทำ  ก็คือการสร้างระบบวิเคราะห์สถานการณ์ทางการตลาดควบคู่กันไป  องค์กรใดที่สามารถทำได้องค์กรนั้นก็จะสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้อย่างง่ายดาย

ที่มา : นวัตกรรม : กลยุทธ์สู่การแข่งขันระดับโลก” สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ กรุงเทพฯ, มิถุนายน 2546.

น.ส.อัญชลี คำประชม รหัส 5210125401058 เอกการจัดการทั่วไป ภาคปกติ

บทที่ 9

การบริหารการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาอย่างยั่งยืน

ตัวอย่างการพัฒนาอย่างยั่งยืนของเชลล์

วิธีการของเราที่จะก้าวไปสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืน (SD) มีผลต่อการเลือกการลงทุน ผลิตภัณฑ์ของเรา และวิธีการปฏิบัติงานของเรา
ผลิตภัณฑ์: เราจัดหาพลังงานที่ทุกคนต้องการ เราช่วยลดผลกระทบโดยการผลิตผลิตภัณฑ์ที่สะอาดมากขึ้น ก๊าซธรรมชาติที่เผาไหม้สะอาดมากขึ้น เชื้อเพลิงชีวภาพที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น และเชื้อเพลิงที่ช่วยให้ลูกค้าใช้เชื้อเพลิงได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและลดการปล่อยมลพิษ
 การปฏิบัติงาน: เราทำงานเพื่อสร้างโครงการและดำเนินงานโรงงานของเราในลักษณะที่สร้างประโยชน์ต่อสังคมอย่างต่อเนื่อง เช่น การจ้างงานพนักงานในท้องถิ่น การใช้ผู้รับเหมาและผู้จัดหาสินค้าและบริการในท้องถิ่น และการกำหนดตัวอย่างที่ดีจากแนวปฏิบัติและจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ

เพื่อลดผลกระทบจากการปฏิบัติงานของเราที่มีต่อสิ่งแวดล้อมและสังคม เราจึงต้องทำงานอย่างหนักเพื่อปกป้องสุขภาพและความปลอดภัยของพนักงานและชุมชนใกล้เคียง ลดการหยุดชะงักของการดำเนินงานในชุมชน ลดการปล่อยมลพิษ และลดผลกระทบต่อความหลากหลายทางชีวภาพ ตลอดจนการลดการใช้พลังงาน น้ำ และทรัพยากรอื่นๆ 

บุคลากร: ประสบการณ์ ความคิดสร้างสรรค์ และทักษะของบุคลากร ช่วยให้เราแข่งขันในตลาดได้อย่างประสบความสำเร็จ และตอบรับความท้าทายด้านพลังงาน เราสร้างสมดุลระหว่างผลประโยชน์ระยะสั้นและระยะยาว และผนวกรวมความห่วงใยและใส่ใจต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมเข้าไว้ในการตัดสินใจของเรา สิ่งเหล่านี้ถูกรวมไว้ในหลักการดำเนินธุรกิจของเรามาตั้งแต่ปี 1997

อ้างอิงมาจาก: http://www.shell.co.th

น.ส.อัญชลี คำประชม รหัส 5210125401058 เอกการจัดการทั่วไป ภาคปกติ

บทที่ 8

เทคนิคในการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย

แนวความคิดเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล
             การบริหารงานบุคคล นับเป็นองค์ประกอบที่สำคัญอย่างยิ่งต่อองค์การที่จะ ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ปัจจัยทางด้านบุคลากรหรือผู้ปฏิบัติงาน จึงเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในบรรดาทรัพยากรทั้งหมด เพราะสามารถที่จะจัดการหรือหา วิธีที่จะดำเนินการให้องค์การบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นบุคลากรจึงเป็น ที่มาของความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การอีกด้วย ซึ่งในการบริหารประเทศก็ ได้เล็งเห็นความสำคัญของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยกำหนดเป้าหมายในการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ไว้ในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 8 (พ.ศ. 2540 - 2544) ให้ "คน" เป็นยุทธศาสตร์ของการพัฒนา ซึ่งการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การพัฒนาคุณภาพมนุษย์ให้มีขีดความสามารถเพื่อที่จะพัฒนาครอบครัว ชุมชน สังคม และประเทศชาติต่อไป
             ในการพัฒนาประเทศจำเป็นต้องอาศัยการระดม คน เงิน วัสดุ เทคโนโลยี และวิธีการจัดการเพื่อความเจริญก้าวหน้าของประเทศ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาคนให้ มีประสิทธิภาพ ด้วยเหตุผลดังกล่าว ถ้าองค์การใดมี "คน" ดีและมีประสิทธิภาพใน การทำงานสูง คนหรือข้าราชการหรือพนักงานก็จะสามารถระดมเงิน วัสดุ มาให้กับ องค์การ และสามารถบริหารงานให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ    ธงชัย สันติวงษ์ (2526, 35 - 37) ได้แบ่งกระบวนการ การบริหารงานบุคคล ออกเป็นส่วนสำคัญ ๆ ดังนี้
             1. การออกแบบงานและการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน (task specialization process)
             2. การวางแผนกำลังคน (manpower planning process)
             3. การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน (recruitment and selection process)
             4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมิน (induction and appraisal - process)
             5. การอบรมและการพัฒนา (training and development process)
             6. การจ่ายตอบแทน (compensation process)
             7. การทะนุบำรุงรักษาทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัยและแรงงานสัมพันธ์

             8. การใช้วินัยและการควบคุมตลอดจนการประเมิน (discipline, control and evaluation process)
             ซึ่งกระบวนการบริหารงานบุคคลทั้ง 8 ประการดังกล่าว ในทางปฏิบัตินั้น การปรับปรุงประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคลจำเป็นที่ต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และสัมพันธ์กันทุกขั้นตอนทุกด้าน และด้องมีการดำเนินการทุกเรื่องไปพร้อม ๆ กัน
             จะเห็นว่าการบริหารงานบุคคลมีความสำคัญต่อองค์การมากที่สุด เนื่องจาก การบริหารงานบุคคลเป็นกระบวนการอย่างหนึ่งของการบริหารที่จัดการเกี่ยวกับบุคคลที่ นำมาใช้ในองค์การ และที่มีอยู่แล้ว โดยเริ่มจากการวางแผน การสรรหาบุคคลเข้ามา ทำงาน การทำนุบำรุงรักษา รวมทั้งการดำเนินการเมื่อบุคคลนั้นพ้นจากไป ซึ่งองค์การ ใดจะบรรลุผลตามที่ตั้งเป้าหมายไว้อย่างมีประสิทธิภาพ ปัจจัยสำคัญ ก็คือ "คน หรือ บุคลากร" ในองค์การ ซึ่งถือเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดของการบริหารงาน และเป็นที่ ยอมรับกันว่ามนุษย์หรือคน เป็นทรัพยากรทางเศรษฐกิจที่มีค่าและสำคัญที่สุดตาม หลักการบริหาร จึงได้มีนักวิชาการบริหารหลายท่านเริ่มให้ความสนใจที่จะศึกษาถึง พฤติกรรมมนุษย์ในองค์การ ซึ่งแต่เดิมแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารบุ่งไปที่ประสิทธิภาพ ในการผลิตขององค์การ ขาดการให้ความสำคัญต่อมนุษย์ผู้ปฏิบัติงานในองค์การ มองมนุษย์เป็นเสมือนเครื่องจักร ไม่มีชีวิตจิตใจ สิ่งจูงใจที่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลต่อองค์การ ก็คือ ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน ต่อมานักวิชาการจึงเปลี่ยนแนว ความคิดการบริหารโดยยึดแนวความคิดทางพฤติกรรมศาสตร์ (Behavior Science) คือ การบริหารที่มุ่งเน้นการให้ความสำคัญทางด้านจิตใจกับมนุษย์ในองค์การมากขึ้น โดย เชื่อว่าปัจจัยที่เกี่ยวกับบุคคลโดยแท้จริงแล้ว เป็นปัจจัยที่มีผลและมีความสำคัญเป็น อย่างมากต่อประสิทธิภาพในการทำงาน ความเชื่อที่ว่าคนเป็นเครื่องจักรนั้นจึงเป็นความ เชื่อที่ผิดโดยสิ้นเชิง เพราะนอกจากเงินแล้วคนยังมีความต้องการทางสังคมและความ ต้องการอื่น ๆ ที่มิใช่เงินด้วย (ธงชัย สันติวงษ์ และชัยยศ สันติวงษ์ 2535, 24) นักมนุษยสัมพันธ์ส่วนใหญ่ จึงได้เริ่มศึกษาตามวิธีการพฤติกรรมศาสตร์ โดยมีความ เชื่อว่าปัจจัยที่สร้างประสิทธิภาพในการทำงานที่ถูกด้อง คือ ปัจจัยที่เกี่ยวกับบุคคล ซึ่ง เทคนิคและวิธีการบริหารบุคคลในองค์การมีทั้งในระดับจุลภาค และระดับมหภาค เช่น การสร้างแรงจูงใจ ภาวะผู้นำ และความสัมพันธ์ทางสังคมของกลุ่มต่าง ๆ เป็นต้น ซึ่งจะมีผลให้เกิดประสิทธิภาพทางการบริหารงานในองค์การ ทำให้บุคคล หรือมนุษย์ซึ่ง ปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานสูงขึ้น (ติน ปรัชญพฤทธ 2534, 19)
ที่มา:    สมพงษ์ เกษมสิน. 2521. การบริหาร. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ไทยวัฒนาพานิช. 2523. การบริหารงานบุคคล

น.ส.อัญชลี คำประชม รหัส 5210125401058 เอกการจัดการทั่วไป ภาคปกติ

บทที่ 7

การพัฒนาองค์การไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน

องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) 

องค์การเรียนรู้ เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์การ และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์การ เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน

แนวคิดของ Learning Organization
Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้คำนิยามการเรียนรู้สองรูปแบบที่มีความสำคัญในการสร้าง Learning Organization คือ Single Loop Learning ( First Order / Corrective Learning) หมายถึง การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การเมื่อการทำงานบรรลุผลที่ต้องการลักษณะการเรียนรู้แบบที่สองเรียกว่า Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning)หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ Peter Senge เชื่อว่าหัวใจของการสร้าง Learning Organization อยู่ที่การสร้างวินัย 5 ประการในรูปของการนำไปปฏิบัติของบุคคล ทีม และองค์การอย่างต่อเนื่อง วินัย 5 ประการที่เป็นแนวทางสนการปฏิบัติเพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ทั้งองค์การมีดังนี้
1. Personnal Mastery : มุ่งสู่ความเป็นเลิศ และรอบรู้ โดยมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองให้ไปถึงเป้าหมายด้วย การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน เมื่อลงมือกรทำและต้องมุ่งมั่นสร้างสรรจึงจำเป็นต้องมี แรงมุ่งมั่นใฝ่ดี มีการใช้ข้อมูลข้อเท็จจริงเพื่อคิดวิเคราะห์และตัดสินใจ ที่ทำให้มีระบบการคิดตัดสินใจที่ดี รวมทั้งใช้การฝึกจิตใต้สำนึกในการทำงาน ทำงานด้วยการดำเนินไปอย่างอัตโนมัติ
2. MentalModel  มีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง ผลลัพธ์ที่จะเกิดจากรูปแบบแนวคิดนี้จะออกมาในรูปของผลลัพธ์ 3 ลักษณะคือ เจตคติ หมายถึง ท่าที หรือความรู้สึกของบุคคลต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เหตุการณ์ หรือเรื่องราวใด ๆ ทัศนคติแนวความคิดเห็นและกระบวนทัศน์ กรอบความคิด แนวปฏิบัติที่เราปฏิบัติตาม ๆ กันไป จนกระทั่งกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์การ
3. Shared Vission การสร้างและสานวิสัยทัศน์ วิสัยทัศน์องค์การ เป็นความมุ่งหวังขององค์การที่ทุกคนต้องร่วมกันบูรณาการให้เกิดเป็นรูปธรรมในอนาคต ลักษณะวิสัยทัศน์องค์การที่ดี คือ กลุ่มผู้นำต้องเป็นฝ่ายเริ่มเน้นเข้าสู่กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์อย่างจริงจัง วิสัยทัศน์นั้นจะต้องมีรายละเอียดชัดเจน เพียงพอที่จะนำไปเป็นแนวทางปฏิบัติได้ วิสัยทัศน์องค์การต้องเป็นภพบวกต่อองค์การ
4. Team Learn การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม องค์การความมุ่งเน้นให้ทุกคนในทีมมีสำนึกร่วมกันว่า เรากำลังทำอะไรและจะทำอะไรต่อไป ทำอย่างไร จะช่วยเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึมขึ้นกับ 2 ปัจจัย คือ IQ และ EQ ประสานกับการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึม และการสร้างภาวะผู้นำแก่ผู้นำองค์การทุกระดับ
5. System Thinking มีความคิดความเข้าใจเชิงระบบ ทุกคนควรมีความสามารถในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบนอกจากมองภาพรวมแล้ว ต้องมองรายละเอียดของส่วนประกอบย่อยในภาพนั้นให้ออกด้วย วินัยข้อนี้สามารถแก้ไขปัญหาที่สลับซับซ้อนต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี
ข้อจำกัดในการปรับใช้แนวคิดของ Learning Organization Model ของ Learning Organization ไม่ได้เจาะจงวัฒนธรรมองค์การใดองค์การหนึ่งและไม่ได้วิเคราะห์ถึงข้อจำกัดด้านวัฒนธรรมองค์การทำให้ไม่ประสบความสำเร็จตามที่คาดหวัง กระบวนการในการนำ Learning Organization ไปใช้ยังไม่ชัดเจนขาดคนที่รู้จริง
ขอบเขตของการนำ Learning Organization กว้างมากทำให้ควบคุมได้ยาก ดัชนีที่ใช้วัดองค์การที่มีความเป็น Learning Organization ไม่ชัดเจน และการใช้เวลายาวนานในการมุ่งไปสู่การเป็น Learning Organization ทำให้ขาดกำลังใจ และหากมีการเปลี่ยนผู้นำ ความสนใจที่จะกระตือรือร้นต่อการเปลี่ยนแปลงของพนักงานในองค์การจะหายไป

การพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้มีดังต่อไปนี้
1. เน้นการปรับปรุง ในกรณีที่วัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้ ทำให้เกิดความได้เปรียบในทางธุรกิจ
2. เน้นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้ควบคู่กับการปรับปรุง Facilitating Factors
ในกรณีที่วัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้กลายเป็นจุดอ่อนขององค์การ
ขั้นที่ 3 กระบวนการปรับเปลี่ยนไปสู่ Learning Organization ครอบคลุม 2 วิธีการ คือ การปรับปรุง Facilitating Factors แบ่งเป็น 10 แนวทาง คือ

1.Scanning Imparative การกระตุ้นให้พนักงานองค์การกระตือรือร้นเพื่อหาข้อมูลภายนอกองค์การ

2.Concern for Measurement การทำให้ทุกฝ่ายเห็นความสำคัญของผลต่างระหว่างระดับการปฏิบัติที่เป็นอยู่

3.Performance Gap การทำให้ทุกคนตื่นตัวและเห็นความสำคัญของผลต่างระหว่างระดับการปฏิบัติที่เป็นอยู่

4.Organization Curiousity การทำให้เกิดบรรยากาศในการทดลองความคิดใหม่ ๆ

5.Climate of Openness การทำให้หน่วยงานต่าง ๆ เชื่อใจซึ่งกันและกัน

6.Contious Education การสนับสนุนให้เกิดการศึกษาอย่างต่อเนื่องในหมู่พนักงาน

7.Operational Variety การทำให้พนักงานยอมรับวิธีการทำงานใหม่ ๆ

8.Multiple Leadership การทำให้เกิดผู้สนับสนุนในการเรียนรู้ เริ่มจากผู้จัดการในแต่ละส่วนงาน

9.Innovation Leadership การให้ผู้บริหารมีส่วนร่วมในการเรียนรู้ของพนักงานเพื่อสนับสนุนในทุกกิจกรรม

10.System Perspective การทำให้มองเห็นภาพการทำงานของทุกหนวนในองค์การอย่าเป็นระบบ เช่น การใช้ Job Rotation

ที่มา : สาริน(นามแฝง) .องค์กรอิจฉริยะ : องค์กรแห่งการเรียนรู้ สลค. สาร , มีนาคม , 2547 , ปีที่ 2 ฉบับ 4 , หน้า 12

น.ส.อัญชลี คำประชม รหัส 5210125401058 เอกการจัดการทั่วไป ภาคปกติ

บทที่ 4 

ทฤษฎีตามสถานการณ์  (Situational or Contingency  Leadership  Theories)

             เป็นทฤษฎีที่นำปัจจัยสิ่งแวดล้อมของผู้นำมาพิจารณาว่ามีความสำคัญต่อความสำเร็จของผู้บริหาร  ขึ้นอยู่กับสิ่งแวดล้อมหรือสถานการณ์ที่อำนวยให้  ได้แก่

                1.    แนวคิดทฤษฎี 3 – D Management  Style  

           เรดดิน เพิ่มมิติประสิทธิผลเข้ากับมิติพฤติกรรมด้านงาน    และมิติพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์  เรดดินกล่าวว่าแบบภาวะผู้นำต่างๆอาจมีประสิทธิผลหรือไม่ก็ได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์  ซึ่งประสิทธิผลจะหมายถึง  การที่ผู้บริหารประสบความสำเร็จในผลงานตามบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบที่มีอยู่  แบบภาวะผู้นำจะมีประสิทธิผลมากหรือน้อยไม่ได้ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมการบริหารที่มุ่งงานหรือมนุษยสัมพันธ์  ซึ่งแบบภาวะผู้นำกับสถานการณ์ที่เข้ากันได้อย่างเหมาะสม เรียกว่า  มีประสิทธิผล  แต่ถ้าไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ เรียกว่า ไม่มีประสิทธิผล  และ เรดรินยังแบ่ง

ผู้นำออกเป็น  4  แบบ 

ผู้นำที่ไม่มีประสิทธิภาพ	ลักษณะพื้นฐานภาวะผู้นำ	ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ
1. Deserter คือ ผู้นำแบบละทิ้งหน้าที่และหนีงาน	Separated	Bureaucrat  คือ  ทำงานแบบเครื่องจักรไม่มีความคิดสร้างสรรค์ให้งานเสร็จไปวันๆ
2. Autocrat  คือ ผู้นำที่เอาแต่ผลของงานอย่างเดียว	Dedicated	Benevolent  Autocrat คือ มีความเมตตากรุณาผู้ร่วมงานมากขึ้น
3. Missionary คือ เห็นแก่สัมพันธภาพเสียสละทำคนเดียวจึงได้คุณภาพงานต่ำ	Related	Developer คือ ต้องรู้จักพัฒนาผู้ตามให้มีความรับผิดชอบงานมากขึ้น
4. Compromiser  คือ ผู้ประนี ประนอมทุกๆเรื่อง	Integrated	Executive  คือ  ต้องมีผลงานดีเลิศและ สัมพันธภาพก็ดีด้วย

เรดดิน   กล่าวว่า   องค์ประกอบที่สำคัญในการระบุสถานการณ์มี  5  ประการ คือ  เทคโนโลยี  ปรัชญาองค์การ  ผู้บังคับบัญชา  เพื่อนร่วมงาน  และผู้ใต้บังคับบัญชา  และเรดดินได้เสนอแนะว่าองค์ประกอบทางสถานการณ์ที่มีอิทธิพลต่อรูปแบบภาวะผู้นำที่เหมาะสม ได้แก่ องค์ประกอบทางเทคโนโลยี องค์การ และคน  ดังนั้นในการบริหารจึงขึ้นอยู่กับผู้บริหารที่จะใช้วิจารณญาณพิจารณาว่าจะยึดองค์ประกอบตัวใดเป็นหลักในการใช้รูปแบบภาวะผู้นำได้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพสูงสุด

                 

2.   Theory Z Organization

                        William Ouchi  เชื่อว่า มนุษย์ทุกคนมีความคิดสร้างสรรค์และความดีอยู่ในตัว ควรเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้มีส่วนร่วมในการพัฒนางาน  และมีการกระจายอำนาจไปสู่ส่วนล่าง (Decentralization) และพัฒนาถึงคุณภาพชีวิต   ผู้นำเป็นเพียงผู้ที่คอยช่วยประสานงาน  ร่วมคิดพัฒนาและใช้ทักษะในการอยู่ร่วมกัน

                 3.    Life – Cycle Theories

            Hersey  and  Blanchand  ได้เสนอทฤษฎีวงจรชีวิต  โดยได้รับอิทธิพลจากทฤษฎีเรดดินและยังยึดหลักการเดียวกัน คือ แบบภาวะผู้นำอาจมีประสิทธิผลหรือไม่ก็ได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์  องค์ประกอบของภาวะผู้นำตามสถานการณ์ตามทฤษฎีของเฮอร์เซย์และบลันชาร์ด ประกอบด้วย

1.       ปริมาณการออกคำสั่ง คำแนะนำต่างๆหรือพฤติกรรมด้านงาน

2.      ปริมาณการสนับสนุนทางอารมณ์  สังคม หรือพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์

3.      ความพร้อมของผู้ตามหรือกลุ่มผู้ตาม

เฮอร์เซย์และบลันชาร์ด แบ่งภาวะผู้นำออกเป็น   4 แบบ คือ

1.  ผู้นำแบบบอกทุกอย่าง (Telling) ผู้นำประเภทนี้จะให้คำแนะนำอย่างใกล้ชิดและดูแลลูกน้องอย่างใกล้ชิด เหมาะสมกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับที่ 1 คือ(M1) บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่ำ

2.  ผู้นำแบบขายความคิด (Selling) ผู้นำประเภทนี้จะคอยชี้แนะบ้างว่าผู้ตามขาดความสามารถในการทำงาน แต่ถ้าผู้ตามได้รับการสนับสนุนให้ทำพฤติกรรมนั้นดดยการให้รางวัลก็จะทำให้เกิดความเต็มใจที่จะรับผิดชอบงาและกระตือรือร้นที่จะทำงานมากขึ้น  ผู้บริหารจะใช้วิธีการติดต่อสื่อสารแบบ  2  ทาง  และต้องคอยสั่งงานโดยตรง  อธิบายให้ผู้ตามเข้าใจ  จะทำให้ผู้ตามเข้าใจและตัดสินใจในการทำงานได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมในการทำงานอยู่ในระดับที่ 2คือ (M2) บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่ำถึงปานกลาง

3.  ผู้นำแบบเน้นการทำงานแบบมีส่วนร่วม (Participation)  ผู้นำประเภทนี้จะคอยอำนวยความสะดวกต่างๆในการตัดสินใจ  มีการซักถาม มีการติดต่อสื่อสาร 2 ทางหรือรับฟังเรื่องราว ปัญหาต่างๆจากผู้ตาม  คอยให้ความช่วยเหลือในด้านต่างๆทั้งทางตรงและทางอ้อม  ทำให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้เต็มความรู้ความสามารถและมีประสิทธิภาพ  เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 3 (M3) คือความพร้อมของผู้ตามอยู่ในระดับปานกลางถึงระดับสูง ซึ่งเป็นบุคคลที่มีความสามารถแต่ไม่เต็มใจที่จะรับผิดชอบงาน

4.  ผู้นำแบบมอบหมายงานให้ทำ (Delegation) ผู้บริหารเพียงให้คำแนะนำและช่วยเหลือเล็กๆน้อยๆ   ผู้ตามคิดและตัดสินใจเองทุกอย่าง  เพราะถือว่าผู้ตามที่มีความพร้อมในการทำงานระดับสูงสามารถทำงานให้มีประสิทธิภาพได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 4 (M4) คือ ความพร้อมอยู่ในระดับสูง ซึ่งเป็นบุคคลที่มีทั้งความสามารถและเต็มใจหรือมั่นใจในการรับผิดชอบการทำงาน

ที่มา : สมยศ นาวีการ (2540) การบริหารและพฤติกรรมองค์การ กรุงเทพมหานคร: ผู้จัดการ.

น.ส.อัญชลี คำประชม รหัส 5210125401058 เอกการจัดการทั่วไป ภาคปกติ

บทที่ 3 การค้นหาข้อมูลโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ

www.studentlond.or.th เป็นไซด์ที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการกู้ยืมของนักเรียนนักศึกษา การเข้าไปเช็คสถานะการเป็นหนี้ การเข้าไปขอแบบฟอร์ม พร้อมการเข้าไปยืนยันเงินกู้ทางการศึกษาต่างๆ

http://www.jobdodo.com เป็นเว็บไซด์ที่รวบรวมที่ฝึกประสบการณวิชาชีพให้กับนักศึกษาที่กำลังมองหาที่ฝึกงานเว็บนี้เขาจะบอกรายละเอียดต่างๆ เช่นลักษณะการฝึกงานเป็นอย่างไร การให้ค่าตอบแทน คุณสมบัติของผู้ที่ฝึกงาน

http://www.healthtoday.net เป็นเว็บไซด์ที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับสุขภาพ ไม่ว่าเป็นอาการผิดปกติต่างๆที่เกิดขึ้นการเตือนภัยของโรคต่างๆ

http://www.homedd.com เป็นเว็บไซด์ที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับความรู้เรื่องบ้านที่อยู่อาศัย การแนะนำในการซื้อที่อยู่อาศัย การตรวจสอบโครงการก่อนการเลือกซื้อบ้าน และเกร็ดความเรื่องการเช่าบ้าน การทำอย่างไรบ้านถึงจะน่าอยู่น่าอาศัย

น.ส.อัญชลี คำประชม รหัส 5210125401058 เอกการจัดการทั่วไป ภาคปกติ

บทที่ 2 แนวคิด ทฤษฎีทางการบริหารจัดการที่สำคัญ ตั้งแต่ในอดีตจนถึงปัจจุบันเทคนิคการบริหารดุลยภาพ Balance Score Card หรือที่เรียกว่า การบริหารเชิงควบคุมของเดวิด นอร์ตัน และแคปแลนด์

            การบริหารจัดการสมัยใหม่ต้องมียุทธศาสตร์เป็นความเข้าใจกันอยู่ในปัจจุบัน กล่าวคือจะมีการให้ความสำคัญกับความชัดเจนในทิศทางอันหมายถึงเป้าหมายของการบริหารงานที่เกิดจากความริเริ่มเมื่อพนักงานเห็นทิศทางของงานขององค์กรชัดเจน จึงมุ่งที่จะสัมผัสทิศทางนั้นให้ได้ ดั้งนั้นเส้นทางหรือขั้นตอนการปฏิบัติงานสามารถปรับเปลี่ยนเพื่อให้สั้นเข้า ลดความซับซ้อน ย่นระยะเวลาได้ยิ่งดี ทั้งนี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในเวลาอันรสเร็ว นี่คือพื้นฐานแนวคิดของการบริหารงานเชิงยุทธศาสตร์ที่สามารถกำชัยชนะในเวลาอันรวดเร็ว

การบริหารจัดการควรมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับโครงสร้างและกระบวนการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายงานและองค์กรได้ตลอดเวลาถ้าเราแนวคิดของ เดวิด นอร์ตันและแคปแลนต์ มาวิเคราะห์จะพบว่าการบริหารงานองค์กรนั้นเขาบอกว่าจะสร้างหรือพัฒนาความเข้มแข็งองค์ประกอบการบริหารทั้งสี่ด้านคือ ด้านการเงิน ด้านกระบวนการ การบริหารงานภายใน ด้านการเรียนรู้ การเติบโต และด้านลูกค้า โดยแต่ละด้าน จะต้องมีการวิเคราะห์หาความสัมพันธ์ทั้งในทางส่งเสริม สนับสนุนหรือขัดแย้งกัน

            เดวิด นอร์ตัน และแคปแลนด์ เสนอให้ใช้เทคนิคการบริหารดุลยภาพบาร์ลาน สกอการ์ด เป็นเครื่องมือในการจัดการทรัพยากรขององค์กรให้สามารถวัดผลการดำเนินงานให้ออกมาเป็นรูปธรรมที่จับต้องได้ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบของเงินหรือคุณค่าหรือศักยภาพที่จะทำให้กระบวนการบริหารจัดการงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งเรียกการบริหารงานในลักษณะนี้ว่าการบริหารงานแบบมียุทธศาสตร์และเราก็ยอมรับกันว่าเป็นการบริหารงานแบบใหม่ (Modern Management) อีกรูปแบบหนึ่ง

            หากเรายอมรับเอาแนวคิดการบริหารดุลยภาพ BSC เป็นการแบ่งยุคการบริหารสมัยเก่าและสมัยใหม่ โดยใช้จุดกำเนิดการบริหารดุลยภาพ BSC ราวปี 2533 ซึ่งในปีนี้ เดวิด นอร์ตัน  และแคปแลนด์ได้ทำการวิจัยผลการดำเนินงานขององค์กรชื่อ Measuring Performance in the Organization Of the Future เป็นจุดการแบ่งความเก่า ความใหม่ ของแนวคิดและเทคนิคการบริหารจัดการคงจะยอมรับกันได้ การยอมรับเช่นนี้ก็ไม่ได้เสียหายแต่ประการใด หากยังอธิบายลักษณะการบริหารจัดการที่ชัดเจน ง่ายต่อการเข้าใจ มากขึ้น เสียอีก

            นับตั้งแต่การกำเนิดการบริหารดุลยภาพ BSC วงการบริหารจัดการได้มีการกล่าวถึงอย่างจริงจังมาจนถึงทุกวันนี้ โดยเฉพาะช่วงวิฤตเศรษฐกิจต่างๆ ทั้งในอเมริกาใต้ และเอเชียรวมทั้งประเทศไทยมีการนำเอาเทคนิค BSC ไปประยุกต์ใช้กันอย่างกว้างขว้างทั้งภาครัฐและเอกชน

            แม้ว่าเครื่องมือการบริหารดุลยภาพ BSC มิใช่เครื่องมือที่ดีที่สุดที่จะอธิบายถึงประสิทธิภาพ ประสิทธิผลของการบริหารจัดการก็ตาม แต่ก็ยังไม่มีเครื่องมือใดที่จะเป็นที่ยอมรับกันในปัจจุบันที่จะอธิบายการบริหารงานแบบมียุทธ์ศาสตร์ โดยเฉพาะกรอบการบริหารดุลยภาพ BSC

ที่มา: นิรนาม เทียมทัน. (2549). การบริหารงานอย่างมียุทธ์ศิลป์ . กรุงเทพฯ 

น.ส.อัญชลี คำประชม รหัส 5210125401058 เอกการจัดการทั่วไป ภาคปกติ

บทที่ 1 การวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นในการจัดการ การประเมินสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

ความหมายของ SWOT Analysis
         SWOT Analysis เป็นการวิเคราะห์สภาพองค์การ หรือหน่วยงานในปัจจุบัน เพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดเด่น จุดด้อย หรือสิ่งที่อาจเป็นปัญหาสำคัญในการดำเนินงานสู่สภาพที่ต้องการในอนาคต
SWOT เป็นตัวย่อที่มีความหมายดังนี้
         Strengths - จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ
         Weaknesses - จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ
         Opportunities - โอกาสที่จะดำเนินการได้
         Threats - อุปสรรค ข้อจำกัด หรือปัจจัยที่คุกคามการดำเนินงานขององค์การ 

 หลักการสำคัญของ SWOT ก็คือการวิเคราะห์โดยการสำรวจจากสภาพการณ์ 2 ด้าน คือ สภาพการณ์ภายในและสภาพการณ์ภายนอก ดังนั้นการวิเคราะห์ SWOT จึงเรียกได้ว่าเป็นการวิเคราะห์สภาพการณ์ (situation analysis) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค การวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารขององค์กรทราบถึงการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร ทั้งสิ่งที่ได้เกิดขึ้นแล้วและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคต รวมทั้งผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ที่มีต่อองค์กรธุรกิจ และจุดแข็ง จุดอ่อน และความสามารถด้านต่าง ๆ ที่องค์กรมีอยู่ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินตามกลยุทธ์ขององค์กรระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป
ประโยชน์ของการวิเคราะห์ SWOT
          วิเคราะห์ SWOT เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งปัจจัยเหล่านี้แต่ละอย่างจะช่วยให้เข้าใจได้ว่ามีอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานขององค์กรอย่างไร จุดแข็งขององค์กรจะเป็นความสามารถภายในที่ถูกใช้ประโยชน์เพื่อการบรรลุเป้าหมายในขณะที่จุดอ่อนขององค์กรจะเป็นคุณลักษณะภายใน ที่อาจจะทำลายผลการดำเนินงาน โอกาสทางสภาพแวดล้อมจะเป็นสถานการณ์ที่ให้โอกาสเพื่อการบรรลุเป้าหมายองค์กรในทางกลับกันอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมจะเป็นสถานการณ์ที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ผลจากการวิเคราะห์ SWOT นี้จะใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์ เพื่อให้องค์กรเกิดการพัฒนาไปในทางที่เหมาะสม
ขั้นตอน / วิธีการดำเนินการทำ  SWOT Analysis
          การวิเคราะห์ SWOT จะครอบคลุมขอบเขตของปัจจัยที่กว้างด้วยการระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคขององค์กร ทำให้มีข้อมูล ในการกำหนดทิศทางหรือเป้าหมายที่จะถูกสร้างขึ้นมาบนจุดแข็งขององค์กร และแสวงหาประโยชน์จากโอกาสทางสภาพแวดล้อม และสามารถ กำหนดกลยุทธ์ที่มุ่งเอาชนะอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมหรือลดจุดอ่อนขององค์กรให้มีน้อยที่สุดได้ ภายใต้การวิเคราะห์ SWOT นั้น จะต้องวิเคราะห์ทั้งสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก องค์กร โดยมีขั้นตอนดังนี้

    1. การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร
          การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร จะเกี่ยวกับการวิเคราะห์และพิจารณาทรัพยากรและความสามารถภายในองค์กร ทุก ๆ ด้าน เพื่อที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรแหล่งที่มาเบื้องต้นของข้อมูลเพื่อการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน คือระบบข้อมูลเพื่อ การบริหารที่ครอบคลุมทุกด้าน ทั้งในด้านโครงสร้าง ระบบ ระเบียบ วิธีปฎิบัติงาน บรรยากาศในการทำงานและทรัพยากรในการบริหาร (คน เงิน วัสดุ การจัดการ) รวมถึงการพิจารณาผลการดำเนินงานที่ผ่านมาขององค์กรเพื่อที่จะเข้าใจสถานการณ์และผลกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ด้วย
                   - จุดแข็งขององค์กร (S-Strengths) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้นเองว่า
         ปัจจัยใดภายในองค์กรที่เป็นข้อได้เปรียบหรือจุดเด่นขององค์กรที่องค์กรควรนำมาใช้ในการพัฒนาองค์กรได้ และควรดำรงไว้เพื่อการ เสริมสร้างความเข็มแข็งขององค์กร
                   - จุดอ่อนขององค์กร (W-Weaknesses) เป็นการวิเคราะห์ ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในจากมุมมอง ของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้น ๆ เองว่าปัจจัยภายในองค์กรที่เป็นจุดด้อย ข้อเสียเปรียบขององค์กรที่ควรปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือขจัดให้หมดไป อันจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร
          2. การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก
          ภายใต้การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรนั้น สามารถค้นหาโอกาสและอุปสรรคทางการดำเนินงานขององค์กรที่ได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจทั้งในและระหว่างประเทศที่เกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์กร เช่น อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจ นโยบาย การเงิน การงบประมาณ สภาพแวดล้อมทางสังคม เช่น ระดับการศึกษาและอัตรารู้หนังสือของประชาชน การตั้งถิ่นฐานและการอพยพของประชาชน ลักษณะชุมชน ขนบธรรมเนียมประเพณี ค่านิยม ความเชื่อและวัฒนธรรม สภาพแวดล้อมทางการเมือง เช่น พระราชบัญญัติ พระราชกฤษฎีกา มติคณะรัฐมนตรี และสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี หมายถึงกรรมวิธีใหม่ๆและพัฒนาการทางด้านเครื่องมือ อุปกรณ์ที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตและให้บริการ
                   - โอกาสทางสภาพแวดล้อม (O-Opportunities) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กร ปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบประโยชน์ ทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการดำเนินการขององค์กรในระดับมหาภาค และองค์กรสามารถฉกฉวยข้อดีเหล่านี้มาเสริมสร้างให้ หน่วยงานเข็มแข็งขึ้นได้
                   - อุปสรรคทางสภาพแวดล้อม (T-Threats) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กรปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบในระดับมหภาคในทางที่จะก่อให้เกิดความเสียหายทั้งทางตรงและทางอ้อม ซึ่งองค์กรจำต้องหลีกเลี่ยง หรือปรับสภาพองค์กรให้มี ความแข็งแกร่งพร้อมที่จะเผชิญแรงกระทบดังกล่าวได้
     

     3. ระบุสถานการณ์จากการประเมินสภาพแวดล้อม
          เมื่อได้ข้อมูลเกี่ยวกับ จุดแข็ง-จุดอ่อน โอกาส-อุปสรรค จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกด้วยการประเมินสภาพ แวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว ให้นำจุดแข็ง-จุดอ่อนภายในมาเปรียบเทียบกับ โอกาส-อุปสรรค จากภายนอกเพื่อดูว่าองค์กร กำลังเผชิญสถานการณ์เช่นใดและภายใต้สถานการณ์ เช่นนั้น องค์กรควรจะทำอย่างไร โดยทั่วไป ในการวิเคราะห์ SWOT ดังกล่าวนี้ องค์กร จะอยู่ในสถานการณ์ 4 รูปแบบดังนี้
                   3.1 สถานการณ์ที่ 1 (จุดแข็ง-โอกาส) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่พึ่งปรารถนาที่สุด เนื่องจากองค์กรค่อนข้างจะมีหลายอย่าง ดังนั้น ผู้บริหารขององค์กรควรกำหนดกลยุทธ์ในเชิงรุก (aggressive - stratagy) เพื่อดึงเอาจุดแข็งที่มีอยู่มาเสริมสร้างและปรับใช้และฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดมาหาประโยชน์อย่างเต็มที่
                   3.2 สถานการณ์ที่ 2 (จุดอ่อน-ภัยอุปสรรค) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด เนื่องจากองค์กรกำลังเผชิญอยู่กับอุปสรรคจากภายนอกและมีปัญหาจุดอ่อนภายในหลายประการ ดังนั้น ทางเลือกที่ดีที่สุดคือกลยุทธ์ การตั้งรับหรือป้องกันตัว (defensive strategy) เพื่อพยายามลดหรือหลบหลีกภัยอุปสรรค ต่าง ๆ ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ตลอดจนหามาตรการที่จะทำให้องค์กรเกิดความสูญเสียที่น้อยที่สุด
                   3.3 สถานการณ์ที่ 3 (จุดอ่อน-โอกาส) สถานการณ์องค์กรมีโอกาสเป็นข้อได้เปรียบด้านการแข่งขันอยู่หลายประการ แต่ติดขัดอยู่ตรงที่มีปัญหาอุปสรรคที่เป็นจุดอ่อนอยู่ หลายอย่างเช่นกัน ดังนั้น ทางออกคือกลยุทธ์การพลิกตัว (turnaround-oriented strategy) เพื่อจัดหรือแก้ไขจุดอ่อนภายในต่าง ๆ ให้ พร้อมที่จะฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดให้
                   3.4 สถานการณ์ที่ 4 (จุดแข็ง-อุปสรรค) สถานการณ์นี้เกิดขึ้นจากการที่สภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินงาน แต่ตัวองค์กรมีข้อได้เปรียบที่เป็นจุดแข็งหลายประการ ดังนั้น แทนที่จะรอจนกระทั่งสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป ก็สามารถที่จะเลือกกลยุทธ์การแตกตัว หรือขยายขอบข่ายกิจการ (diversification strategy) เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีสร้างโอกาสในระยะยาวด้านอื่น ๆ แทน

ที่มา: อารีย์  แผ้วสกุลพันธ์. (2549). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์ส่งเสริมวิชาการ