บทที่ 9 การบริหารการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาอย่างยั่งยืน

น.ส.วรรณภา ปั้นนาค รหัส 5210125401038 เอกการจัดการทั่วไป ภาคปกติ

                 องค์การแต่ละแห่งคงจะหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ ถือได้ว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่แน่นอนที่สุด ซึ่งเกิดขึ้นได้เสมอ เราในฐานะในฝ่ายบริหารจะทำอย่างไรจึงจะตั้งรับกับสถานการณ์นั่นๆได้

                1.ดึงให้เขามีส่วนร่วม

                สิ่งแรกที่ควรจะต้องทำคือ ควรปล่อยหรือเปิดโอกาสให้พนักงานของเรามีส่วนร่วมในการวางแผนการที่เกี่ยวข้อง เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงไว้บ้าง แต่อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ว่าจะให้เขาวางแผนจนเราไม่มีทางเลือก เราให้เขาช่วยกันวางแผนและกำหนดทางเลือกขึ้น แต่ผู้บริหารยังมีสิทธิตัดสินใจเช่นเดิม

                2.บอกให้ชัดว่าจะเปลี่ยนอะไร

                สิ่งต่อมาที่จะทำได้คือ ควรชี้แจ้งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นว่า จะมีไรเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมบ้าง เช่น การจัดโครงสร้างการบังคับบัญชาใหม่ การโยกย้ายพนักงาน การจัดระบบการผลิตใหม่ ฯลฯ พยายามให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นภาพของการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นอย่างชัดเจนว่า จะมีสภาพการณ์อย่างไร ทั้งนี้เพื่อ ป้องกันการเข้าใจผิด และเสริมสร้างความเข้าใจอย่างถูกต้อง ซึ่งจะช่วยลดปฏิกิริยาต่อต้านที่อาจจะเกิดขึ้นได้ ข่าวสารรายละเอียดเหล่านี้ต้องชี้แจงให้ทุกคนในองค์การเข้าใจตรงกัน

                3.เปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไป

                อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ผู้บริการจะต้องตระหนักว่าควรจะเปลี่ยนแปลงในลักษณะที่จะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความสะดวกที่จะ "บริหารงาน" มากขึ้น และไม่ควรเปลี่ยนแปลงแบบหน้ามือเป็นหลังมือ เพราะนอกจากผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่ชินแล้ว ผู้บริการเองก็จะแย่เพราะไม่สามารถจัดการได้ เนื่องจากไม่คุ้นเคยมาก่อน โดยหลักควรจะเป็นการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไป ทั้งผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานได้อย่างสะดวกและมีประสิทธิภาพ

                4.บอกก่อนเปลี่ยน

                หากจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงสิ่งใดในองค์การอย่างสิ้นเชิง เราควรที่จะพยายามลดความประหลาดใจหรือความตื่นตระหนกของคนรอบด้านให้น้อยที่สุด วิธีการที่ดีที่สุดคือ ควรมีการบอกล่วงหน้าเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงในอนาคต

                5.ไม่ผลีผลามและไม่โลเล

                ในส่วนของผู้บริหารอย่างเพิ่งรีบด่วนตัดสินใจในเรื่องที่จะเกิดขึ้น ต้องพยายามคิดให้รอบคอบทุกด้านแล้วจึงตัดสินใจ แต่เมื่อตัดสินใจเปลี่ยนแปลงอะไรไปแล้ว ต้องยึดมั่นไม่โลเลกับสิ่งที่ตัดสินใจลงไปเพราะมิฉะนั่นจะเกิดอาการ "ไม่มั่นใจ" กันทั้งองค์การและจะยุ่ง อย่างน้อยต้องให้ลูกน้องเห็นว่า "ผู้บังคับบัญชาเราเอาจริงไม่โลเล"

                6.แจ้งการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นกิจจะลักษณะ

                ส่วนใดของการเปลี่ยนแปลงที่สามารถทำเป็นลายลักษณ์อักษรเป็นกฎเกณฑ์ เช่น กฎเกณฑ์ใหม่ในการทำงาน เป็นต้น วิธีการในรูปแบบใหม่ที่จะกระทำขึ้นควรกำหนดให้เป็นกิจจะลักษณะและจะต้องชี้แจงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาว่าอะไรที่ฝ้ายบริหารกำลังคาดหวังให้เกิดขึ้นในการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ ควรจะชี้แจงออกไปให้ชัดเจน และทางที่ดีควรทำให้ทุกคนเห็นว่า สิ่งที่เกิดขึ้นนี้ทุกคนสามารถกระทำได้ ไม่ใช่สิ่งยากเย็นอะไร ผู้บริหารต้องมีทัศนคติในทางบวก จิตใจของผู้ใต้บังคับบัญชาจึงจะมีความรู้สึกที่ดีเกิดขึ้น หากผู้บริหารไม่แสดงจุดยืนในความเชื่อมั่นว่าผู้ใต้บังคับบัญชาของตนจะทำได้

                7.ให้รางวัลหลังการเปลี่ยนแปลง

                เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาทำได้ สิ่งต่อมาที่ผู้บริหารต้องคิดหาทาง หรือวิธีการที่จะให้รางวัลแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาบ้าง อย่างน้อยก็เป็นการแสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้เห็นว่า ผู้บริหารเห็นใจพวกเขาที่จะต้องรับกับสภาพการเปลี่ยนแปลง ซึ่งสภาพเหล่านี้อาจทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องเหน็ดเหนื่อยมากขึ้นและเสียเวลาไปไม่น้อยทีเดียว

                8.แม้พลิกผันต้องยึดมั่น

                หากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นไม่ได้ผลดีดังที่คาดไว้เมื่อถึงเวลาหนึ่ง ผู้บริหารต้องพยายามอดทน ไม่ควรท้อแท้หรืออดอะไรตายอยาก หรือคิดว่าตนเองตัดสินใจผิดเกี่ยวกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงนั้นๆ แต่ใช้วิธีบอกถึงความล้มเหลวอย่างตรงไปตรงมากับผู้ใต้บังคับบัญชาว่าเกิดจากอะไร แต่อย่าลืมว่า ไม่มีการยอมรับการพ่ายแพ้อย่างเด็ดขาด เพราะจะทำให้ขวัญและกำลังใจเสียไปทั้งองค์การ

                9.สร้างความกระตือรือร้นใหม่ๆ

                เมื่อรู้ว่าสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปไม่ได้ผล เราอาจแสดงความเสียใจในเหตุการณ์ที่ผ่านมาบ้าง แต่ไม่ควรยืดเยื้อจนเกินไป หลังจากนั้น ควรเริ่มต้น "สร้างความกระตือรือร้น" ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตใหม่ โดยพยายามให้ทุกคนหันมาร่วมมือ เพื่อสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตกันดีกว่า อย่าไปมัวเสียอกเสียใจกับความล้มเหลวในอดีต

                จากจุดนี้ถือว่า เป็นจุดสำคัญมากในการตั้งรับความเปลี่ยนแปลง เพราะเป็นเช่นที่ได้กล่าวแล้วว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่จีรัง ดังนั้นผู้บริหารเองก็ต้องพิจารณาสิ่งต่างๆไว้บ้างเมื่อเกิดความเปลี่ยนแปลงขึ้น จะได้กลับตัวได้ทัน

อ้างอิงจาก : จุฑา เทียนไทย. (2547). การจัดการ : มุมมองนักบริหาร. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์ท้อป. (หน้า 231-235)

บทที่ 8 เทคนิคในการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย

น.ส.วรรณภา ปั้นนาค รหัส 5210125401038 เอกการจัดการทั่วไป ภาคปกติ

ตัวอย่างองค์กรที่บริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย เทสโก้กับกลยุทธ์ ด้านทรัพยากรมนุษย์ในไทย 

               

                เชนไฮเปอร์มาร์เก็ตเทสโก้แห่งอังกฤษ ต้องขบคิดอย่างหนัก เมื่อเข้าตลาดไทย เป้าหมายอันดับแรกก็คือ ลดอัตราการลาออกของพนักงาน ที่อยู่ในเกณฑ์สูงเกือบครึ่งต่อครึ่ง เทสโกเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกในไทยด้วยการซื้อหุ้น 75% ของเอกชัย ดิสตริบิวชัน ซิสเต็ม จากเครือเจริญโภคภัณฑ์เป็นมูลค่า 12,700 ล้านบาท

                เอกชัยเป็นเจ้าของ และผู้ดำเนินการเชนไฮเปอร์มาร์เก็ต โลตัสในไทย มีเชนสาขา 13 แห่ง พนักงานราว 5,500 คน หรือราว 350 คนต่อเชนแห่งหนึ่ง พนักงานเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นพนักงานประจำ (เทสโก้ในอังกฤษมีพนักงานส่วนใหญ่เป็นพนักงานไม่ประจำ แต่ในไทยยังติดขัดเรื่องกฎหมายแรงงาน) จำนวนพนักงานปัจจุบันเพิ่มขึ้นเป็นราว 7,000 คนในเชน 17 แห่ง ในจำนวนนี้ราว 5,500 คนเป็นพนักงาน ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าโดยตรง คือ เป็นพนักงานประจำเชน ที่รับผิดชอบในจุดชำระเงิน หรือช่วยแนะนำลูกค้าเกี่ยวกับสินค้าต่างๆ พนักงาน ที่เหลือเป็นพนักงานบริหารระดับกลาง และระดับสูง

                อัตราการลาออกของพนักงาน ที่สูงยังทำให้มีความยุ่งยากในเรื่องการจัดวางกำลังคนให้สอดคล้องกับแผนการระยะห้าปี เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ ที่จะรักษาความต่อเนื่องทางธุรกิจโดยเลือกฝ่ายบริหาร 60% จากภายในองค์กร ในที่สุด ทีมงานก็พบว่าอัตราการลาออกของพนักงาน ที่สูงคือ ตัวฉุดรั้งไม่ให้เทสโก้เติบโต และทำกำไรได้ตามเป้าหมาย

                ประเด็นปัญหานี้ไม่เคยได้รับความสนใจจากโลตัสก่อน ที่เทสโก้จะเข้าซื้อหุ้นส่วนใหญ่ และไม่เคยมีความพยายาม ที่จะค้นหาสาเหตุที่พนักงานลาออกกันมาก สิ่งที่รู้มีเพียงว่า พนักงานระดับ ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าโดยตรงเป็นกลุ่ม ที่ลาออกมากที่สุด ส่วนพนักงานประเภทชั่วคราวมีสัดส่วนการผลัดเปลี่ยนน้อยมาก

ทบทวนการจ้างงาน

                 เทสโก้เร่งนำมาตรการรับมือกับปัญหา ที่เพิ่งค้นพบ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ที่เทสโก้เคยใช้ในที่อื่นๆ แต่ได้พิจารณาถึงความอ่อนไหวทางวัฒนธรรมเฉพาะของไทยร่วมด้วย เพื่อให้มั่นใจได้ว่าแนวโน้มการลาออกของพนักงานจะไม่รุนแรงยิ่งขึ้น และทั้งหมดนี้ ก็มีส่วนของการลองผิดลองถูกอยู่ด้วย

                  สิ่งแรก ที่เทสโก้ต้องหาคำตอบก็คือ ทำไมอัตราการลาออกของพนักงานจึงสูง เทสโก้ใช้วิธีออกแบบสอบถามสำรวจความเห็นของผู้ที่ลาออกจากบริษัท แต่ต่อมาก็พบว่าวิธีการนี้ใช้ไม่ได้กับประเทศไทย ซึ่งมีความอ่อนไหวกับเรื่องข้อมูลส่วนบุคคล และมักปฏิเสธ ที่จะให้เหตุผลเรื่องการลาออก เทสโก้จึงตั้งหลักใหม่ จากข้อมูลที่เชื่อถือได้บางส่วน ที่มีอยู่เพียงเล็กน้อย

เทสโก้เริ่มพิจารณาข้อมูลปลีกย่อยต่างๆ จนพบว่าพนักงานจำนวนมากตัดสินใจลาออกไปทำงานในโรงงาน ที่ได้รับอัตราเงินเดือนเท่าๆ กัน เหตุผลก็คือ พนักงานเหล่านั้น ไม่ได้รักการทำงานในส่วนหน้าร้าน และไม่ชอบคลุกคลีกับคนจำนวนมาก ซึ่งหากพนักงานพอใจทำงานในโรงงานมากกว่างานส่วนหน้า ร้านเทสโก้ก็จะไม่คัดเลือกพวกเขาทำงานส่วนหน้าร้านตั้งแต่แรก

                       การทบทวนงานในขั้นการรับสมัครพนักงานเป็นสิ่งที่เทสโก้ทำเป็นอันดับต่อมา ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลิกของพนักงานในส่วนหน้าร้าน ถูกนำมาพิจารณาในกระบวนการรับสมัครพนักงานควบคู่ไปกับเทคนิคการคัดเลือกพนักงานแบบเดิม ซึ่งอิงอยู่กับคุณสมบัติด้านทักษะ และหน้าตา เทสโก้ระบุว่าพนักงานราวสองคนจากทุกๆ สามคนไม่เหมาะสมกับงานในส่วนหน้าร้าน ผู้ที่ถูกคัดออกไปคือ กลุ่ม ที่แสดงให้เห็นว่าไม่เต็มใจ ที่จะพบปะผู้คนจำนวนมาก นอกจากนั้น เทสโก้ยังพบด้วยว่า พนักงานส่วนหนึ่ง ที่ไม่ชอบแสดงความเคารพต่อลูกค้า ซึ่งอาจจะเป็นคนที่มีอายุน้อยกว่าพวกเขา แต่กลับเรียกร้องบริการต่างๆ มากมาย (เทสโก้ต้องใช้เวลาไม่น้อยพิจารณาประเด็น ที่อ่อนไหวทางความรู้สึกในเรื่อง ที่ว่า พนักงานส่วนหน้าร้านจะยกมือไหว้ลูกค้าหรือไม่ และต่อมาก็สรุปว่าให้เป็นวิจารณญาณของพนักงานแต่ละคน)

บริหารคนไปด้วย

                      ในขณะที่มีการปรับปรุงเทคนิคการคัดเลือกพนักงานเทสโก ้ก็ได้มีมาตรการให้ผู้บริหาร มีบทบาทในการคัดเลือกพนักงาน ที่ตนจะทำงานร่วมด้วยการตระเตรียมผู้บริหารให้มีบทบาทเพิ่มขึ้นจากเดิม ซึ่งเคยเป็นความรับผิดชอบของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์หรือฝ่ายบุคคลนั้น เป็นเรื่องละเอียดอ่อนเช่นกัน และนับเป็นครั้งแรก ที่ผู้บริหารได้เข้าร่วมให้คำแนะนำต่างๆ เกี่ยวกับกลยุทธ์การคัดเลือกพนักงานใหม่ กระบวนการที่ว่านี้ ต่อมาได้พัฒนาให้ผู้บริหารสายงานมีส่วนในการคัดเลือกพนักงานด้วย

การให้ผู้บริหารคนไทยมีส่วนในการกำหนดนโยบายของบริษัททำให้เกิดปัญหาเช่นกัน เพราะการตัดสินใจแบบ ที่พูดกันเป็นพิธีเท่านั้น เป็นวิธีแบบไทยๆ ผู้บริหารระดับกลางไม่ค่อยได้มีโอกาส ที่จะระดมความเห็นหรือประสบการณ์ใดๆ ในโต๊ะประชุมมากนัก ที่จริงแล้วการเสนอความเห็นใดๆ กลับเป็นเรื่อง ที่สุ่มเสี่ยงเสียมากกว่าในวัฒนธรรมการทำงานแบบไทย ซึ่งมักถือว่าเป็นเรื่องเสียหน้า หากความเห็นใดถูกคัดค้านหรือปฏิเสธ

อย่างไรก็ตาม ทีมงานจากต่างประเทศได้เตรียมทำการบ้านมาก่อนแล้ว ในเรื่องเทคนิคการบริหารงานแบบข้ามวัฒนธรรม จึงได้สร้างบรรยากาศแบบไม่ตัดสินใดๆ เพื่อให้ผู้บริหารของไทยได้มีส่วนร่วม และจุดเริ่มต้นก็คือ จะคงสถานภาพเดิม ที่มีอยู่ด้วยการไม่เปลี่ยนแปลงอะไรมากนัก "ธุรกิจยังดำเนินไปตามปกติ" เป็นประโยค ที่ย้ำกันอยู่เสมอ แม้ในเวลา ที่ผู้บริหารของไทยต้องแสดงความคิดเห็นใดๆ

                       ในขณะที่ความคืบหน้าดำเนินไปอย่างช้าๆ การเปลี่ยนแปลง ที่เห็นได้ในเรื่องการตัดสินใจ และความรับผิดชอบก็มีอย่างต่อเนื่อง เช่น ในการประชุมภายในของบริษัทเมื่อปีที่แล้ว ปรากฏว่าผู้บริหารฝ่ายวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเป็นคนไทย ได้บอกผู้บริหารสายงานอย่างไม่อ้อมค้อมว่า พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในเรื่องการรับสมัคร และรักษาพนักงานไว้กับองค์กร ส่วนงานของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์นั้น จะเป็นเพียงส่วนสนับสนุนเท่านั้น ผู้บริหารสายงานจึงต้องรู้ และระบุคุณสมบัติของผู้ที่จะปฏิบัติงานได้อย่างดี จะเห็นได้ว่าเทสโก้ไม่ได้ทำให้ผู้บริหารของไทยรู้สึกแปลกแยกด้วยการเพิ่มความรับผิดชอบให้ ดังนั้น จึงไม่มีผู้บริหารอาวุโสของเทสโก้ลาออกนับตั้งแต่การซื้อกิจการเมื่อเดือนพฤษภาคมปี 1998

ฝึกอบรม และเก็บรักษาพนักงาน

                        กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ขั้นต่อมาของเทสโก้ก็คือ การจัดโครงการฝึกอบรมครั้งใหญ่ ซึ่งออกแบบมาให้สร้างเสริม ความรู้สึกรักงานบริการในตัวพนักงาน กลุ่มเป้าหมายหลักคือ พนักงานในส่วนหน้าร้าน อีกทั้งมีจุดมุ่งหมาย ที่จะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของโลตัสด้วย ผู้บริหารคนไทยนำคำขวัญ ที่ว่า "บริการด้วยหัวใจ" มาใช้ในการจูงใจพนักงาน แม้ว่าจะไม่ใช่ สิ่งแปลกใหม่ แต่กลับมีความสำคัญยิ่งเพราะเป็นแนวคิด ที่แสดงให้เห็นถึงระบบค่านิยมของไทย ที่ให้ความสำคัญกับใจ นอกจากนั้น ยังมีการจัดทำแบบแผนการปฏิบัติ ซึ่งสอดคล้องกับคำขวัญดังกล่าว คือ มีจุดมุ่งหมาย ที่จะให้ภาพ ที่ชัดเจนแก่พนักงานเกี่ยวกับบทบาทหน้าที่ และค่านิยมภายในองค์กร พนักงาน ที่อ่อนอาวุโสที่สุดก็จะได้รับทราบว่าตนมีความสำคัญต่อองค์กรเทียบเท่ากับพนักงานระดับอาวุโส

สำหรับพนักงานระดับอาวุโส มีการพัฒนาอย่างเอาจริงเอาจังหลายรูปแบบด้วยกัน ในปีนี้ บริษัทจะนำแผนการให้ข้อมูลย้อนกลับแบบรอบด้านมาใช้ โครงการดังกล่าวจะจัดทำโดยไม่มีการระบุชื่อผู้แสดงความเห็น เพื่อกระตุ้นให้พนักงานแสดงความเห็นอย่างเปิดใจ ส่วนระบบการรายงานการบริหารกำลังปรับไปสู่รูปแบบอินเตอร์แอคทีฟ และกระจายอำนาจการบริหาร เพื่อให้ขยายขอบข่ายความรับผิดชอบในกระบวนการตัดสินใจ นอกจากนั้น ผู้บริหารประจำสาขาก็ยังได้เห็นหน่วยประเมินผลที่จะเริ่มใช้ภายในปีนี้ ซึ่งจะเป็นโอกาสอันดี ที่จะได้รับผิดชอบงานมากขึ้น

แผนการเกี่ยวกับความก้าวหน้าในสายอาชีพก็เป็นสิ่งที่ฝ่ายบริหารของเทสโก้ให้ความสำคัญเช่นกัน กระบวนการนี้จะมีลักษณะลงสู่ระดับล่างด้วย โดยผู้บริหารจะได้รับการฝึกฝนทักษะต่างๆ ในการคัดเลือกพนักงานประจำหน้าร้าน ที่มีความสามารถ และสนับสนุนให้ก้าวหน้าในการงาน

                          นอกจากนั้น เทสโก้กำลังเจรจากับมหาวิทยาลัยหลายแห่ง ในเรื่องการเสนอหลักสูตรทางธุรกิจสำหรับนักศึกษาระดับปริญญาตรี ซึ่งจะเป็นครั้งแรก ที่มีการนำหลักสูตรเกี่ยวกับธุรกิจการค้าปลีก ให้กับนักศึกษาระดับปริญญาตรีของไทย ที่ต้องการเป็นมืออาชีพด้านนี้ เทสโก้หวังว่าจะดึงนักศึกษา ที่โดดเด่นเข้ามาร่วมงานด้วย ภายหลังจบการศึกษา ซึ่งนับเป็นการท้าทายความคิดเดิมๆ ที่ว่าธุรกิจค้าปลีกเป็นงานอาชีพ ที่ใช้ทักษะความรู้น้อย

ยืนอยู่บนพื้นฐานความเป็นจริง

                           เทสโก้ไม่ได้ไร้เดียงสาทางธุรกิจจนไม่เข้าใจว่า การให้ผลตอบแทนที่ดี และเงื่อนไขการทำงานที่ดีนั้น เป็นองค์ประกอบสำคัญ ที่จะรักษาพนักงานไว้กับองค์กรได้ ดังนั้น เมื่อปีที่แล้ว พนักงานทุกคนจึงได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้น และจะได้รับเพิ่มอีกในปีนี้ ส่วนโบนัสก็มีการจ่ายให้กับพนักงานตั้งแต่ปี 1998 ซึ่งเมื่อเปรียบกับคู่แข่งแล้ว ยังไม่มีคู่แข่งรายใดเสนอผลตอบแทนให้พนักงานทัดเทียมกับเทสโก้

                            อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เทสโก้ให้ความสำคัญยิ่งกว่าในการที่จะเก็บรักษา และพัฒนาพนักงานขององค์กรก็คือ การตระหนักดีว่า แม้เทสโก้จะจับคู่ความต้องการของพนักงานให้สอดคล้องกับแผนการดำเนินงานของบริษัทได้ แต่การดำเนินการดังกล่าวก็แก้ปัญหาแค่ระดับผิวเผินเท่านั้น เทสโก้ยังไม่ได้มีมาตรการเกี่ยวกับผลิตภาพ ซึ่งมีความสำคัญยิ่ง อีกทั้งยังมีความเสี่ยง ที่ว่าคู่แข่งอาจจะมองเทสโก้เป็นแหล่งสำหรับดึงตัวพนักงานไปได้อย่างคุ้มค่า

อย่างไรก็ตาม การที่เทสโก้สามารถลดอัตราการลาออกของพนักงานได้เกือบ 50% ก็นับเป็นการเริ่มต้นในทิศทางที่ดี ในการบรรลุเป้าหมายของแผนการห้าปี สิ่งท้าทายยิ่งใหญ่อาจจะเป็นการรักษาแนวทางการดำเนินการไว้ต่อไปในภาวะ ที่ธุรกิจค้าปลีกมีการแข่งขันรุนแรงทีเดียว

อ้างอิงจาก : เรียบเรียงจาก Business Asia 6 เมษายน 2543

http://www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=364