นางสาวนงลักษณ์ พลจันทร์ การจัดการทั่วไป ปี 4

 นางสาวนงลักษณ์ พลจันทร์ การจัดการทั่วไป ปี 4 5210125401056

บทที่ 7 การพัฒนาองค์การไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน

 องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
          องค์การเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์การ (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์การ (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน

          การมีองค์การแห่งการเรียนรู้นี้จะทำให้องค์การและบุคลากร มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล โดยมีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง เปิดโอกาสให้ทีมทำงานและมีการให้อำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อเป็นการส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative) และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์การที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญกับสภาวะการแข่งขัน

          Learning Organization หรือ การทำให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นคำที่ใช้เรียกการรวมชุดของความคิดที่เกิดขึ้นมาจากการศึกษาเรื่องขององค์การ Chris Argyris ได้ให้แนวคิดทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon ไว้ว่า เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์การให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ ในองค์การ

          ความรู้จาก Organization Learning เป็นหลักการที่ Peter Senge ได้รวบรวมจากแนวคิดของ Chris Argyris และ Donald Schon รวมถึงนักวิชาการท่านอื่น มาเขียนหนังสือเล่มแรกเกี่ยวกับ Learning Organization ซึ่งมีชื่อว่า .”The Fifth Discipline” 
แนวคิดของ Learning Organization

          Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้คำนิยามการเรียนรู้สองรูปแบบที่มีความสำคัญในการสร้าง Learning Organization คือ Single Loop Learning ( First Order / Corrective Learning) หมายถึง การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การเมื่อการทำงานบรรลุผลที่ต้องการลักษณะการเรียนรู้แบบที่สองเรียกว่า Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning)หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ

          Peter Senge เชื่อว่าหัวใจของการสร้าง Learning Organization อยู่ที่การสร้างวินัย 5 ประการในรูปของการนำไปปฏิบัติของบุคคล ทีม และองค์การอย่างต่อเนื่อง วินัย 5 ประการที่เป็นแนวทางสนการปฏิบัติเพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ทั้งองค์การมีดังนี้

          1. Personnal Mastery : มุ่งสู่ความเป็นเลิศ และรอบรู้ โดยมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองให้ไปถึงเป้าหมายด้วย การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) เมื่อลงมือกรทำและต้องมุ่งมั่นสร้างสรรจึงจำเป็นต้องมี แรงมุ่งมั่นใฝ่ดี (Creative Tention) มีการใช้ข้อมูลข้อเท็จจริงเพื่อคิดวิเคราะห์และตัดสินใจ (Commitment to the Truth) ที่ทำให้มีระบบการคิดตัดสินใจที่ดี รวมทั้งใช้การฝึกจิตใต้สำนึกในการทำงาน (Using Subconciousness) ทำงานด้วยการดำเนินไปอย่างอัตโนมัติ

          2. MentalModel มีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง ผลลัพธ์ที่จะเกิดจากรูปแบบแนวคิดนี้จะออกมาในรูปของผลลัพธ์ 3 ลักษณะคือ เจตคติ หมายถึง ท่าที หรือความรู้สึกของบุคคลต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เหตุการณ์ หรือเรื่องราวใด ๆ ทัศนคติแนวความคิดเห็นและกระบวนทัศน์ กรอบความคิด แนวปฏิบัติที่เราปฏิบัติตาม ๆ กันไป จนกระทั่งกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์การ

          3. Shared Vission การสร้างและสานวิสัยทัศน์ วิสัยทัศน์องค์การ เป็นความมุ่งหวังขององค์การที่ทุกคนต้องร่วมกันบูรณาการให้เกิดเป็นรูปธธรรมในอนาคต ลักษณะวิสัยทัศน์องค์การที่ดี คือ กลุ่มมผู้นำต้องเป็นฝ่ายเริ่มน้นเข้าสู่กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์อย่างจริงจัง วิสัยทัศน์นั้นจะต้องมีรายละเอียดชัดเจน เพียงพอที่จะนำไปเป็นแนวทางปฏิบัติได้ วิสัยทัศน์องค์การต้องเป็นภพบวกต่อองค์การ

          4. Team Learn การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม องค์การความมุ่งเน้นให้ทุกคนในทีมมีสำนึกร่วมกันว่า เรากำลังทำอะไรและจะทำอะไรต่อไป ทำอย่างไร จะช่วยเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึมขึ้นกับ 2 ปัจจัย คือ IQ และ EQ ประสานกับการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึม และการสร้างภาวะผู้นำแก่ผู้นำองค์การทุกระดับ

          5. System Thinking มีความคิดความเข้าใจเชิงระบบ ทุกคนควรมีความสามารถในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบนอกจากมองภาพรวมแล้ว ต้องมองรายละเอียดของส่วนประกอบย่อยในภาพนั้นให้ออกด้วย วินัยข้อนี้สามารถแก้ไขปัญหาที่สลับซับซ้อนต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี 
ข้อจำกัดในการปรับใช้แนวคิดของ Learning Organization

          Model ของ Learning Organization ไม่ได้เจาะจงวัฒนธรรมองค์การใดองค์การหนึ่งและไม่ได้วิเคราะห์ถึงข้อจำกัดด้านวัฒนธรรมองค์การทำให้ไม่ประสบความสำเร็จตามที่คาดหวัง กระบวนการในการนำ Learning Organization ไปใช้ยังไม่ชัดเจนขาดคนที่รู้จริง

          ขอบเขตของการนำ Learning Organization กว้างมากทำให้ควบคุมได้ยาก ดัชนีที่ใช้วัดองค์การที่มีความเป็น Learning Organization ไม่ชัดเจน และการใช้เวลายาวนานในการมุ่งไปสู่การเป็น Learning Organization ทำให้ขาดกำลังใจ และหากมีการเปลี่ยนผู้นำ ความสนใจที่จะกระตือรือร้นต่อการเปลี่ยนแปลงของพนักงานในองค์การจะหายไป

          องค์ประกอบสำคัญของ Learning Organization จากมุมมองแบบ Capability Perspective 
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมามีองค์การจำนวนมากที่พูดถึงแนวคิดของ Learning Organization แต่ยังขาดแนวทางและขั้นตอนที่ชัดเจนที่จะทำให้องค์การสามารถไปสู่ Learning Organization ได้อย่างแท้จริง

          โดยนักเขียนจำนวนมากได้พยายามคิดค้นหาองค์ประกอบต่าง ๆ ที่เหมาะสมต่อการเรียนรู้ทั่วทั่งองค์การ และสภาปนาองค์ประกอบเหล่านี้ไม่ครบถ้วนก็ยากที่จะปรับเปลี่ยนไปสู่การเป็น Learning Organization ได้อย่างสมบูรณ์

          Peter Senge เป็นคนหนึ่งที่กำหนดองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับ Learning Organizationโดยร่วมกับทีมงานสรรหาองค์ประกอบที่จำเป็นจากหลายบริษัทในสหรัฐอเมริกา และค้นพบวินัย 5 ประการ ที่จำเป็นสำหรับการที่จะทำให้องค์การนั้น ๆ กลายเป็น Learning Organization

          โดยการนำแนวคิดของ Senge ทำให้เขากลายเป็นปรมาจารย์ ด้าน Learning Organization ที่มีผู้รู้จักมากที่สุด

          ต่อมา Nevis และทีมงาน ได้นำเสนองานวิจัยชิ้นหนึ่งที่ได้เปลี่ยนแนวคิดกับการพัฒนา Learning Organization ไปอย่างสิ้นเชิง และได้สรุปพื้นฐานที่สำคัญต่อการ Learning Organization ไว้ 4 ประการ 
องค์การทุกแห่งมีระบบการเรียนรู้ของตนเอง (All Organization Are Learning System)

          • รูปแบบการเรียนรู้ขององค์การสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์การ (Learning Comforms to Culture)
          • รูปแบบการเรียนรู้ผันแปรตามระบบการเรียนรู้ขององค์การ (Style Varies between Learning System)
          • มีกระบวนการพื้นฐานที่สามารถใช้เพื่อเสริมสร้างการเรียนรู้ขององค์การ (Generic Processes Facilitate   Learning)

          มุมมองที่สองนี้ได้มององค์การในทางบวกซึ่งตรงข้ามกับมุมมองแรกโดยได้มองว่าสิ่งที่องค์การควรทำเพื่อเสริมสร้างให้เกิด Learning Organization คือ การสร้างความแข็งแกร่งให้กับรูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมขององค์การ การนำเอาวิธรการเรียนรู้แบบใหม่เข้าสู่องค์การจะต้องมีการพิจารณาว่าเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์การหรือไม่ และจะพิจารณาเปลี่ยนแปลงก็ต่อเมื่อรูปแบบการเรียนรู้ปัจจุบันไม่สามารถสร้างความได้เปรียบเชิบธุรกิจเหนือคู่แข่งทั้งในปัจจุบันและในอนาคนแล้วเท่านั้น

          โดยที่ Div Bella และ Nevis ได้เรียกมุมมองที่สองนี้ว่า Capability Perspective คือ เป็นการสร้าง Learning Organization จะขึ้นอยู่กับสมรรถภาพขององค์การเป็นหลักและเรียกมุมมองแบบที่หนึ่ง Normative Perspective คือ ไม่ว่าจะเป็นองค์การใดแนวทางการสร้าง Learning Organization จะเป็นแบบเดียวกันหมด ซึ่งจะมีปัญหาก็คือองค์การมีความเสี่ยงต่อการต่อต้านจากพนักงานสูงมาก และระยะเวลาในการปรับเปลี่ยนอาจใช้เวลานาน ทั้งนี้เนื่องมาจากองค์การแต่ละองค์การมีวัฒนธรรมองค์การที่าแตกต่างกัน การพยายามเปลี่ยนวิธีการเรียนรู้อย่างสิ้นเชิงย่อมทำได้ยากและใช้ระยะเวลานานในการพัฒนาองค์การ

องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้

          องค์การแห่งการเรียนรู้ คือ การพัฒนาศักยภาพและขีดความสามารถของคนทำงานบนพื้นฐานของการเรียนรู้ (Learning Base) โดยมีกระบวนการ ดังนี้

          1. กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
              1.1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
              1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
              1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วม กันรับผิดชอบดำเนินการ
          2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน ดังนี้
              2.1 ปรับโครงสร้างในการบริหารให้เป็นการทำงานแบบทีม
              2.2 จัดทำแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับโครงสร้างในการบริหารงานให้มีลักษณะเป็นหารทำงานเป็นทีม โดยวางแผนพัฒนาองค์ความรู้ โดยการฝึกอบรม และพัฒนาประสบการณ์พร้อมทักษะจากการเรียนรู้ในที่ทำงาน
              2.3 จัดทำแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ประกอบการฝึกอบรม และการเรียนรู้ประเภทต่าง ๆ เช่น ห้องฝึกอบรม ห้องประชุม โสตทัศนูปกรณ์ เป็นต้น
          3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
          4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
              4.1 มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) เพื่อให้เก่งในทุก ๆ ด้าน เก่งในการเรียนรู้ เก่งคิด เก่งทำ มีไหวพริบปฏิภาณ มีความเพียรพยายามตั้งแต่เยาว์วัยและใฝ่รู้อย่างเสมอต้นเสมอปลาย เพื่อให้สอดคล้องกับโลกยุคโลกาภิวัตน์ซึ่งเป็นโลกแห่งการเรียนรู้ (Knowledge-based) ที่ต้องมีการเรียนรู้ไปตลอดชีวิต โดยมีการคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้
          • การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) ซึ่งได้แก่ความคาดหวังของแต่ละคนที่ต้องการจะให้สิ่งต่าง ๆ เกิดขึ้นจริงในชีวิตของตน
          • มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension) มีความขยัน ใฝ่ดี มีพัฒนาการอยู่ตลอดเวลา
          • ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
          • ฝึกใช้จิตใต้สำนึก (Subconcious) สั่งงาน เพื่อให้กากรทำงานเป็นไปโดยอัตโนมัติ และได้ผลงานที่ดี
              4.2 รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model) ซึ่งเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่ได้สะสมมาตั้งแต่เด็กกับพื้นฐานของวุฒิภาวะทางอารมณ์ของแต่ละบุคคล ทำให้ความคิดและความเข้าใจของแต่ละคนแตกต่างกัน และหากปล่อยให้ต่างคนต่างคิดจะกลายเป็นปัญหาใหญ่เพราะมีการยึดติด กับรูปแบบและวิธีการที่ตนเองคุ้นเคย ทำให้เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัว
              4.3 การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value) ให้ทุกคนได้รู้ได้เข้าใจ จะได้สนับสนุนและมีส่วนร่วมในการดำเนินการให้เป็นรูปธรรม โดยมีการนำวิสัยทัศน์ที่ได้สร้างขึ้นมาเป็นเป้าหมายของการกำหนดแผนกลยุทธ์ เพื่อสานให้วิสัยทัศน์เป็นจริงด้วยแผนการปฏิบัติต่อไป
              4.4 การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn) เป็นการเน้นการทำงานเป็นทีมโดยให้ทุกคนในทีมงานใช้วิจารณญาณร่วมกันตลอดเวลาว่า กำลังทำงานอะไร จะทำให้ดีขึ้นอย่างไร เป็นการเรียนรู้ร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือเกื้อกูลสามัคคี ขยันคิด ขยันเรียนรู้ และขยันทำด้วยความเชื่อว่าการเรียนรู้ในลักษณะนี้จะช่วยเสริมสร้างอัจฉริยะภาพของทีมงาน
              4.5 ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking) เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจชัดเจนถึงความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ทำให้มองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นภาพรวม จะได้สามารถเผชิญกับภาวะวิกฤติ และการแข่งขันได้
          5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
          6. มอบหมายพันธกิจ (Mision) และกระบวนงานต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้สามารถบริหารและรับผิดชอบด้วยตัวเองได้ เป็นการเพื่ออำนาจให้แก่พนักงาน จะได้เกิดความคล่องตัว
          7. สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
          8. ทำการประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอ

อ้างอิง : http://km.ru.ac.th/oasc/index.php?option=com_content&view=article&id=4&Itemid=5

บทที่ 8 เทคนิคในการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย

มีการนำเสนอสมการหรือสูตรในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประสิทธิผลดังนี้
ประสิทธิผล HRM = HR.P (SP + AE + CA + EC)
เมื่อ HR P (HR. PARADIGM) = กระบวนทัศน์หรือวิธีคิดของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์
SP (Strategic Partner) = ผู้มีส่วนกำหนดกลยุทธ์ในการบริหาร
AE (Administrative Expert) = ผู้มีความชำนาญทางการบริหาร
CA (Change Agent) = ผู้นำการเปลี่ยนแปลงหรือผู้นำเปลี่ยน
EC (Employee Champion) = ผู้สามารถผูกใจหรือเป็นขวัญใจคนในองค์การ
หากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การใด ๆ ก็ตามมีการดำเนินการได้ครบถ้วน ตามสมการดังกล่าวจะสามารถสร้างคนในองค์การให้เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่า (Human Capital) ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารต้องมีวิธี คิดหรือทัศนะว่า "คน" เป็นทรัพยากรมนุษย์มิใช่เครื่องจักรที่จะรีดเอาแต่แรงงานหรือความสามารถแต่ เพียงอย่างเดียว
ตัวอย่างเช่น บริษัทรีดนาทาเร้น จำกัด มีนายกระบือเป็นผู้บริหารหน่วยทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีกระบวนทัศน์หรือทัศนะต่อบุคคล (HRP) ว่า บุคคลจะต้องทำงานเต็มที่ยิ่งเหมือนเครื่องจักรได้ยิ่งดี ไม่สนใจว่าจะให้คนที่ทำงานนั้นปรับปรุงพัฒนาหรือสร้างสรรค์วิธีทำงานใหม่ ๆ ด้วยตัวเขาเองและผู้บริหารอื่นก็มีลักษณะการคิดเช่นเดียวกันจึงอาจแทนค่า HR.P = 0 ละถ้าสมมติค่าของ SP = 4, AE = 4, CA = 3, EC = 1 นำค่าเหล่านั้นไปเข้าสมการจะได้ผลดังนี้ คือ
ประสิทธิผล HRM = HRP (SP + AE + CA + EC)
ประสิทธิผล HRM = 0 (4+4+3+1)
ประสิทธิผล HRM = 0 (12)
ประสิทธิผล HRM = 0
แปลว่า HRP. มีความสำคัญมากที่สุด ทั้ง ๆ ที่ค่าในวงเล็บรวมกันได้ถึง 12 แต่ผู้บริหารมีกระบวนทัศน์ไม่เห็นคุณค่าของความเป็นทรัพยากรมนุษย์ ประสิทธิผลรวมในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงมีค่าเป็นศูนย์หรือไร้ซึ่งประสิทธิผล ตรงกันข้ามหากกลุ่มผู้บริหารบริษัทรีดนาทาเร้นจำกัดตระหนักถึงคุณค่าของ มนุษย์จนค่า HRP มีค่ามากกว่า 0 ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะสูงตามไปด้วย

ผลที่ได้จากการศึกษาลักษณะวัฒนธรรมนี้จะสามารถแสดงแนวทางในการปรับใช้หลักการบริหารและจัดการของทางตะวันตกให้มีประสิทธิผลในองค์การของไทย ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นหลักการบริหารจัดการใน 3 ด้านที่สำคัญได้ดังนี้
1)การสร้างแรงจูงใจ (motivation) ซึ่งทฤษฎีและแนวคิดในการสร้างแรงจูงใจต่อ ผู้ปฏิบัติงานของประเทศทางตะวันตกเช่นสหรัฐอเมริกาที่มีดัชนี uncertainty avoidance ที่ต่ำและดัชนี individualism ที่สูงจะให้ความสำคัญกับการสร้างโอกาสในการประสบความสำเร็จส่วนบุคคล ความมั่งคั่งและชื่อเสียงของผู้ปฏิบัติงาน ในขณะที่ในประเทศญี่ปุ่นซึ่งมีดัชนี uncertainty avoidance ที่สูงกว่าและดัชนี individualism ที่ต่ำกว่าการสร้างแรงจูงใจต่อผู้ปฏิบัติงานจะให้ความสำคัญกับความมั่นคงในอาชีพและความมั่งคั่งที่มาจากการทำงานหนัก
2)ภาวะผู้นำ (leadership) องค์ประกอบหลักของภาวะผู้นำในองค์การคือความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งระดับและลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาที่เหมือนกันจะให้ผลลัพธ์การดำเนินการที่แตกต่างเมื่อนำไปใช้ในสังคมที่มีลักษณะวัฒนธรรมแตกต่างกัน ทฤษฎีภาวะผู้นำองค์การของสหรัฐอเมริกาพัฒนาขึ้นมาจากพื้นฐานวัฒนธรรมที่มีดัชนี power distance ระดับกลางและมีแนวคิดให้ ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจของผู้บังคับบัญชา โดยที่การริเริ่มสิ่งใหม่ (initiatives) ยังคงเป็นหน้าที่รับผิดชอบของผู้บังคับบัญชา ทฤษฎีนี้ให้ผลดีต่อองค์การในวัฒนธรรมของสหรัฐ แต่เมื่อนำไปใช้ในประเทศที่มีระดับ power distance ที่ต่ำกว่า เช่น นอร์เวย์ สวีเดน เยอรมนีและอิสราเอล พบว่ารูปแบบการบริหารเหล่านี้ไม่ให้ผลดีดังคาดหวัง (Hofstede, 2001 : 258)
3)การบริหารที่มุ่งเน้นเป้าประสงค์ (management-by-objectives) เป็นเทคนิคในการบริหารที่ใช้ผลงานที่สามารถวัดได้เป็นตัวกำหนดความสำเร็จของงานซึ่งเป็นแนวคิด ที่ริเริ่มโดย Peter Drucker และถูกพัฒนาต่อเนื่องไปยังหลักการบริหารจัดการสมัยใหม่ รวมทั้ง balanced scorecards ซึ่งการที่จะทำให้การดำเนินการเกิดผลสัมฤทธิ์ตามที่ต้องการได้ดีจะต้องมีลักษณะวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการดำเนินการ ดังเช่น มีระดับ power distance ที่เหมาะสม ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถแสดงความคิดเห็นอย่างมีเหตุผลต่อ
ผู้บังคับบัญชาได้ หรือมีระดับ uncertainty avoidance ที่ไม่สูงนัก ทั้งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามีความกระตือรือร้นที่จะคิดนอกกรอบไม่ยึดติดกับกฎระเบียบจนเกินไป เป็นต้น
เป็นที่น่าสนใจว่า ขณะที่การศึกษาความแตกต่างด้านลักษณะวัฒนธรรมของประเทศในกลุ่มประเทศตะวันตกและประเทศอุตสาหกรรมเป็นไปอย่างกว้างขวาง

การศึกษาถึงลักษณะวัฒนธรรมของประเทศกำลังพัฒนากลับมีอยู่อย่างจำกัด กล่าวสำหรับประเทศไทย การศึกษาด้านลักษณะวัฒนธรรมที่ผ่านมาพบว่าลักษณะวัฒนธรรมสำคัญของคนไทยที่โดดเด่นคือ

อ้างอิง : หนังสือ คำอธิบาย พรบ.การศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 (รมช.วิชัย ตันศิริ)

นางสาวนงลักษณ์ พลจันทร์ การจัดการทั่วไป ปี 4 5210125401056

บทที่ 9 การบริหารการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาอย่างยั่งยืน

องค์กรที่ดีควรมีความเจริญก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง และความต่อเนื่อง อละการพัฒนาที่ขาดการต่อเนื่องย่อมไม่ดีแน่ ดังนั้นจึงขอแนะนำ การพัฒนาองค์การอย่างเป็นระบบ อย่าง่าย
ควรมีการสร้างแผนแม่แบบในการเปลี่ยนแปลง จะต้องมีการประเมินสถานการณ์ขององค์การ เพื่อให้เห็นช่องว่างของความแตกต่างระหว่างองค์การในปัจจุบันกับองค์การที่ควรจะเป็นในอนาคต หลังจากนั้นจะต้องมีการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคขององค์การ เพื่อที่จะนำจุดแข็งขององค์การมาผลักดันการพัฒนาองค์การ โดยมีกลไกการควบคุมทิศทางที่แน่นอน การพัฒนาองค์การจะต้องพิจารณาว่าองค์การที่จะพัฒนาเป็นแบบเปิดหรือแบบปิด ถ้าเป็นองค์การแบบเปิด ทุกคนจะต้องมีส่วนร่วมแก้ปัญหาร่วมรับผิดชอบ
โดยเน้นที่เป้าหมายขององค์การเป็นหลัก ลักษณะโครงสร้างขององค์การจะเป็นแบบกว้าง อาศัยการให้คำแนะนำมากกว่าสั่งการ การบริหารงานลักษณะนี้ พนักงานจะมีความซื่อสัตย์และมีจิตสำนึกในความสำเร็จของงานมากกว่าตัวบุคคล แต่ถ้าหากองค์การเป็นแบบปิดหรือแบบระบบราชการ การพัฒนาองค์การจะทำได้ยากลำบาก
ทั้งนี้เนื่องมาจากมีการแบ่งงานตามหน้าที่ ลักษณะงาน ซ้ำๆ กัน มีความรับผิดชอบตามหน้าที่ของหน่วยงานที่สังกัดอยู่ มีสายการบังคับบัญชาในลักษณะแนวดิ่ง ยึดถือตัวบุคคลเป็นหลักไม่เน้นทีมงานและความสำคัญของงาน ลักษณะเช่นนี้พัฒนาได้ยาก เนื่องจากมีแรงต้านมากเห็นแก่ญาติพวกพ้องครอบครัว ผู้บริหารสูญเสียอำนาจมีความเกรงอก เกรงใจ ไม่สามารถบริหารงานให้บรรลุเป้าหมายได้
สาเหตุที่องค์การจะต้องมีการพัฒนาเพื่อช่วยให้หน่วยงานมีกฎระเบียบน้อยลง และให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาขจัดอุปสรรคในการติดต่อสื่อสาร มุ่งเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การและสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของ สนับสนุนให้ทำงานร่วมกันระหว่างแผนกเพื่อเป้าหมายขององค์การที่สูงขึ้น
นอกจากนั้นยังเกิดจากแรงผลักดันภายในและแรงผลักดันภายนอกที่ทำให้องค์การต้องพัฒนา แรงผลักภายในหมายความถึงการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ การเปลี่ยนโครงสร้างใหม่ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมองค์การ ค่านิยม วัฒนธรรม ความอึดอัดในการทำงาน ความขัดแย้งในกฎระเบียบ อัตราการเข้าออกของพนักงานสูง ส่วนแรงผลักดันภายนอก ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงในวงการธุรกิจ เช่น การเปลี่ยนแปลงของตลาด การเปลี่ยนแปลงกำลังคน
การขาดแคลนแรงงาน การหันมาใช้เครื่องจักร การไม่สามารถบริการลูกค้าได้ การเปลี่ยนผู้บริหาร และการนำเทคโนโลยีใหม่เข้ามาใช้ การพัฒนาองค์การจะต้องเปลี่ยนแปลงระบบทั้งหมดขององค์การ เช่น แรงงานคน โครงสร้างและระบบงาน งานและปัญหา เทคโนโลยี โดยมี สิ่งแวดล้อมเป็นตัวประกอบ เช่น สังคม การเมือง และเศรษฐกิจ โดยมีแรงผลักดันภายนอกและภายในเป็นตัวกระตุ้นให้มีการปรับโครงสร้างเดิมให้เป็นโครงสร้างใหม่

อ้างอิง : http://www.classifiedthai.com/content.php?article=16029

นางสุชาดา มณีโชติ 5130125401217 การจัดการ กศ.พบ รุ่น 19 หมู่ 1

บทที่ 8 เทคนิคการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย
การบริหารการมีส่วนร่วม (Participative Management) : PM



การบริหารแบบมีส่วนร่วม เป็นการดำเนินการของฝ่ายบริหารที่จะจูงใจให้โอกาสแก่ผู้ปฏิบัติงานในองค์การได้มีประโยชน์ในการเสนอแนะ ร่วมคิด ร่วมตัดสินใจ และร่วมพัฒนางานด้วยความเต็มใจ อุทิศแรงกาย แรงใจ มุ่งมั่นต่องานเสมือนว่าตนเป็นเจ้าขององค์การนั้น

ประโยชน์ของการบริหารงานแบบมีส่วนร่วม

1. ช่วยสร้างความสามัคคีและรวมพลังบุคลากรในองค์การ

2. ทราบถึงความต้องการในการพัฒนาขององค์การ

3. เพิ่มพูนประสิทธิภาพการทำงานให้สูงขึ้น ลดความเฉื่อยชาในการปฏิบัติงาน

4. ช่วยลดความขัดแย้งและการต่อต้านจากบุคลากรระดับปฏิบัติการ

5. สร้างบรรยากาศในการทำงาน

6. ช่วยเพิ่มผลผลิตในองค์การ

7. สร้างสรรค์หลักประชาธิปไตย

8. ทำให้บุคลากรขององค์การเกิดความรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ

ไคเซ็น (KAIZEN)

“ไคเซ็น” เป็นเรื่องเกี่ยวกับการปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการปฏิบัติงานซึ่งหมายถึง “ทำให้ดีขึ้น” จึงเป็นที่จะต้องลงมือปฏิบัติงาน ซึ่งวัตถุประสงค์หลักของ ไคเซ็น คือ การพัฒนาพนักงานให้รู้จักคิด รู้จักตระหนัก และหาวิธีการปรับปรุงงานในความรับผิดชอบของตนเองให้ดีขึ้นอยู่เสมอ





KEY PERFORMANCE INDICATORS : KPI

เทคนิค KPI หมายถึง ตัวชี้วัดผลของการปฏิบัติงาน ได้แก่ สิ่งที่ทำเป็นหลักฐานเชิงรูปธรรม สิ่งที่พบได้จากการสังเกต และสิ่งที่วัดเชิงปริมาณได้

วิธีการใช้เทคนิค KPI

1. วิเคราะห์ผลการปฏิบัติงาน หรือผลลัพธ์ที่เป็นคุณลักษณะสำคัญของผลผลิต (Output)

ผลลัพธ์ (Outcome) และผลกระทบ (Impact) สิ่งที่เกิดจากกระบวนการดำเนินงานขององค์การ

2. จากผลลัพธ์ที่ได้นำมาวิเคราะห์ระบุหลักฐานเชิงรูปธรรมที่แสดงถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ

3. เขียนตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานในเชิงปริมาณ เพื่อใช้เป็นเกณฑ์ตัดสินผลการปฏิบัติ งานจริง



อ้างอิงจาก

http://www.classifiedthai.com/content.php?article=16951

นางสาวสุชาดา สุขวงษ์ การจัดการทั่วไป รหัส5210125401002

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

การจัดการแบบไทยในศตวรรษที่ 21

เกียรติอนันต์ ล้วนแก้ว กรุงเทพธุรกิจ วันศุกร์ที่ 03 ธันวาคม พ.ศ. 2553เคนเน็ธ แอร์โรว์ (Kenneth Arrow) นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบลอธิบายบทบาทของวัฒนธรรมในงานเขียนชื่อว่า "Political and Economic Evaluation of Social Effects and Externalities" แอร์โรว์มีความเห็นว่า วัฒนธรรมเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมทางสังคม พฤติกรรมทางสังคมเหล่านี้เกิดขึ้นมาเพราะเหล่านี้กลไกพื้นฐานทางสังคมไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยเหตุนี้ บทบาทของวัฒนธรรมในทางเศรษฐศาสตร์ คือ การเป็นพลังเสริมให้กับสังคม เพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่และพัฒนาต่อได้ งานวิจัยทางเศรษฐศาสตร์ที่ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างมิติทางวัฒนธรรมและมิติทางเศรษฐกิจ ให้ข้อสรุปว่า วัฒนธรรมมีผลต่อความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจของประเทศ และมีความสำคัญต่อการอยู่รอดและเติบโตของธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดเล็ก ขนาดกลาง หรือขนาดใหญ่

งานเขียนด้านการจัดการเล่มแรกที่แสดงให้เห็นความสำคัญของวัฒนธรรม คือ งานเขียนของ กีร์ท ฮอฟสตีด (Geert Hofstede) ชื่อ Culture’s Consequences : International Differences in Work-Related Values ซึ่งพิมพ์ครั้งแรกในปี ค.ศ. 1980 และได้รับการแก้ไขครั้งใหญ่ในปี ค.ศ. 1991 โดยใช้ชื่อว่า Cultures and Organizations ฮอฟสตีดเสนอว่า การจัดการเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน และคนเหล่านั้นเป็นสมาชิกของสังคม แต่ละสังคมย่อมวัฒนธรรมเป็นของตัวเอง ดังนั้น การจัดการจึงเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมด้วยเช่นกัน

ฮอฟสตีด ได้พัฒนาดัชนีชี้วัดด้านวัฒนธรรม ซึ่งมี 4 ด้านด้วยกัน คือ

1. การยอมรับความไม่เท่าเทียมกัน (Power Distance Index หรือ PD) ค่าที่สูงขึ้น สะท้อนว่า วัฒนธรรมในสังคม ยอมรับความไม่เท่าเทียมกันของอำนาจได้มาก องค์กรที่อยู่ในสังคมแบบนี้ ผู้บริหารมีอำนาจตัดสินใจสั่งการ บุคลากรในระดับรองลงมา มีส่วนร่วมในการตัดสินใจน้อย การจัดการองค์กรจึงเป็นแบบดั้งเดิม ตัวเลขที่ต่ำลง แสดงว่าสมาชิกขององค์กรแสวงหาความเท่าเทียมกันมากขึ้น

2. ความเข้มแข็ง (Masculinity หรือ MAS) ค่านี้สะท้อนถึงระดับการแข่งขันกันในสังคม สังคมที่มีค่าดัชนีตัวนี้สูง จะให้ความสำคัญกับการประสบความสำเร็จของตนเองมากกว่าความห่วงใยที่มีให้คนอื่น

3. การพึ่งพาตนเอง (Individualism หรือ IDV) ค่าที่สูงขึ้น สะท้อนว่าสมาชิกของสังคมให้ความสำคัญกับการพึ่งพาตนเองมากน้อยแค่ไหน สังคมที่สมาชิกมีความเป็นส่วนตัวสูง ให้ความสำคัญกับตนเองและคนใกล้ชิด มากกว่าผลประโยชน์ของส่วนรวม การบริหารในองค์กรที่มีการพึ่งพาตนเองสูง ผู้บริหารต้องบริหารด้วยการเสนอผลตอบแทนตามผลงานของแต่ละคน

4. การหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน (Uncertainty Avoidance Index หรือ UAI) ใช้วัดว่าสังคมนั้นยอมรับความไม่แน่นอนได้มากน้อยแค่ไหน หากค่าดัชนีตัวนี้สูง แสดงว่าสังคมนั้นไม่ชอบเสี่ยง และมักต่อต้านการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ องค์กรที่อยู่ในสังคมแบบนี้มักต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ปรับตัวช้า ยึดติดกับการจัดการแบบดั้งเดิม

ช่วงปี พ.ศ. 2510-2516 ฮอฟสตีดใช้แนวคิดนี้มาพัฒนาแบบสอบถามเพื่อหาความแตกต่างด้านวัฒนธรรมของประเทศต่างๆ กลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการศึกษา คือ พนักงานของบริษัท IBM จำนวน 72,215 คนใน 40 ประเทศ ซึ่งรวมถึงพนักงานในประเทศไทยด้วย

ผู้เขียนนำข้อมูลจากงานวิจัยของแฟรงค์และคณะ ซึ่งมีกลุ่มตัวอย่างทั้งหมด 20 ประเทศ มาสร้างกราฟโดยให้แกนตั้งเป็นค่าดัชนีแต่ละตัว แล้วนำข้อมูลนี้มาสร้างแบบจำลองเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างผลิตภัณฑ์ประชาชาติต่อหัวกับค่าดัชนีทั้งสี่ตัว ได้ผลตามที่ได้แสดงไว้ในตาราง

แบบจำลองพยากรณ์ว่าดัชนีที่มีค่าลดลง คือ ค่าดัชนีการยอมรับความไม่เท่าเทียมกัน ดัชนีการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน ส่วนดัชนีที่เหลืออีกสองตัวมีค่าเพิ่มขึ้น นั่นแสดงว่า การพัฒนาเศรษฐกิจน่าจะทำให้วัฒนธรรมไทย ทำให้ช่องว่างของอำนาจระหว่างผู้บริหารระดับสูง และบุคลากรมีน้อยลง ธุรกิจสามารถยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้น บุคลากรมีความเป็นตัวของตัวเอง ทำงานโดยพึ่งพาตนเองมากกว่าเดิม การแข่งขันภายในองค์กรเพื่อความก้าวหน้าในหน้าที่การงานมีมากกว่าเดิม ผลที่ได้นี้สามารถแปลงออกมาเป็นนโยบายในการบริหารจัดการธุรกิจสี่ข้อด้วยกัน

1. โครงสร้างองค์กรที่แบนราบ ไม่เป็นทางการจนเกินไป องค์กรที่มีลำดับการบังคับบัญชาน้อย คล้ายกับโครงสร้างของชุมชนไทย ที่ทุกคนสามารถพบปะกันได้สะดวก ผู้บริหารควรให้ความใกล้ชิดสนิทสนมกับบุคลากรขององค์กร ไม่ทำตัวห่างเหิน เพราะโดยธรรมชาติของคนไทย มักจะให้ความเกรงใจผู้มีตำแหน่งสูงกว่า การเข้าหาบุคลากร พูดคุยกันอย่างไม่เป็นทางการ ช่วยให้บุคลากรรู้สึกผ่อนคลาย เชื่อใจผู้บริหาร กล้าจะพูดคุย แสดงความรู้สึก และเสนอความคิดเห็น

2. ผู้บริหารต้องแสดงออกถึงภาวะความเป็นผู้นำ วัฒนธรรมไทยเป็นวัฒนธรรมที่ไม่ชอบเสี่ยงกับการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ มักหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ แต่การแข่งขันทางธุรกิจ องค์กรต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลา หากผู้บริหารมีภาวะผู้นำ ไม่เลือกที่รักมักที่ชัง ก็จะได้รับการยอมรับนับถือจากบุคลากรในองค์กร ช่วยให้รู้สึกมั่นคงและปลอดภัย พร้อมจะรับมือกับการเปลี่ยนแปลง ทำให้การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรเกิดขึ้นได้อย่างราบรื่น

3. กระตุ้นให้เกิดเรียนรู้อย่างเป็นขั้นเป็นตอน ในบริบทของสังคมไทย ผู้บริหารเทียบได้กับหัวหน้าครอบครัว มีหน้าที่ต้องดูแลปกป้องสมาชิกในครอบครัว ส่งเสริมให้สมาชิกทุกคน "ได้ดี" รูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมเช่นนี้ คือ การเรียนรู้ทีละขั้น เพื่อลดโอกาสทำผิดพลาด ช่วยสร้างความมั่นใจให้กับบุคลากร หากเกิดการผิดพลาดขึ้นมาจริงๆ ผู้บริหารต้องพร้อมจะให้อภัย ชี้ให้บุคลากรเห็นว่า ความผิดพลาดนั้นเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ เพื่อจะทำงานให้ดีขึ้นกว่าเดิม

4. ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม รากเหง้าของสังคมไทยเป็นสังคมเกษตร คนไทยคุ้นเคยกับการทำงานเป็นทีมมานานแล้ว เพียงแต่การทำงานเป็นทีมในแบบไทย แตกต่างจากการทำงานเป็นทีมในมาตรฐานของตะวันตก คนไทยทำงานเป็นทีมได้ดี ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการ ทำงานกับคนที่ตนเองยอมรับคุ้นเคย

ความท้าทายของผู้บริหารที่ต้องนำพาองค์กรเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 คือ การเลือกปรับใช้องค์ความรู้ด้านการจัดการให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมของไทย เพราะโดยเนื้อแท้แล้ว การจัดการเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน และคนเป็นสมาชิกของสังคม แต่ละสังคมย่อมวัฒนธรรมเป็นของตัวเอง ด้วยเหตุนี้ ความสำเร็จขององค์กรจึงขึ้นอยู่กับระดับความสำเร็จในการบริหารจัดการบุคลากรภายใต้บริบททางวัฒนธรรมที่พวกเขาคุ้นเคย เพื่อให้พวกเขาได้แสดงความสามารถได้อย่างเต็มที่ เป็นกำลังสำคัญช่วยให้ธุรกิจสามารถเผชิญหน้ากับความท้าทายที่รออยู่ในศตวรรษใหม่นี้ได้อย่างมั่นคง

อ้างอิงนางสาวสุชาดา สุขวงษ์ การจัดการทั่วไป รหัส5210125401002

การพัฒนาอย่างยั่งยืนของเชลล์
วิธีการของเราที่จะก้าวไปสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืน (SD) มีผลต่อการเลือกการลงทุน ผลิตภัณฑ์ของเรา และวิธีการปฏิบัติงานของเรา
ผลิตภัณฑ์: เราจัดหาพลังงานที่ทุกคนต้องการ เราช่วยลดผลกระทบโดยการผลิตผลิตภัณฑ์ที่สะอาดมากขึ้น ก๊าซธรรมชาติที่เผาไหม้สะอาดมากขึ้น เชื้อเพลิงชีวภาพที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น และเชื้อเพลิงที่ช่วยให้ลูกค้าใช้เชื้อเพลิงได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและลดการปล่อยมลพิษ
การปฏิบัติงาน: เราทำงานเพื่อสร้างโครงการและดำเนินงานโรงงานของเราในลักษณะที่สร้างประโยชน์ต่อสังคมอย่างต่อเนื่อง เช่น การจ้างงานพนักงานในท้องถิ่น การใช้ผู้รับเหมาและผู้จัดหาสินค้าและบริการในท้องถิ่น และการกำหนดตัวอย่างที่ดีจากแนวปฏิบัติและจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ

เพื่อลดผลกระทบจากการปฏิบัติงานของเราที่มีต่อสิ่งแวดล้อมและสังคม เราจึงต้องทำงานอย่างหนักเพื่อปกป้องสุขภาพและความปลอดภัยของพนักงานและชุมชนใกล้เคียง ลดการหยุดชะงักของการดำเนินงานในชุมชน ลดการปล่อยมลพิษ และลดผลกระทบต่อความหลากหลายทางชีวภาพ ตลอดจนการลดการใช้พลังงาน น้ำ และทรัพยากรอื่นๆ

บุคลากร: ประสบการณ์ ความคิดสร้างสรรค์ และทักษะของบุคลากร ช่วยให้เราแข่งขันในตลาดได้อย่างประสบความสำเร็จ และตอบรับความท้าทายด้านพลังงาน เราสร้างสมดุลระหว่างผลประโยชน์ระยะสั้นและระยะยาว และผนวกรวมความห่วงใยและใส่ใจต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมเข้าไว้ในการตัดสินใจของเรา สิ่งเหล่านี้ถูกรวมไว้ในหลักการดำเนินธุรกิจของเรามาตั้งแต่ปี 1997

http://www.shell.co.th/home/content/tha-th/environment_society/taking_an_integrated_approach/

http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2010q4/2010_December03p3.htm

น.ส.พิศมัย โพธิ์เลิศ 050 การจัดการทั่วไป

บทที่7การพัฒนาองค์การไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน
องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้
องค์การแห่งการเรียนรู้ คือ การพัฒนาศักยภาพและขีดความสามารถของคนทำงานบนพื้นฐานของการเรียนรู้ (Learning Base) โดยมีกระบวนการ ดังนี้
1. กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
1.1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วมกันรับผิดชอบดำเนินการ
2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน ดังนี้
2.1 ปรับโครงสร้างในการบริหารให้เป็นการทำงานแบบทีม
2.2 จัดทำแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับโครงสร้างในการบริหารงานให้มีลักษณะเป็นหารทำงานเป็นทีม โดยวางแผนพัฒนาองค์ความรู้ โดยการฝึกอบรม และพัฒนาประสบการณ์พร้อมทักษะจากการเรียนรู้ในที่ทำงาน
2.3 จัดทำแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ประกอบการฝึกอบรม และการเรียนรู้ประเภทต่าง ๆ เช่น ห้องฝึกอบรม ห้องประชุม โสตทัศนูปกรณ์ เป็นต้น
3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
4.1 มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) เพื่อให้เก่งในทุก ๆ ด้าน เก่งในการเรียนรู้ เก่งคิด เก่งทำ มีไหวพริบปฏิภาณ มีความเพียรพยายามตั้งแต่เยาว์วัยและใฝ่รู้อย่างเสมอต้นเสมอปลาย เพื่อให้สอดคล้องกับโลกยุคโลกาภิวัตน์ซึ่งเป็นโลกแห่งการเรียนรู้ (Knowledge-based) ที่ต้องมีการเรียนรู้ไปตลอดชีวิต โดยมีการคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้
การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) ซึ่งได้แก่ความคาดหวังของแต่ละคนที่ต้องการจะให้สิ่งต่าง ๆ เกิดขึ้นจริงในชีวิตของตน
มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension) มีความขยัน ใฝ่ดี มีพัฒนาการอยู่ตลอดเวลา
ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
ฝึกใช้จิตใต้สำนึก (Subconcious) สั่งงาน เพื่อให้กากรทำงานเป็นไปโดยอัตโนมัติ และได้ผลงานที่ดี
4.2 รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model) ซึ่งเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่ได้สะสมมาตั้งแต่เด็กกับพื้นฐานของวุฒิภาวะทางอารมณ์ของแต่ละบุคคล ทำให้ความคิดและความเข้าใจของแต่ละคนแตกต่างกัน และหากปล่อยให้ต่างคนต่างคิดจะกลายเป็นปัญหาใหญ่เพราะมีการยึดติด กับรูปแบบและวิธีการที่ตนเองคุ้นเคย ทำให้เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัว
4.3 การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value) ให้ทุกคนได้รู้ได้เข้าใจ จะได้สนับสนุนและมีส่วนร่วมในการดำเนินการให้เป็นรูปธรรม โดยมีการนำวิสัยทัศน์ที่ได้สร้างขึ้นมาเป็นเป้าหมายของการกำหนดแผนกลยุทธ์ เพื่อสานให้วิสัยทัศน์เป็นจริงด้วยแผนการปฏิบัติต่อไป
4.4 การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn) เป็นการเน้นการทำงานเป็นทีมโดยให้ทุกคนในทีมงานใช้วิจารณญาณร่วมกันตลอดเวลาว่า กำลังทำงานอะไร จะทำให้ดีขึ้นอย่างไร เป็นการเรียนรู้ร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือเกื้อกูลสามัคคี ขยันคิด ขยันเรียนรู้ และขยันทำด้วยความเชื่อว่าการเรียนรู้ในลักษณะนี้จะช่วยเสริมสร้างอัจฉริยะภาพของทีมงาน
4.5 ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking) เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจชัดเจนถึงความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ทำให้มองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นภาพรวม จะได้สามารถเผชิญกับภาวะวิกฤติ และการแข่งขันได้
5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
6. มอบหมายพันธกิจ (Mision) และกระบวนงานต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้สามารถบริหารและรับผิดชอบด้วยตัวเองได้ เป็นการเพื่ออำนาจให้แก่พนักงาน จะได้เกิดความคล่องตัว
7. สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
8. ทำการประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอ
Learning Organization transformation Process
ในการพัฒนา Learning Organization ในเชิง Capability Perspective ในมุมมองของ DI bella&Schein ที่เป็นรูปธรรมประกอบด้วย 3 ขั้นตอนหลัก คือ
ขั้นที่ 1 การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การและประเมินรูปแบบการเรียนรู้ มีหลายองค์การที่ประสบความล้มเหลวจาการนำโปรแกรมสำเร็จรูปเพื่อสร้าง Learning Organization เข้ามาใช้โดยพิจารณาถึงความสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์การ ทั้งปัญหาการต่อต้านจากพนักงาน หรือการไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ถึงแม้จะจบสิน้นโครงการไปแล้วก็ตาม หาไม่ได้รับการวิเคราะห์ คัดเลือก วางแผน และจัดการอย่างเหมาะสม
การปรับเปลี่ยนไปสู่ Learning Organization ที่มีวัฒนธรรรมการเรียนรู้อย่างยั่งยืนย่อมไม่สามารถเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน การประเมินสถานะปัจจุบันประกอบด้วย 2 ส่วน คือการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ และการประเมินรูปแบบการเรียนรู้
การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ (Culture Diagnosis) ได้แบ่งวัฒนธรรมองค์การออกเป็น 3 ระดับ ในระดับแรกคือ Artifacts โดยสามารถเรียนรู้ได้จากการสังเกตด้วยตา เช่น การจัดการแผนผัง (Layout) ของบริษัท การแต่งกายของพนักงาน
ระดับที่ 2 คือ Espaused Values เป็นค่านิยมที่ทุกคนในองค์การสื่อถึงกันว่าอะไรเป็นสิ่งที่ดูกต้องควรทำ ซึ่งโดยมากจะถูกกำหนดโดยผู้นำขององค์การตั้งแต่ยุคก่อตั้งบริษัท
ระดับที่ 3 คือ Basic Underlining Assumtion เป็นความเชื่อ การรับ ความคิด และความรู้สึกที่กำหนดพฤติกรรมของคนในองค์การและเป็นระดับที่ยากที่สุดในการทำความเข้าใจและดึงออกมาให้เห็นเป็นรูปธรรม
Schein ได้ยกตัวอย่างค่อนข้างชัดเจนที่เกี่ยวกับความซับซ้อนในการประเมินวัฒนธรรมองค์การที่จะเข้าใจวัฒนธรรมองค์การอย่างแท้จริง จะสามารุทำได้โดยการสัมภาษณ์เท่านั้น เช่นบริษัทแห่งหนึ่งมีการจัดสำนักงานแบบเปิด (Open Space)ซึ่งแสดงให้เห็นArtifacts ที่ชัดเจน ทั้งนี้เป็นเพราะองค์การให้ความสำคัญกับค่านิยม Team Work และ Communication (Espaused Values)
แต่เมื่อได้สัมภาษณ์กับพนักงานหลัก ๆ ที่อยู่กับองค์การมานานกลับพบว่าระบบการประเมินผลงาน ให้รางวัลและการเลื่อนตำแหน่ง ล้วนผูกกับความสามารถส่วนบุคคลทั้งสิ้น จึงทำให้ทราบว่า Basic Underlining Assumption นั้นแท้จริงแล้วกลับเน้นที่การทำงานเพื่อปัจเจกบุคคลเป็นหลัก
การประเมินรูปแบบการเรียนรู้ (Learning Orientation Assessment)
การพิจารณารูปแบบการเรียนรู้ขององค์การ (Learning Orientation) นับเป็นขึ้นตอนที่สำคัญที่ต้องทำทันทีควบคู่กันไปกับการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ โดยองค์การจะเลือกรูปแบบการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมและสมรรถภาพขององค์การ โดยทั่วไปมีอยู่ด้วยกัน 7 ประเภท คือ
1.วิธีการหาความรู้ (Knowledge Source)
2.โฟกัสที่เนื้อหาหรือที่กระบวนการ (Content -process Focus)
3.การเก็บความรู้ (Knowledge Reserve)
4.วิธีการเผยแพร่ความรู้ (Dissemination Mode)
5.ขอบเขตการเรียนรู้ (Learning Scope)
6.Value Focus
7.Learn Focus
รูปแบบการเรียนรู้เหล่านี้ไม่มีสูตรสำเร็จว่าอะไรคือรูปแบบที่เหมาะสม เนื่องจากเป็นโครงสร้างที่ช่วยให้ทราบว่าองค์การมีการเรียนรู้อย่างไร (How Organization Learn)
ขั้นที่ 2 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ และการพัฒนากลยุทธ์เพื่อสร้าง Learning Organization
แนวทางหนึ่งที่นิยมใช้ คือ SWOT ซึ่งเป็นการวิเคราะห์หาจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรร เพื่อดูว่าโครงสร้างองค์การในปัจจุบันเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมหรือไม่ แนวทางการพัฒนา Learning Organization คือการทำให้วิธีการเรียนรู้ที่องค์การใช้อยู่มีความแข็งแกร่งจนคู่แข่งตามไม่ทันกลยุทธ์ที่ใช้ในการพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้มีดังต่อไปนี้
1. เน้นการปรับปรุง Facilitating Factors ในกรณีที่วัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้ ทำให้เกิดความได้เปรียบในทางธุรกิจ
2. เน้นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้ควบคู่กับการปรับปรุง Facilitating Factors
ในกรณีที่วัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้กลายเป็นจุดอ่อนขององค์การ
ขั้นที่ 3 กระบวนการปรับเปลี่ยนไปสู่ Learning Organization ครอบคลุม 2 วิธีการ คือ


การปรับปรุง Facilitating Factors แบ่งเป็น 10 แนวทาง คือ
1.Scanning Imparative การกระตุ้นให้พนักงานองค์การกระตือรือร้นเพื่อหาข้อมูลภายนอกองค์การ
2.Concern for Measurement การทำให้ทุกฝ่ายเห็นความสำคัญของผลต่างระหว่างระดับการปฏิบัติที่เป็นอยู่
3.Performance Gap การทำให้ทุกคนตื่นตัวและเห็นความสำคัญของผลต่างระหว่างระดับการปฏิบัติที่เป็นอยู่
4.Organization Curiousity การทำให้เกิดบรรยากาศในการทดลองความคิดใหม่ ๆ
5.Climate of Openness การทำให้หน่วยงานต่าง ๆ เชื่อใจซึ่งกันและกัน
6.Contious Education การสนับสนุนให้เกิดการศึกษาอย่างต่อเนื่องในหมู่พนักงาน
7.Operational Variety การทำให้พนักงานยอมรับวิธีการทำงานใหม่ ๆ
8.Multiple Leadership การทำให้เกิดผู้สนับสนุนในการเรียนรู้ เริ่มจากผู้จัดการในแต่ละส่วนงาน
9.Innovation Leadership การให้ผู้บริหารมีส่วนร่วมในการเรียนรู้ของพนักงานเพื่อสนับสนุนในทุกกิจกรรม
10.System Perspective การทำให้มองเห็นภาพการทำงานของทุกหนวนในองค์การอย่าเป็นระบบ เช่น การใช้ Job Rotation
อ้างอิง
http://www.kmitnbxmie8.com/index.php?

นาย โชคดี กลิ่นศร (กล้า) การจัดการทั่วไป รหัส 5210125401077

บทบาทหน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์


วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)


ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน


ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน
2. ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน
3. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
4. เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือฝ่ายต่างๆ
5. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาลความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ
6. เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน


10 หน้าที่บทบาทที่สำคัญของการบริหารทรัพย์กรมนุษย์


1.การออกแบบงาน (Job designs) 2.การวิเคราะห์งาน(Job Analysis) 3.คำอธิบายลักษณะงาน(Job description)


4.กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 5.การสรรหา(Recruitment) 6.การคัดเลือก(Selection)


7.การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal) 8.การฝึกอบรม (Training) 9. ค่าตอบแทน(Compensation)


10. สุขภาพ และความปลอดภัย(Health and Safety)

อ้างอิงจากที่มา บริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ / สมบัติ กุสุมาวลี (2547) ปีที่ 28 ฉบับที่ 3645, หน้า 6

ส.อ.หญิง ณัฐธยาน์ ธนโชติวราพงศ์ รหัสนักศึกษา 513025401204 การจัดการทั่วไป รุ่น 19

บทที่ 6

การเตรียมความพร้อมเข้าสู่ประชาคมอาเซียนและวิเคราะห์ต่อผลกระทบต่อการบริหารจัดการ

แนวทางการเตรียมความพร้อม

1.   ทำความเข้าใจในเรื่องการเข้าสู่ประชาคมอาเซียน เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้องตรงกัน

2.   สร้างค่านิยมและแนวปฏิบัติร่วมกันของอาเซียนในด้านต่างๆ เช่น ค่านิยมว่าด้วยการไม่ใช้กำลัง ยึดหลักสันติวิธี และการไม่ใช้อาวุธนิวเคลียร์ในการแก้ไขปัญหาต่างๆ เพื่อสร้างความสงบ สันติภายในภูมิภาค

3.   เสริมสร้างขีดความสามารถของอาเซียนในการเผชิญกับภัยคุกคามความมั่นคง บนพื้นฐานความมั่นคงของมนุษย์ ตลอดจนการประสานจัดทำข้อมูลกลางในเรื่องอาชญกรรมข้ามชาติในอาเซียน เพื่อใช้แก้ไขปัญหาการก่อการร้าย การค้ายาเสพติด การประพฤติผิดกฎหมาย และอาชญกรรมข้ามชาติ

4.   เสริมสร้างเครือข่ายความร่วมมือทางการทหาร เพื่อสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจและป้องกันความขัดแย้งที่รุนแรง

5.   เตรียมความพร้อมสำหรับบุคลากรในสาขาต่างๆ อาทิ ภาษาอังกฤษ และภาษาท้องถิ่นเนื่องจากอาเซียนใช้ภาษาอังกฤษเป็นภาษากลางในการประสานงาน  ส่วนภาษาท้องถิ่น ใช้สำหรับการติดต่อสื่อสาร และ       อำนวยความสะดวกต่อประชาชน และนักท่องเที่ยวของสมาชิก

6.   ศึกษาข้อมูลต่างๆ โดยเฉพาะตัวบทกฎหมายของสมาชิกแต่ละประเทศ เนื่องจากมีความแตกต่างกัน เพื่อประโยชน์ในการเสริมสร้างความร่วมมือ และป้องกันความขัดแย้งระหว่างประเทศ

7.   ศึกษาวัฒนธรรมของสมาชิก โดยเฉพาะประเทศที่มีวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน อาทิชาวมุสลิม เพื่อสร้างความเข้าใจ และการปฏิบัติต่อประชาชนเหล่านั้นได้อย่างถูกต้องจัดตั้งสำนักงาน/สำนัก/ส่วนงาน เพื่อดูแลงานรับผิดชอบงานด้านอาเซียนโดยเฉพาะ ภายใต้องค์กร

สรุป  1.ป้องกันการเกิดความขัดแย้ง

         2.ส่งเสริมและระงับข้อพิพาทด้วยวิธีสันติ

          3.ส่งเสริมในการพัฒนาคุณภาพชีวิตประชาชน

แหล่งที่มา   สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ  ณ วันที่ 16 มิ.ย.2554

บทที่ 7

การพัฒนาองค์การไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้และพัฒนาอย่างยั่งยืน

ประเภทของความรู้

แนวคิดในการแบ่งประเภทความรู้ที่น่าสนใจและได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายไปในทั่วโลกเป็นของ Michel Polanyi  และ Ikujiro Nonaka โดยเป็นแนวคิดที่แบ่งความรู้ออกเป็น 2  ประเภท คือ

1.ความรู้ทั่วไป หรือความรู้ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวมถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่างๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่างๆ และบางครั้ง เรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม การจัดการความรู้เด่นชัด จะเน้นไปที่การเข้าถึงแหล่งความรู้ ตรวจสอบ และตีความได้ เมื่อนำไปใช้แล้วเกิดความรู้ใหม่ ก็นำมาสรุปไว้ เพื่อใช้อ้างอิง หรือให้ผู้อื่นเข้าถึงได้ต่อไป

2.ความรู้เฉพาะตัว หรือความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาตญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่างๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ การจัดการความรู้ซ่อนเร้น จะเน้นไปที่การจัดเวทีเพื่อให้มีการแบ่งปันความรู้ที่อยู่ในตัวผู้ปฏิบัติ ทำให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน อันนำไปสู่การสร้างความรู้ใหม่ ที่แต่ละคนสามารถนำไปใช้ในการปฏิบัติงานได้ต่อไป

ซึ่งความรู้ 2 ประเภทนี้จะเปลี่ยนสถานภาพ สลับปรับเปลี่ยนไปตลอดเวลา บางครั้ง Tacit ก็ออกมาเป็น Explicit และบางครั้ง Explicit ก็เปลี่ยนไปเป็น Tacit จากความรู้ทั้ง 2  ประเภท สัดส่วนของความรู้ในองค์กรจะพบว่าส่วนใหญ่เป็นความรู้แบบฝังลึกมากกว่าความรู้แบบชัดแจ้ง สัดส่วนได้ประมาณ 80:20 ซึ่งเปรียบเทียบได้กับภูเขาน้ำแข็ง ส่วนที่พ้นเหนือน้ำสามารถมองเห็นชัดเจน ซึ่งเปรียบได้กับความรู้แบบชัดแจ้งซึ่งเป็นส่วนน้อยมากเมื่อเทียบกับส่วนที่จมอยู่ใต้น้ำเปรียบได้กับความรู้ฝังลึก

ที่มา :  th.wikipedia.org/wiki/การจัดการความรู้

แนวคิดเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้

องค์การเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของ การเป็นผู้นำในองค์การ (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกันของคนในองค์การ (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันการมีองค์การแห่งการเรียนรู้นี้จะทำให้องค์การและบุคลากร ที่มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล โดยมีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงและเปิดโอกาสให้ทีมทำงานและสามารถมีการให้อำนาจใน         การตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อเป็นการส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative) และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์การที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญกับสภาวะการแข่งขัน

Learning Organization หรือ การทำให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นคำที่ใช้เรียกการรวมชุดของความคิดที่เกิดขึ้นมาจากการศึกษาเรื่องขององค์การ Chris Argyris ที่ได้ให้แนวคิดในทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon กล่าวไว้ว่า เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์การให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอๆ ในองค์การ  

แนวคิดของ Learning Organization

Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้แนวคิดคำนิยามการเรียนรู้ สองรูปแบบที่มีความสำคัญเกี่ยวข้องในการสร้าง Learning Organization คือ Single Loop Learning ( First Order / Corrective Learning) หมายถึง การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การ เมื่อมีการทำงานบรรลุผลตามที่เราต้องการลักษณะการเรียนรู้รูปแบบที่สองเราจึงเรียกว่า Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning) หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ  

องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้

Peter Senge (1990) ได้กล่าวถึงวินัย 5 ประการที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของการสร้างให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้โดยวินัย 5 ประการนั้นมีดังนี้

วินัยประการที่ 1: การคิดอย่างเป็นระบบ (Systematic thinking) ทุกสิ่งนั้นมีความเกี่ยวข้องซึ่งกันและกัน ดังนั้นให้มองทุกอย่างในภาพรวม ไม่มองอย่างจับจดหรือมองแค่ภายในองค์กรของเรา แต่ต้องมองออกไปนอกกรอบ ไปถึงสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย

วินัยประการที่ 2: ความรอบรู้แห่งตนเอง (Personal mastery) การเรียนรู้ขององค์กรจะเกิดขึ้นได้เมื่อเกิดการเรียนรู้ระดับบุคคลในองค์กรขึ้นก่อน คนในองค์กรต้องพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องที่ตัวเองถนัดอยู่แล้วหรือไม่ก็ตาม ยิ่งเรื่องที่ตัวเองถนัดหรือสนใจนั้นยิ่งต้องพัฒนา

วินัยประการที่ 3: แบบแผนความคิดอ่าน (Mental models) คนเราเกิดมาในสถานที่ที่ต่างกัน การเลี้ยงดูก็ต่างกัน สภาพแวดล้อมที่เติบโตขึ้นมาก็ต่างกัน ล้วนแล้วแต่เป็นเหตุให้แบบแผนแนวความคิดอ่านของแต่ละคนนั้นน่าจะมีความแตกต่างกัน การที่องค์กรจะมุ่งไปในทิศทางไหนนั้นขึ้นอยู่กับแบบแผนความคิดอ่านของคนส่วนใหญ่ในองค์กร เพราะฉะนั้นจำเป็นต้องบริหารแนวคิดให้มีความเหมาะสม เพื่อนำพาให้องค์กรไปในทิศทางที่ดี

วินัยประการที่ 4: การเสริมสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน  (Building shared vision) การจะทำให้ทั้งองค์กรสามารถมองภาพในอนาคต ที่องค์กรจะไปให้เป็นภาพเดียวกันทั่วทั้งองค์กรนั้น ในส่วนนี้ต้องอาศัยผู้บริหารเป็นปัจจัยที่สำคัญต้องคอยสื่อสารให้ทั้งองค์กรนี้รับรู้ร่วมกันเกิดการยอมรับร่วมกัน และพร้อมใจร่วมมือมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน

วินัยประการที่ 5: การเรียนรู้เป็นทีม (Team Learning) ความรู้บางอย่างนั้นไม่สามารถคิดขึ้นมาได้ หากปราศจากการร่วมมือร่วมใจคิดค้นขึ้นมาร่วมกัน และนอกจากนั้น การเรียนรู้เป็นทีมยังส่งผลให้เกิดการเรียนรู้ที่เร็วยิ่งขึ้นกว่าการเรียนรู้โดยลำพัง สิ่งเหล่านี้ผู้บริหารสามารถเข้ามามีบทบาทที่จะคอยผลักดันให้เกิดการทำงานเป็นทีมส่งผลต่อการเรียนรู้เป็นทีม

แนวคิดเรื่องขบวนการจัดการความรู้

นพ.วิจารณ์ พานิช (2547)ได้กล่าวไว้ว่า “การจัดการความรู้” หมายถึง การยกระดับความรู้ขององค์กรเพื่อสร้างผลประโยชน์จากต้นทุนทางปัญญา โดยเป็นกิจกรรมที่ซับซ้อนและกว้างขวาง ไม่สามารถให้นิยามด้วยถ้อยคำสั้นๆ ได้ ดังนั้นต้องให้นิยามหลายข้อจึงจะครอบคลุมความหมาย ได้แก่

  *รองการรวบรวม การจัดระบบ การจัดเก็บ และการจะเข้าถึงข้อมูลเพื่อสร้างความรู้โดยมีเทคโนโลยีในด้านข้อมูลคอมพิวเตอร์เป็นตัวช่วย

  *รองการจัดการความรู้เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนความรู้ พฤติกรรมในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับสังคม วัฒนธรรมและวิธีปฏิบัติมีผลต่อการแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งมีความสำคัญต่อการจัดการความรู้เป็นอย่างยิ่ง

  *รองการจัดการความรู้ต้องอาศัยผู้รู้ในการตีความ และประยุกต์ใช้ความรู้ดังนั้นกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับคนในการพัฒนาคน การดึงดูดคนที่มีความรู้ไว้ในองค์กร ถือเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการความรู้

  *รองการเพิ่มประสิทธิผลขององค์กร การจัดการความรู้มีขึ้นมาเพื่อที่จะนำไปช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จการ ประเมินต้นทุนทางปัญญา และผลสำเร็จของการประยุกต์ใช้การจัดการความรู้เป็นดัชนีที่บอกว่าองค์กรใช้การจัด การความรู้ได้ผลหรือไม่

องค์ประกอบของวงจรความรู้

1.คน (People)ในองค์กรจึงมีความสำคัญเป็นอันดับแรก การจัดการความรู้เป็น กลยุทธ์ กระบวนการ และเทคโนโลยีที่ใช้ในองค์กรเพื่อแสวงหา สร้าง จัดการ แลกเปลี่ยนและทำให้ความรู้ที่ต้องการได้รับผลสำเร็จตามวิสัยทัศน์ที่องค์การต้องการ เป็นการผสมผสานความรู้ที่ได้จากหลายศาสตร์ เช่น การบริหารจัดการ (Management science) ปัญญาประดิษฐ์ (Artificial intelligence) และพฤติกรรมองค์กร (Organization behavior)

2.ด้านกระบวนการ(Process)กระบวนการของการจัดการความรู้ ประกอบด้วย แนวทางและขั้นตอนของการจัดการความรู้ โดยต้องระบุประเภทของสารสนเทศที่ต้องการ ทั้งจากแหล่งข้อมูลภายในและภายนอกเป็นการแยกแยะว่าความรู้ชนิดใดที่ควรนำมาใช้ในองค์กร แล้วนำความรู้นั้นมากำหนดโครงสร้างรูปแบบ และตรวจสอบความถูกต้อง ก่อนที่จะนำมาผลิตและเผยแพร่โดยการบริหารกระบวนการนั้น ต้องเข้าใจวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนขององค์กรว่าต้องการให้บรรลุเป้าหมายอะไร

3.ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ(Technology)การจัดการความรู้มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นเครื่องมือ เพื่อจะพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน ของความรู้ในองค์กรให้เป็นความรู้ที่เกิดประโยชน์ต่อบุคคลนั้น ในเวลาและรูปแบบที่แต่ละองค์กรต้องการ เทคโนโลยีที่ใช้ในการจัดการความรู้มีความหมายกว้างกว่าเทคโนโลยีและความรู้ของบุคคล โดยใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือ เพื่อให้บุคลากรทุกคนในองค์กรสามารถสื่อสารและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น

ทฤษฎีเกี่ยวกับกระบวนการความรู้ (Knowledge Process)

เป็นแนวความคิดของกระบวนการความรู้ที่สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ (บุญดี บุญญากิจ และคณะ, /2547: 54-59)  ได้สรุปไว้เพื่อช่วยให้องค์กรสามารถสร้างและจัดการความรู้ภายในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งมีรายละเอียดต่างๆ สรุปได้ดังนี้

1.การค้นหาความรู้ (Knowledge Identification)

เป็นการค้นหาว่าองค์กรของเรามีความรู้อะไรอยู่บ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร และความรู้อะไรที่องค์กรจำเป็นต้องมีเพื่อทำให้บรรลุเป้าหมาย การค้นหาความรู้สามารถใช้เครื่องมือที่เรียกว่า Knowledge mapping หรือการทำและแผนที่ความรู้ เพื่อจัดอันดับความสำคัญ ทำให้มองเห็นภาพรวมของคลังความรู้ขององค์กร บุคลากรทราบว่ามีความรู้อะไรและสามารถหาได้จากที่ไหน นอกจากนี้ยังใช้เป็นพื้นฐานในการต่อยอดความรู้ในเรื่องต่างๆ อย่างเป็นระบบ

2.การสร้างและแสวงหาความรู้ (Knowledge Creation and Acquisition)

องค์กรจะต้องมีวิธีการดึงดูดความรู้จากแหล่งต่างๆ รวบรวมไว้เพื่อจัดทำเนื้อหาให้เหมาะสม มีการสร้างความรู้ใหม่ การนำความรู้จากภายนอกมาใช้ มีการพิจารณากำจัดความรู้ที่ไม่ได้ใช้หรือล้าสมัยทิ้งไปเพื่อประหยัดทรัพยากรในการจัดเก็บ หัวใจสำคัญคือ การกำหนดเนื้อหาของความรู้ที่ต้องการและแสวงหาความรู้ดังกล่าวให้ได้

3.การจัดความรู้ให้เป็นระบบ (Knowledge Organization)

องค์กรต้องจัดความรู้ที่มีอยู่ให้เป็นระบบ เพื่อให้ผู้ใช้สามารถค้นหาและนำความรู้ไปใช้ประโยชน์ได้ และเข้าถึงได้ง่ายและรวดเร็ว มีการแบ่งประเภทของความรู้อย่างเหมาะสมตามลักษณะของงาน วางโครงสร้างของความรู้ขององค์กร

4.การประมวลและกลั่นกรองความรู้ (Knowledge Codification and Refinement)

ต้องมีการประมวลความรู้ให้อยู่ในรูปแบบและภาษาที่เข้าใจง่ายใช้ภาษาเดียวกันปรับปรุงเนื้อหาให้มีความสมบูรณ์สอดคล้องต้องการของผู้ใช้

5.การเข้าถึงความรู้ (Knowledge Access)

ความรู้ที่ได้มานั้นต้องถูกนำออกมาใช้ประโยชน์ การเข้าถึงข้อมูลของผู้ใช้นั้นสามารถทำได้ 2 ลักษณะ คือ

   5.1 การป้อนความรู้ (Push) คือการส่งข้อมูลความรู้ให้กับผู้รับโดยที่ผู้รับไม่ได้ร้องขอหรือเรียกว่า Supply-based เช่น หนังสือเวียน การฝึกอบรม

   5.2 การให้โอกาสเลือกใช้ความรู้ (Pull) คือการที่ผู้รับสามารถเลือกใช้แต่เฉพาะความรู้ที่ตนต้องการ ที่สามารถช่วยให้ลดปัญหาการได้รับข้อมูลที่ไม่ต้องการใช้เรียกอีกอย่างว่า Demand-based เช่น Web board

6.การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Sharing)

องค์กรสามารถนำเครื่องมือในการจัดการความรู้มาใช้เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งใช้หลักการของ SECI ความรู้ชัดแจ้งสามารถนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาใช้ เพื่อช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ได้อย่างรวดเร็ว แต่ความรู้ฝังลึกนั้นเกิดการแลกเปลี่ยนได้ยากขึ้นอยู่กับทัศนคติและวัฒนธรรมขององค์กรและต้องเลือกใช้วิธีให้เหมาะสม

 7.การเรียนรู้ (Learning)

การที่คนในองค์กรสามารถเรียนรู้จากสิ่งต่างๆ และสามารถนำความรู้นั้นไปใช้ตัดสินใจในการทำงาน โดยการเรียนรู้และการสร้างความรู้ใหม่ขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง เป็นการเพิ่มพูนความรู้ขององค์กรให้มากขึ้นเรื่อยๆ และถูกนำไปใช้สร้างความรู้ใหม่ๆ เป็นวงจรที่ไม่มีที่สิ้นสุดที่เรียกว่า วงจรแห่งการเรียนรู้

กรณีตัวอย่างของขบวนการจัดการความรู้ของ บริษัท Xerox Corporation (1999)

แนวทางการจัดการความรู้ของบริษัท Xerox Corporation (1999)

     การจัดการความรู้ของ  Fuji Xerox นั้นเน้นความสัมพันธ์ของ 3มิติ คือคน (Human Perspective) บรรยากาศแวดล้อม (Environment Perspective) และเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT Perspective) โดยจากวิสัยทัศน์ของบริษัทที่กำหนดว่า “สร้างบรรยากาศเพื่อสนับสนุนบุคลากรที่ใช้องค์ความรู้ (Provide environment to support knowledge worker)”จะเห็นได้ว่า บริษัท Fuji Xerox ให้ความสำคัญอย่างมากในการสร้างปัจจัยด้านบรรยากาศแวดล้อม ซึ่งที่เรียกว่า “Ba” ที่กระตุ้นและเอื้อให้คนในองค์กรเกิดความใฝ่เรียนรู้ และใช้องค์ความรู้เพื่อให้เกิดผลในทางธุรกิจ (Leverage individual ideas and passion into business results) รวมทั้งมีการสร้าง Community of Practice (Cop) เพื่อต้องการเชื่อมโยงคนในองค์กรให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกันอยู่เสมอๆ โดยใช้กระบวนการที่ไม่เป็นทางการ (informal) และจุดเน้นที่สำคัญคือ “การเชื่อมโยงคน” ไม่ใช่ “การรวบรวมข้อมูล” (KM is not “Collecting Data” but “Connecting People”) นอกจากนี้ บริษัทมีค่านิยมพื้นฐาน คือเปิดโอกาสให้ทุกคนที่มีความคิด (ideas) สามารถเริ่มต้นทำสิ่งใหม่ได้เสมอ สำหรับ  Fuji Xerox ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเล็งเห็นความสำคัญขององค์ความรู้และมีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาองค์กรโดยใช้ความรู้

ที่มา:http://www.nesdb.go.th/news/template/interestingdata/data/data46.pdf

1.การจัดการเปลี่ยนแปลงและพฤติกรรม (Transition and Behavior Management) เป็นขั้นตอนที่มีความสำคัญ เป็นการกำหนดทิศทาง นโยบายตั้งแต่ระดับผู้บริหาร  การวางแผนกลยุทธ์ในการดำเนินการ การสร้างบรรยากาศ สภาพแวดล้อมให้เกิดวัฒนธรรมการจัดการความรู้ ทีมผู้รับผิดชอบการบริหารจัดการความรู้ แผนสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง

2.การสื่อสาร (Communication) เป็นการกำหนดว่ามีปัจจัยหลักๆในการสื่อสารที่จะต้องคำนึงถึง ได้แก่ ช่องทางในการสื่อสารสู่กลุ่มเป้าหมาย  เนื้อหาและกลุ่มเป้าหมายที่ต้องการสื่อสารถึง

3.กระบวนการและเครื่องมือในการสื่อสาร (Process and Tool) จะสามารถเลือกใช้ได้ตามความเหมาะสมกับบริบทของหน่วยงานหรือองค์การ เช่น บางองค์การสนับสนุนให้เกิดความรู้แบบไม่ชัดแจ้ง (Tacit Knowledge) มากขึ้น โดยการสร้างกระบวนการด้านชุมชนแนวปฏิบัติ (Community of Practice :Cop) บางองค์การสนับสนุนให้นำความรู้ไม่ชัดแจ้งมาเป็นความรู้ชัดแจ้ง

4.การเรียนรู้ (Learning) ส่งเสริมให้กลุ่มเป้าหมายได้มีการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนทั้งรูปแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ เช่น การจัดประชุมวิชาการ การประชุมเพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การแลกเปลี่ยนความรู้บนเว็บบอร์ด เป็นต้น

5.การวัดผล (Measurement) การวัดผลจะเปลี่ยนตามพัฒนาการของการจัดการความรู้เช่น ระยะแรกอาจวัดผลจากระบบหรือกิจกรรมต่างๆที่ทำเช่น จำนวนสมาชิกผู้เข้าร่วมกิจกรรม  จำนวนครั้งกิจกรรม ระยะท้ายอาจวัดที่ผลลัพธ์ที่ได้จากการจัดการความรู้ เช่น จำนวนผลิตผล คุณภาพของผลิตภัณฑ์  เป็นต้น

6.การยกย่องชมเชยและให้รางวัล (Recognition and Rewards) เป็นการสร้างแรงจูงใจ และเป็นกำลังใจ ให้ผู้ปฏิบัติ หรือผู้เข้าร่วมมีความกระตือรือร้นในการดำเนินการ แต่ท้ายที่สุดต้องชี้ให้เข้าใจว่าประโยชน์ของการจัดการความรู้อยู่ที่การทำให้ทำงานดี

แหล่งที่มา        แนวความคิดของกระบวนการความรู้ที่สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ (บุญดี บุญญากิจ และคณะ, /2547: 54-59)  

บทที่ 8

เทคนิคการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย

บริหารจัดการองค์กรให้ทันยุคของโลกาภิวัตน์ ซึ่งถ้าสามารถควบคุม 3 สิ่งเหล่านี้ที่เรียกว่าสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ให้อยู่หมัด องค์กรจะสามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ไปได้ทันตามกระแสดังที่กล่าวมาอย่างแน่นอน

ลักษณะของสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้นั้น มีดังต่อไปนี้

1.   ทุนมนุษย์ (Human Capital)  ซึ่งจะประกอบด้วย ความรู้ ความสามารถ ทักษะ และค่านิยมขององค์การ จะต้องเตรียมความพร้อมในการคัดเลือกคนที่มีศักยภาพดังกล่าวเข้าสู่องค์การ โดยเป็นการมองภาพรวมของการเตรียมแผนการพัฒนาคนแบบองค์รวม

2.   ทุนองค์กร(Organization Capital) ประกอบไปด้วย ความเป็นผู้นำ การทำงานเป็นทีม  วัฒนธรรมองค์การ และทั้งสามสิ่งต้องมีความเป็นระนาบเดียวกันซึ่งต้องมีความพร้อมในการเตรียมแผน การจัดการความรู้ในองค์การ(Knowledge Management)

3.   ทุนสารสนเทศ (Information Capital) โดยจะประกอบไปด้วย ระบบข้อมูลและเครือข่าย คนในองค์กรจำเป็นต้องมีเครื่องมือทางด้านสารสนเทศ ไม่ว่าจะเป็น ด้านข้อมูล ระบบ และเครือข่าย ที่จะสามารถส่งเสริมให้คนในองค์กรมีศักยภาพเพิ่มขึ้น และสามารถปฏิบัติงานได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ ยังรวมถึงข้อมูลในเชิงธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อมูลจากการศึกษาค้นคว้าและวิจัย ซึ่งนับว่ามีมูลค่ามากมายมหาศาล เพราะจะนำไปสู่การค้นคว้าและพัฒนา(R&D)ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆขององค์กร

สรุปได้ว่าองค์กรที่เน้นไปในเรื่องสินทรัพย์จับต้องไม่ได้ต้องมีการวางแผนทั้งสามหัวข้อหลักๆ ให้มีความสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกัน  เพื่อเป็นการเตรียมความพร้อมในการวางแผนขององค์กร

"ทุนมนุษย์" เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดขององค์กร ซึ่งต้องมีการลงทุนให้ได้มา สะสม ใช้ประโยชน์ พัฒนา และสร้างมูลค่าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งองค์กรที่จะประสบความสำเร็จก็คือองค์กรที่สามารถสร้างคุณค่า และดึงคุณค่า จากคน หรือทุนมนุษย์ที่มีอยู่ออกมาได้ องค์กรจึงต้องมองคนเป็นสินทรัพย์ ซึ่งจับต้องไม่ได้ ไม่มีค่าเสื่อมราคา และสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้อยู่เสมอ

กล่าวถึงหนังสือขายดีที่สุดที่เผยแพร่ในปี ค.ศ. 1980 คือหนังสือ In search of Excellence โดย ดร.โธมัส เจ ปีเตอร์ส และโรเบิร์ต เอช วอเตอร์แมน ซึ่งเผยแพร่ผลการวิจัยการเทียบเคียงข้อมูลของบริษัทชั้นนำกว่า 60 บริษัทด้วยเกณฑ์การประเมินเดียวกัน ซึ่งปรากฏผลว่ามีบริษัทเพียงจำนวนหนึ่งที่ได้ชื่อว่าเป็นบริษัทชั้นเลิศ (Excellence companies) ซึ่งมีความโดดเด่นอย่างยิ่งโดยเฉพาะในด้านนวัตกรรม และการประดิษฐ์คิดค้นสิ่งใหม่ๆ โดยกรอบแนวคิดพื้นฐานที่นำมาใช้ในการคัดสรรบริษัทต่าง ๆ นั้น เรียกว่า McKinney 7-S Framework ซึ่งกรอบแนวคิดประกอบด้วยปัจจัย 7 ประการในการประเมินองค์กร โดยในระยะต่อมาได้รับการยอมรับและนำไปใช้อย่างกว้างขวาง และในปัจจุบันได้มีการนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์องค์การในส่วนของ SWOT ในด้านของปัจจัยภาพในว่าองค์การนั้นๆมีจุดแข็งและจุดอ่อนในปัจจัยทั้ง 7 อย่างไร แผนภาพข้างล่างนี้เป็น Modelของ McKinney 7-S Framework  หรือ 7S Model ซึ่งจะแสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงระหว่างปัจจัยต่างๆ ดังต่อไปนี้

1.   ค่านิยมร่วม (Share Value) ค่านิยมและบรรทัดฐานที่ยึดถือร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กรที่ได้กลายเป็นรากฐานของระบบการบริหาร และวิธีการปฏิบัติของบุคลากรและผู้บริหารภายในองค์กร หรืออาจเรียกว่าวัฒนธรรมองค์กร รากฐานของวัฒนธรรมองค์กรก็คือ ความเชื่อ ค่านิยมที่สร้างรากฐานทางปรัชญาเพื่อทิศทางขององค์กร โดยทั่วไปแล้วความเชื่อจะสะท้อนให้เห็นถึงบุคลิกภาพและเป้าหมายของผู้ก่อตั้งหรือผู้บริหารระดับสูง ต่อมาความเชื่อเหล่านั้นจะกำหนดบรรทัดฐาน เป็นพฤติกรรมประจำวันขึ้นมาภายในองค์กร เมื่อค่านิยมและความเชื่อได้ถูกยอมรับทั่วทั้งองค์กรและบุคลากรกระทำตามค่านิยมเหล่านั้นแล้วองค์กรก็จะมีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง

2.   กลยุทธ์ (Strategy)  การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้ผู้บริหารตอบคำถามที่สำคัญ อาทิ องค์กรอยู่ที่ไหนในขณะนี้ องค์กรมีเป้าหมายอยู่ที่ไหน พันธกิจของเราคืออะไร  พันธกิจของเราควรจะเป็นอะไร  และใครเป็นผู้รับบริการของเรา การบริหารเชิงกลยุทธ์จะมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง การบริหารเชิงกลยุทธ์จะช่วยให้องค์กร กำหนดและพัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขึ้นมาได้และเป็นแนวทางที่บุคคลภายในองค์กรรู้ว่าจะใช้ความพยายามไปในทิศทางใดจึงจะประสบความสำเร็จ

3.   โครงสร้าง (Structure) คือโครงสร้างที่ได้ตั้งขึ้นตามกระบวนการ หรือหน้าที่ของงานโดยมีการรับบุคลากรให้เข้ามาทำงานร่วมกันในฝ่ายต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ที่ตั้งไว้ หรือหมายถึง การจัดระบบระเบียบให้กับบุคคล ตั้งแต่ 2-คนขึ้นไป-เพื่อนำไปสู่เป้าหมายที่วางไว้-เนื่องจากองค์กรในปัจจุบันมีขนาดใหญ่-การจัดองค์กรที่ดีจะมีส่วนช่วยให้เกิดความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน ลดความซ้ำซ้อนหรือขัดแย้งในหน้าที่ ช่วยให้บุคลากรได้ทราบขอบเขตงานความรับผิดชอบ มีความสะดวกในการติดต่อประสานงาน ผู้บริหารสามารถตัดสินใจในการบริหารจัดการได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว

4.   ระบบ (System)  ในการปฏิบัติงานตามกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ตามที่กำหนดไว้นอกจากการจัดโครงสร้างที่เหมาะสมและมีกลยุทธ์ที่ดีแล้ว การจัดระบบการทำงาน (Working System) ก็มีความสำคัญยิ่ง อาทิ ระบบบัญชี/การเงิน (Accounting/Financial System) ระบบพัสดุ (Supply System) ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology System) ระบบการติดตาม/ประเมินผล (Monitoring/Evaluation System) ฯลฯ

5.   พนักงาน (Staff)   ทรัพยากรมนุษย์นับเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญต่อการดำเนินงานขององค์กร องค์กรจะประสบความสำเร็จหรือไม่ส่วนหนึ่งจะขึ้นอยู่กับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการวิเคราะห์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต โดยการตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากรนั้นควรมีการวิเคราะห์ที่อยู่บนพื้นฐานของกลยุทธ์องค์การที่เป็นสิ่งกำหนดทิศทางที่องค์การจะดำเนินไปให้ถึง ซึ่งจะเป็นผลให้กระบวนการกำหนดคุณลักษณะ และการคัดเลือกและจัดวางบุคลากรได้อย่างเหมาะสมยิ่งขึ้น

6.   ทักษะ (Skill) อทักษะในการปฏิบัติงานของทรัพยากรบุคคลในองค์การสามารถแยกทักษะออกเป็น 2 ด้านหลัก คือ ทักษะด้านงานอาชีพ (Occupational Skills) เป็นทักษะที่จะทำให้บุคลากรสามารถปฎิบัติงานในตำแหน่งหน้าที่ได้ ตามหน้าที่ และลักษณะงานที่รับผิดชอบเช่น ด้านการเงิน ด้านบุคคล ซึ่งคงต้องอยู่บนพื้นฐานการศึกษาหรือได้รับการอบรมเพิ่มเติม ส่วนทักษะ ความถนัด หรือความชาญฉลาดพิเศษ (Aptitudes and special talents) นั้นอาจเป็นความสามารถที่ทำให้พนักงานนั้นๆโดดเด่นกว่าคนอื่น ส่งผลให้มีผลงานที่ดีกว่าและเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงานได้รวดเร็ว ซึ่งองค์การคงต้องมุ่งเน้นในทั้ง 2 ความสามารถไปควบคู่กัน

7.   ลีลาการบริหาร (Style) แบบแผนพฤติกรรมในการปฏิบัติงานของผู้บริหารเป็นองค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร พบว่า ความเป็นผู้นำขององค์กรจะมีบทบาทที่สำคัญต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องวางโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้วยการเชื่อมโยงระหว่างความเป็นเลิศและพฤติกรรมทางจรรยาบรรณให้เกิดขึ้น

                         ในการประเมินสมรรถนะขององค์กรถือว่าเป็นความจำเป็นอย่างยิ่งในการสร้างความยั่งยืนในการพัฒนา เนื่องจากจะทำให้เราได้รู้สภาพความเป็นจริงว่าองค์กรของเรามีสมรรถนะอย่างไร อาจเปรียบได้กับการตรวจร่างกายของคนเพื่อที่จะทราบถึงความแข็งแร็งและสมบูรณ์ และค้นหาโรคภัยต่างๆ ในกรณีองค์กรก็เช่นเดียวกัน  การค้นพบจุดอ่อนก็เปรียบการค้นพบโรคที่จำเป็นต้องได้รับการเยียวยารักษาให้หายหรือทุเลาลงไป เพื่อพร้อมที่จะดำรงอยู่อย่างมั่นคงและ

สามารถไปสู่เป้าหมายที่ฝันไว้ให้ได้นั่นเอง

โดยองค์กรที่น่าสนใจในประเทศไทย ที่น่าจะขอยกตัวอย่างประกอบเพื่อให้เห็นว่าการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์นั้นมีความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจที่ผ่านมา และที่กำลังจะมีการเปลี่ยนแปลงต่อไปอีกมากยิ่งขึ้นในอนาคต

ตัวอย่าง : บริษัท ผลิตภัณฑ์กระดาษไทย จำกัด ซึ่งมีวัฒนธรรมองค์กรที่สืบสานมาจากค่านิยมและอุดมการณ์ในการดำเนินธุรกิจ ของเครือซิเมนต์ไทย 4 ประการ อันได้แก่

• ตั้งมั่นในความเป็นธรรม

• มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ

• เชื่อมั่นในคุณค่าของคน

• ถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม

- จะเห็นว่ามีค่านิยมร่วม (Share Value) ในส่วนของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์รวมอยู่

แนวทางในการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทฯในการนำไปสู่การได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ประจำปี 2546 มีดังนี้

1. ผู้นำ ซึ่งเป็นผู้นำสูงสุดขององค์กร เป็นผู้นำในการพัฒนาตนเอง ร่วมคิดร่วมทำและเป็นแบบอย่างให้กับพนักงานทุก

ระดับ มีการสื่อสารวิสัยทัศน์ให้พนักงานทุกคนเข้าใจ ง่ายและเห็นภาพชัดเจน

- ซึ่งจะเห็นว่าเป็นลีลาในการบริหารงาน (Style) นั่นเอง

2. เน้นการทำงานเป็นทีมดึงให้ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วม

- ซึ่งในส่วนนี้ก็จะเห็นว่าเป็นทักษะ (Skill) มีการถ่ายทอดองค์ความรู้และทำงานรวมกัน

3. พนักงานมีคุณภาพ โดยพัฒนาพนักงานจากข้อเท็จจริง เปรียบเทียบขีดความสามารถที่น่าจะเป็นกับที่เป็นอยู่ เพื่อหาช่องว่างแล้วทำเป็น Road Map และทำแผนพัฒนารายบุคคล

- ซึ่งเป็นการเน้นที่พนักงาน (Staff) ให้มีความสำคัญและมีขีดความสามารถสูงสุด



สรุป จากหลายสิ่งหลายอย่างที่กล่าวมา ทำให้เราเห็นถึงคุณค่าและความสำคัญในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในโลกปัจจุบันมากยิ่งขึ้นซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นการชี้วัดให้เห็นว่าทิศทางในการดำเนินงานทางธุรกิจในอนาคตนั้นยังคงต้องการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อยู่อย่างต่อเนื่องต่อไป แม้จะมีเทคโนโลยีหลากหลายมาช่วยให้มนุษย์นั้นมีความสะดวกสบายมากยิ่งขึ้นก็ตาม แต่มนุษย์เองนั้นก็ต้องพัฒนาตนเองให้ก้าวตามสิ่งต่างๆที่เปลี่ยนแปลงไปในโลกนี้ด้วยเช่นกัน จึงจะนำมาซึ่งความเลิศทางธุรกิจในโลกยุคโลกาภิวัตน์นี้ต่อไปได้

แหล่งที่มา บทความ การบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่ของมหาวิทยาลัยรามคำแหง