หน้าเว็บ

นางสาวนงลักษณ์ พลจันทร์ การจัดการทั่วไป ปี 4


 นางสาวนงลักษณ์ พลจันทร์ การจัดการทั่วไป ปี 4 5210125401056
บทที่ 7 การพัฒนาองค์การไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน
 องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
          องค์การเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์การ (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์การ (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน
          การมีองค์การแห่งการเรียนรู้นี้จะทำให้องค์การและบุคลากร มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล โดยมีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง เปิดโอกาสให้ทีมทำงานและมีการให้อำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อเป็นการส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative) และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์การที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญกับสภาวะการแข่งขัน
          Learning Organization หรือ การทำให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นคำที่ใช้เรียกการรวมชุดของความคิดที่เกิดขึ้นมาจากการศึกษาเรื่องขององค์การ Chris Argyris ได้ให้แนวคิดทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon ไว้ว่า เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์การให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ ในองค์การ
          ความรู้จาก Organization Learning เป็นหลักการที่ Peter Senge ได้รวบรวมจากแนวคิดของ Chris Argyris และ Donald Schon รวมถึงนักวิชาการท่านอื่น มาเขียนหนังสือเล่มแรกเกี่ยวกับ Learning Organization ซึ่งมีชื่อว่า .”The Fifth Discipline” 
แนวคิดของ Learning Organization
          Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้คำนิยามการเรียนรู้สองรูปแบบที่มีความสำคัญในการสร้าง Learning Organization คือ Single Loop Learning ( First Order / Corrective Learning) หมายถึง การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การเมื่อการทำงานบรรลุผลที่ต้องการลักษณะการเรียนรู้แบบที่สองเรียกว่า Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning)หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ
          Peter Senge เชื่อว่าหัวใจของการสร้าง Learning Organization อยู่ที่การสร้างวินัย 5 ประการในรูปของการนำไปปฏิบัติของบุคคล ทีม และองค์การอย่างต่อเนื่อง วินัย 5 ประการที่เป็นแนวทางสนการปฏิบัติเพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ทั้งองค์การมีดังนี้
          1. Personnal Mastery : มุ่งสู่ความเป็นเลิศ และรอบรู้ โดยมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองให้ไปถึงเป้าหมายด้วย การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) เมื่อลงมือกรทำและต้องมุ่งมั่นสร้างสรรจึงจำเป็นต้องมี แรงมุ่งมั่นใฝ่ดี (Creative Tention) มีการใช้ข้อมูลข้อเท็จจริงเพื่อคิดวิเคราะห์และตัดสินใจ (Commitment to the Truth) ที่ทำให้มีระบบการคิดตัดสินใจที่ดี รวมทั้งใช้การฝึกจิตใต้สำนึกในการทำงาน (Using Subconciousness) ทำงานด้วยการดำเนินไปอย่างอัตโนมัติ
          2. MentalModel มีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง ผลลัพธ์ที่จะเกิดจากรูปแบบแนวคิดนี้จะออกมาในรูปของผลลัพธ์ 3 ลักษณะคือ เจตคติ หมายถึง ท่าที หรือความรู้สึกของบุคคลต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เหตุการณ์ หรือเรื่องราวใด ๆ ทัศนคติแนวความคิดเห็นและกระบวนทัศน์ กรอบความคิด แนวปฏิบัติที่เราปฏิบัติตาม ๆ กันไป จนกระทั่งกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์การ
          3. Shared Vission การสร้างและสานวิสัยทัศน์ วิสัยทัศน์องค์การ เป็นความมุ่งหวังขององค์การที่ทุกคนต้องร่วมกันบูรณาการให้เกิดเป็นรูปธธรรมในอนาคต ลักษณะวิสัยทัศน์องค์การที่ดี คือ กลุ่มมผู้นำต้องเป็นฝ่ายเริ่มน้นเข้าสู่กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์อย่างจริงจัง วิสัยทัศน์นั้นจะต้องมีรายละเอียดชัดเจน เพียงพอที่จะนำไปเป็นแนวทางปฏิบัติได้ วิสัยทัศน์องค์การต้องเป็นภพบวกต่อองค์การ
          4. Team Learn การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม องค์การความมุ่งเน้นให้ทุกคนในทีมมีสำนึกร่วมกันว่า เรากำลังทำอะไรและจะทำอะไรต่อไป ทำอย่างไร จะช่วยเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึมขึ้นกับ 2 ปัจจัย คือ IQ และ EQ ประสานกับการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึม และการสร้างภาวะผู้นำแก่ผู้นำองค์การทุกระดับ
          5. System Thinking มีความคิดความเข้าใจเชิงระบบ ทุกคนควรมีความสามารถในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบนอกจากมองภาพรวมแล้ว ต้องมองรายละเอียดของส่วนประกอบย่อยในภาพนั้นให้ออกด้วย วินัยข้อนี้สามารถแก้ไขปัญหาที่สลับซับซ้อนต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี 
ข้อจำกัดในการปรับใช้แนวคิดของ Learning Organization
          Model ของ Learning Organization ไม่ได้เจาะจงวัฒนธรรมองค์การใดองค์การหนึ่งและไม่ได้วิเคราะห์ถึงข้อจำกัดด้านวัฒนธรรมองค์การทำให้ไม่ประสบความสำเร็จตามที่คาดหวัง กระบวนการในการนำ Learning Organization ไปใช้ยังไม่ชัดเจนขาดคนที่รู้จริง
          ขอบเขตของการนำ Learning Organization กว้างมากทำให้ควบคุมได้ยาก ดัชนีที่ใช้วัดองค์การที่มีความเป็น Learning Organization ไม่ชัดเจน และการใช้เวลายาวนานในการมุ่งไปสู่การเป็น Learning Organization ทำให้ขาดกำลังใจ และหากมีการเปลี่ยนผู้นำ ความสนใจที่จะกระตือรือร้นต่อการเปลี่ยนแปลงของพนักงานในองค์การจะหายไป
          องค์ประกอบสำคัญของ Learning Organization จากมุมมองแบบ Capability Perspective 
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมามีองค์การจำนวนมากที่พูดถึงแนวคิดของ Learning Organization แต่ยังขาดแนวทางและขั้นตอนที่ชัดเจนที่จะทำให้องค์การสามารถไปสู่ Learning Organization ได้อย่างแท้จริง
          โดยนักเขียนจำนวนมากได้พยายามคิดค้นหาองค์ประกอบต่าง ๆ ที่เหมาะสมต่อการเรียนรู้ทั่วทั่งองค์การ และสภาปนาองค์ประกอบเหล่านี้ไม่ครบถ้วนก็ยากที่จะปรับเปลี่ยนไปสู่การเป็น Learning Organization ได้อย่างสมบูรณ์
          Peter Senge เป็นคนหนึ่งที่กำหนดองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับ Learning Organizationโดยร่วมกับทีมงานสรรหาองค์ประกอบที่จำเป็นจากหลายบริษัทในสหรัฐอเมริกา และค้นพบวินัย 5 ประการ ที่จำเป็นสำหรับการที่จะทำให้องค์การนั้น ๆ กลายเป็น Learning Organization
          โดยการนำแนวคิดของ Senge ทำให้เขากลายเป็นปรมาจารย์ ด้าน Learning Organization ที่มีผู้รู้จักมากที่สุด
          ต่อมา Nevis และทีมงาน ได้นำเสนองานวิจัยชิ้นหนึ่งที่ได้เปลี่ยนแนวคิดกับการพัฒนา Learning Organization ไปอย่างสิ้นเชิง และได้สรุปพื้นฐานที่สำคัญต่อการ Learning Organization ไว้ 4 ประการ 
องค์การทุกแห่งมีระบบการเรียนรู้ของตนเอง (All Organization Are Learning System)
          • รูปแบบการเรียนรู้ขององค์การสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์การ (Learning Comforms to Culture)
          • รูปแบบการเรียนรู้ผันแปรตามระบบการเรียนรู้ขององค์การ (Style Varies between Learning System)
          • มีกระบวนการพื้นฐานที่สามารถใช้เพื่อเสริมสร้างการเรียนรู้ขององค์การ (Generic Processes Facilitate   Learning)
          มุมมองที่สองนี้ได้มององค์การในทางบวกซึ่งตรงข้ามกับมุมมองแรกโดยได้มองว่าสิ่งที่องค์การควรทำเพื่อเสริมสร้างให้เกิด Learning Organization คือ การสร้างความแข็งแกร่งให้กับรูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมขององค์การ การนำเอาวิธรการเรียนรู้แบบใหม่เข้าสู่องค์การจะต้องมีการพิจารณาว่าเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์การหรือไม่ และจะพิจารณาเปลี่ยนแปลงก็ต่อเมื่อรูปแบบการเรียนรู้ปัจจุบันไม่สามารถสร้างความได้เปรียบเชิบธุรกิจเหนือคู่แข่งทั้งในปัจจุบันและในอนาคนแล้วเท่านั้น
          โดยที่ Div Bella และ Nevis ได้เรียกมุมมองที่สองนี้ว่า Capability Perspective คือ เป็นการสร้าง Learning Organization จะขึ้นอยู่กับสมรรถภาพขององค์การเป็นหลักและเรียกมุมมองแบบที่หนึ่ง Normative Perspective คือ ไม่ว่าจะเป็นองค์การใดแนวทางการสร้าง Learning Organization จะเป็นแบบเดียวกันหมด ซึ่งจะมีปัญหาก็คือองค์การมีความเสี่ยงต่อการต่อต้านจากพนักงานสูงมาก และระยะเวลาในการปรับเปลี่ยนอาจใช้เวลานาน ทั้งนี้เนื่องมาจากองค์การแต่ละองค์การมีวัฒนธรรมองค์การที่าแตกต่างกัน การพยายามเปลี่ยนวิธีการเรียนรู้อย่างสิ้นเชิงย่อมทำได้ยากและใช้ระยะเวลานานในการพัฒนาองค์การ
องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้
          องค์การแห่งการเรียนรู้ คือ การพัฒนาศักยภาพและขีดความสามารถของคนทำงานบนพื้นฐานของการเรียนรู้ (Learning Base) โดยมีกระบวนการ ดังนี้
          1. กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
              1.1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
              1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
              1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วม กันรับผิดชอบดำเนินการ
          2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน ดังนี้
              2.1 ปรับโครงสร้างในการบริหารให้เป็นการทำงานแบบทีม
              2.2 จัดทำแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับโครงสร้างในการบริหารงานให้มีลักษณะเป็นหารทำงานเป็นทีม โดยวางแผนพัฒนาองค์ความรู้ โดยการฝึกอบรม และพัฒนาประสบการณ์พร้อมทักษะจากการเรียนรู้ในที่ทำงาน
              2.3 จัดทำแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ประกอบการฝึกอบรม และการเรียนรู้ประเภทต่าง ๆ เช่น ห้องฝึกอบรม ห้องประชุม โสตทัศนูปกรณ์ เป็นต้น
          3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
          4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
              4.1 มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) เพื่อให้เก่งในทุก ๆ ด้าน เก่งในการเรียนรู้ เก่งคิด เก่งทำ มีไหวพริบปฏิภาณ มีความเพียรพยายามตั้งแต่เยาว์วัยและใฝ่รู้อย่างเสมอต้นเสมอปลาย เพื่อให้สอดคล้องกับโลกยุคโลกาภิวัตน์ซึ่งเป็นโลกแห่งการเรียนรู้ (Knowledge-based) ที่ต้องมีการเรียนรู้ไปตลอดชีวิต โดยมีการคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้
          • การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) ซึ่งได้แก่ความคาดหวังของแต่ละคนที่ต้องการจะให้สิ่งต่าง ๆ เกิดขึ้นจริงในชีวิตของตน
          • มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension) มีความขยัน ใฝ่ดี มีพัฒนาการอยู่ตลอดเวลา
          • ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
          • ฝึกใช้จิตใต้สำนึก (Subconcious) สั่งงาน เพื่อให้กากรทำงานเป็นไปโดยอัตโนมัติ และได้ผลงานที่ดี
              4.2 รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model) ซึ่งเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่ได้สะสมมาตั้งแต่เด็กกับพื้นฐานของวุฒิภาวะทางอารมณ์ของแต่ละบุคคล ทำให้ความคิดและความเข้าใจของแต่ละคนแตกต่างกัน และหากปล่อยให้ต่างคนต่างคิดจะกลายเป็นปัญหาใหญ่เพราะมีการยึดติด กับรูปแบบและวิธีการที่ตนเองคุ้นเคย ทำให้เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัว
              4.3 การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value) ให้ทุกคนได้รู้ได้เข้าใจ จะได้สนับสนุนและมีส่วนร่วมในการดำเนินการให้เป็นรูปธรรม โดยมีการนำวิสัยทัศน์ที่ได้สร้างขึ้นมาเป็นเป้าหมายของการกำหนดแผนกลยุทธ์ เพื่อสานให้วิสัยทัศน์เป็นจริงด้วยแผนการปฏิบัติต่อไป
              4.4 การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn) เป็นการเน้นการทำงานเป็นทีมโดยให้ทุกคนในทีมงานใช้วิจารณญาณร่วมกันตลอดเวลาว่า กำลังทำงานอะไร จะทำให้ดีขึ้นอย่างไร เป็นการเรียนรู้ร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือเกื้อกูลสามัคคี ขยันคิด ขยันเรียนรู้ และขยันทำด้วยความเชื่อว่าการเรียนรู้ในลักษณะนี้จะช่วยเสริมสร้างอัจฉริยะภาพของทีมงาน
              4.5 ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking) เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจชัดเจนถึงความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ทำให้มองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นภาพรวม จะได้สามารถเผชิญกับภาวะวิกฤติ และการแข่งขันได้
          5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
          6. มอบหมายพันธกิจ (Mision) และกระบวนงานต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้สามารถบริหารและรับผิดชอบด้วยตัวเองได้ เป็นการเพื่ออำนาจให้แก่พนักงาน จะได้เกิดความคล่องตัว
          7. สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
          8. ทำการประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอ
อ้างอิง : http://km.ru.ac.th/oasc/index.php?option=com_content&view=article&id=4&Itemid=5


บทที่ 8 เทคนิคในการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย

มีการนำเสนอสมการหรือสูตรในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประสิทธิผลดังนี้
ประสิทธิผล HRM = HR.P (SP + AE + CA + EC)
เมื่อ HR P (HR. PARADIGM) = กระบวนทัศน์หรือวิธีคิดของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์
SP (Strategic Partner) = ผู้มีส่วนกำหนดกลยุทธ์ในการบริหาร
AE (Administrative Expert) = ผู้มีความชำนาญทางการบริหาร
CA (Change Agent) = ผู้นำการเปลี่ยนแปลงหรือผู้นำเปลี่ยน
EC (Employee Champion) = ผู้สามารถผูกใจหรือเป็นขวัญใจคนในองค์การ
หากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การใด ๆ ก็ตามมีการดำเนินการได้ครบถ้วน ตามสมการดังกล่าวจะสามารถสร้างคนในองค์การให้เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่า (Human Capital) ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารต้องมีวิธี คิดหรือทัศนะว่า "คน" เป็นทรัพยากรมนุษย์มิใช่เครื่องจักรที่จะรีดเอาแต่แรงงานหรือความสามารถแต่ เพียงอย่างเดียว
ตัวอย่างเช่น บริษัทรีดนาทาเร้น จำกัด มีนายกระบือเป็นผู้บริหารหน่วยทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีกระบวนทัศน์หรือทัศนะต่อบุคคล (HRP) ว่า บุคคลจะต้องทำงานเต็มที่ยิ่งเหมือนเครื่องจักรได้ยิ่งดี ไม่สนใจว่าจะให้คนที่ทำงานนั้นปรับปรุงพัฒนาหรือสร้างสรรค์วิธีทำงานใหม่ ๆ ด้วยตัวเขาเองและผู้บริหารอื่นก็มีลักษณะการคิดเช่นเดียวกันจึงอาจแทนค่า HR.P = 0 ละถ้าสมมติค่าของ SP = 4, AE = 4, CA = 3, EC = 1 นำค่าเหล่านั้นไปเข้าสมการจะได้ผลดังนี้ คือ
ประสิทธิผล HRM = HRP (SP + AE + CA + EC)
ประสิทธิผล HRM = 0 (4+4+3+1)
ประสิทธิผล HRM = 0 (12)
ประสิทธิผล HRM = 0
แปลว่า HRP. มีความสำคัญมากที่สุด ทั้ง ๆ ที่ค่าในวงเล็บรวมกันได้ถึง 12 แต่ผู้บริหารมีกระบวนทัศน์ไม่เห็นคุณค่าของความเป็นทรัพยากรมนุษย์ ประสิทธิผลรวมในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงมีค่าเป็นศูนย์หรือไร้ซึ่งประสิทธิผล ตรงกันข้ามหากกลุ่มผู้บริหารบริษัทรีดนาทาเร้นจำกัดตระหนักถึงคุณค่าของ มนุษย์จนค่า HRP มีค่ามากกว่า 0 ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะสูงตามไปด้วย

ผลที่ได้จากการศึกษาลักษณะวัฒนธรรมนี้จะสามารถแสดงแนวทางในการปรับใช้หลักการบริหารและจัดการของทางตะวันตกให้มีประสิทธิผลในองค์การของไทย ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นหลักการบริหารจัดการใน 3 ด้านที่สำคัญได้ดังนี้
1)การสร้างแรงจูงใจ (motivation) ซึ่งทฤษฎีและแนวคิดในการสร้างแรงจูงใจต่อ ผู้ปฏิบัติงานของประเทศทางตะวันตกเช่นสหรัฐอเมริกาที่มีดัชนี uncertainty avoidance ที่ต่ำและดัชนี individualism ที่สูงจะให้ความสำคัญกับการสร้างโอกาสในการประสบความสำเร็จส่วนบุคคล ความมั่งคั่งและชื่อเสียงของผู้ปฏิบัติงาน ในขณะที่ในประเทศญี่ปุ่นซึ่งมีดัชนี uncertainty avoidance ที่สูงกว่าและดัชนี individualism ที่ต่ำกว่าการสร้างแรงจูงใจต่อผู้ปฏิบัติงานจะให้ความสำคัญกับความมั่นคงในอาชีพและความมั่งคั่งที่มาจากการทำงานหนัก
2)ภาวะผู้นำ (leadership) องค์ประกอบหลักของภาวะผู้นำในองค์การคือความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งระดับและลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาที่เหมือนกันจะให้ผลลัพธ์การดำเนินการที่แตกต่างเมื่อนำไปใช้ในสังคมที่มีลักษณะวัฒนธรรมแตกต่างกัน ทฤษฎีภาวะผู้นำองค์การของสหรัฐอเมริกาพัฒนาขึ้นมาจากพื้นฐานวัฒนธรรมที่มีดัชนี power distance ระดับกลางและมีแนวคิดให้ ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจของผู้บังคับบัญชา โดยที่การริเริ่มสิ่งใหม่ (initiatives) ยังคงเป็นหน้าที่รับผิดชอบของผู้บังคับบัญชา ทฤษฎีนี้ให้ผลดีต่อองค์การในวัฒนธรรมของสหรัฐ แต่เมื่อนำไปใช้ในประเทศที่มีระดับ power distance ที่ต่ำกว่า เช่น นอร์เวย์ สวีเดน เยอรมนีและอิสราเอล พบว่ารูปแบบการบริหารเหล่านี้ไม่ให้ผลดีดังคาดหวัง (Hofstede, 2001 : 258)
3)การบริหารที่มุ่งเน้นเป้าประสงค์ (management-by-objectives) เป็นเทคนิคในการบริหารที่ใช้ผลงานที่สามารถวัดได้เป็นตัวกำหนดความสำเร็จของงานซึ่งเป็นแนวคิด ที่ริเริ่มโดย Peter Drucker และถูกพัฒนาต่อเนื่องไปยังหลักการบริหารจัดการสมัยใหม่ รวมทั้ง balanced scorecards ซึ่งการที่จะทำให้การดำเนินการเกิดผลสัมฤทธิ์ตามที่ต้องการได้ดีจะต้องมีลักษณะวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการดำเนินการ ดังเช่น มีระดับ power distance ที่เหมาะสม ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถแสดงความคิดเห็นอย่างมีเหตุผลต่อ
ผู้บังคับบัญชาได้ หรือมีระดับ uncertainty avoidance ที่ไม่สูงนัก ทั้งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามีความกระตือรือร้นที่จะคิดนอกกรอบไม่ยึดติดกับกฎระเบียบจนเกินไป เป็นต้น
เป็นที่น่าสนใจว่า ขณะที่การศึกษาความแตกต่างด้านลักษณะวัฒนธรรมของประเทศในกลุ่มประเทศตะวันตกและประเทศอุตสาหกรรมเป็นไปอย่างกว้างขวาง

การศึกษาถึงลักษณะวัฒนธรรมของประเทศกำลังพัฒนากลับมีอยู่อย่างจำกัด กล่าวสำหรับประเทศไทย การศึกษาด้านลักษณะวัฒนธรรมที่ผ่านมาพบว่าลักษณะวัฒนธรรมสำคัญของคนไทยที่โดดเด่นคือ

อ้างอิง : หนังสือ คำอธิบาย พรบ.การศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 (รมช.วิชัย ตันศิริ)

นางสาวนงลักษณ์ พลจันทร์ การจัดการทั่วไป ปี 4 5210125401056

บทที่ 9 การบริหารการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาอย่างยั่งยืน

องค์กรที่ดีควรมีความเจริญก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง และความต่อเนื่อง อละการพัฒนาที่ขาดการต่อเนื่องย่อมไม่ดีแน่ ดังนั้นจึงขอแนะนำ การพัฒนาองค์การอย่างเป็นระบบ อย่าง่าย
ควรมีการสร้างแผนแม่แบบในการเปลี่ยนแปลง จะต้องมีการประเมินสถานการณ์ขององค์การ เพื่อให้เห็นช่องว่างของความแตกต่างระหว่างองค์การในปัจจุบันกับองค์การที่ควรจะเป็นในอนาคต หลังจากนั้นจะต้องมีการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคขององค์การ เพื่อที่จะนำจุดแข็งขององค์การมาผลักดันการพัฒนาองค์การ โดยมีกลไกการควบคุมทิศทางที่แน่นอน การพัฒนาองค์การจะต้องพิจารณาว่าองค์การที่จะพัฒนาเป็นแบบเปิดหรือแบบปิด ถ้าเป็นองค์การแบบเปิด ทุกคนจะต้องมีส่วนร่วมแก้ปัญหาร่วมรับผิดชอบ
โดยเน้นที่เป้าหมายขององค์การเป็นหลัก ลักษณะโครงสร้างขององค์การจะเป็นแบบกว้าง อาศัยการให้คำแนะนำมากกว่าสั่งการ การบริหารงานลักษณะนี้ พนักงานจะมีความซื่อสัตย์และมีจิตสำนึกในความสำเร็จของงานมากกว่าตัวบุคคล แต่ถ้าหากองค์การเป็นแบบปิดหรือแบบระบบราชการ การพัฒนาองค์การจะทำได้ยากลำบาก
ทั้งนี้เนื่องมาจากมีการแบ่งงานตามหน้าที่ ลักษณะงาน ซ้ำๆ กัน มีความรับผิดชอบตามหน้าที่ของหน่วยงานที่สังกัดอยู่ มีสายการบังคับบัญชาในลักษณะแนวดิ่ง ยึดถือตัวบุคคลเป็นหลักไม่เน้นทีมงานและความสำคัญของงาน ลักษณะเช่นนี้พัฒนาได้ยาก เนื่องจากมีแรงต้านมากเห็นแก่ญาติพวกพ้องครอบครัว ผู้บริหารสูญเสียอำนาจมีความเกรงอก เกรงใจ ไม่สามารถบริหารงานให้บรรลุเป้าหมายได้
สาเหตุที่องค์การจะต้องมีการพัฒนาเพื่อช่วยให้หน่วยงานมีกฎระเบียบน้อยลง และให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาขจัดอุปสรรคในการติดต่อสื่อสาร มุ่งเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การและสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของ สนับสนุนให้ทำงานร่วมกันระหว่างแผนกเพื่อเป้าหมายขององค์การที่สูงขึ้น
นอกจากนั้นยังเกิดจากแรงผลักดันภายในและแรงผลักดันภายนอกที่ทำให้องค์การต้องพัฒนา แรงผลักภายในหมายความถึงการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ การเปลี่ยนโครงสร้างใหม่ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมองค์การ ค่านิยม วัฒนธรรม ความอึดอัดในการทำงาน ความขัดแย้งในกฎระเบียบ อัตราการเข้าออกของพนักงานสูง ส่วนแรงผลักดันภายนอก ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงในวงการธุรกิจ เช่น การเปลี่ยนแปลงของตลาด การเปลี่ยนแปลงกำลังคน
การขาดแคลนแรงงาน การหันมาใช้เครื่องจักร การไม่สามารถบริการลูกค้าได้ การเปลี่ยนผู้บริหาร และการนำเทคโนโลยีใหม่เข้ามาใช้ การพัฒนาองค์การจะต้องเปลี่ยนแปลงระบบทั้งหมดขององค์การ เช่น แรงงานคน โครงสร้างและระบบงาน งานและปัญหา เทคโนโลยี โดยมี สิ่งแวดล้อมเป็นตัวประกอบ เช่น สังคม การเมือง และเศรษฐกิจ โดยมีแรงผลักดันภายนอกและภายในเป็นตัวกระตุ้นให้มีการปรับโครงสร้างเดิมให้เป็นโครงสร้างใหม่

อ้างอิง : http://www.classifiedthai.com/content.php?article=16029

นางสุชาดา มณีโชติ 5130125401217 การจัดการ กศ.พบ รุ่น 19 หมู่ 1


บทที่ 8 เทคนิคการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย
การบริหารการมีส่วนร่วม (Participative Management) : PM



การบริหารแบบมีส่วนร่วม เป็นการดำเนินการของฝ่ายบริหารที่จะจูงใจให้โอกาสแก่ผู้ปฏิบัติงานในองค์การได้มีประโยชน์ในการเสนอแนะ ร่วมคิด ร่วมตัดสินใจ และร่วมพัฒนางานด้วยความเต็มใจ อุทิศแรงกาย แรงใจ มุ่งมั่นต่องานเสมือนว่าตนเป็นเจ้าขององค์การนั้น

ประโยชน์ของการบริหารงานแบบมีส่วนร่วม

1. ช่วยสร้างความสามัคคีและรวมพลังบุคลากรในองค์การ

2. ทราบถึงความต้องการในการพัฒนาขององค์การ

3. เพิ่มพูนประสิทธิภาพการทำงานให้สูงขึ้น ลดความเฉื่อยชาในการปฏิบัติงาน

4. ช่วยลดความขัดแย้งและการต่อต้านจากบุคลากรระดับปฏิบัติการ

5. สร้างบรรยากาศในการทำงาน

6. ช่วยเพิ่มผลผลิตในองค์การ

7. สร้างสรรค์หลักประชาธิปไตย

8. ทำให้บุคลากรขององค์การเกิดความรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ

ไคเซ็น (KAIZEN)

“ไคเซ็น” เป็นเรื่องเกี่ยวกับการปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการปฏิบัติงานซึ่งหมายถึง “ทำให้ดีขึ้น” จึงเป็นที่จะต้องลงมือปฏิบัติงาน ซึ่งวัตถุประสงค์หลักของ ไคเซ็น คือ การพัฒนาพนักงานให้รู้จักคิด รู้จักตระหนัก และหาวิธีการปรับปรุงงานในความรับผิดชอบของตนเองให้ดีขึ้นอยู่เสมอ





KEY PERFORMANCE INDICATORS : KPI

เทคนิค KPI หมายถึง ตัวชี้วัดผลของการปฏิบัติงาน ได้แก่ สิ่งที่ทำเป็นหลักฐานเชิงรูปธรรม สิ่งที่พบได้จากการสังเกต และสิ่งที่วัดเชิงปริมาณได้

วิธีการใช้เทคนิค KPI

1. วิเคราะห์ผลการปฏิบัติงาน หรือผลลัพธ์ที่เป็นคุณลักษณะสำคัญของผลผลิต (Output)

ผลลัพธ์ (Outcome) และผลกระทบ (Impact) สิ่งที่เกิดจากกระบวนการดำเนินงานขององค์การ

2. จากผลลัพธ์ที่ได้นำมาวิเคราะห์ระบุหลักฐานเชิงรูปธรรมที่แสดงถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ

3. เขียนตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานในเชิงปริมาณ เพื่อใช้เป็นเกณฑ์ตัดสินผลการปฏิบัติ งานจริง



อ้างอิงจาก

http://www.classifiedthai.com/content.php?article=16951




นางสาวสุชาดา สุขวงษ์ การจัดการทั่วไป รหัส5210125401002

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

การจัดการแบบไทยในศตวรรษที่ 21

เกียรติอนันต์ ล้วนแก้ว กรุงเทพธุรกิจ วันศุกร์ที่ 03 ธันวาคม พ.ศ. 2553เคนเน็ธ แอร์โรว์ (Kenneth Arrow) นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบลอธิบายบทบาทของวัฒนธรรมในงานเขียนชื่อว่า "Political and Economic Evaluation of Social Effects and Externalities" แอร์โรว์มีความเห็นว่า วัฒนธรรมเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมทางสังคม พฤติกรรมทางสังคมเหล่านี้เกิดขึ้นมาเพราะเหล่านี้กลไกพื้นฐานทางสังคมไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยเหตุนี้ บทบาทของวัฒนธรรมในทางเศรษฐศาสตร์ คือ การเป็นพลังเสริมให้กับสังคม เพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่และพัฒนาต่อได้ งานวิจัยทางเศรษฐศาสตร์ที่ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างมิติทางวัฒนธรรมและมิติทางเศรษฐกิจ ให้ข้อสรุปว่า วัฒนธรรมมีผลต่อความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจของประเทศ และมีความสำคัญต่อการอยู่รอดและเติบโตของธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดเล็ก ขนาดกลาง หรือขนาดใหญ่

งานเขียนด้านการจัดการเล่มแรกที่แสดงให้เห็นความสำคัญของวัฒนธรรม คือ งานเขียนของ กีร์ท ฮอฟสตีด (Geert Hofstede) ชื่อ Culture’s Consequences : International Differences in Work-Related Values ซึ่งพิมพ์ครั้งแรกในปี ค.ศ. 1980 และได้รับการแก้ไขครั้งใหญ่ในปี ค.ศ. 1991 โดยใช้ชื่อว่า Cultures and Organizations ฮอฟสตีดเสนอว่า การจัดการเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน และคนเหล่านั้นเป็นสมาชิกของสังคม แต่ละสังคมย่อมวัฒนธรรมเป็นของตัวเอง ดังนั้น การจัดการจึงเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมด้วยเช่นกัน

ฮอฟสตีด ได้พัฒนาดัชนีชี้วัดด้านวัฒนธรรม ซึ่งมี 4 ด้านด้วยกัน คือ

1. การยอมรับความไม่เท่าเทียมกัน (Power Distance Index หรือ PD) ค่าที่สูงขึ้น สะท้อนว่า วัฒนธรรมในสังคม ยอมรับความไม่เท่าเทียมกันของอำนาจได้มาก องค์กรที่อยู่ในสังคมแบบนี้ ผู้บริหารมีอำนาจตัดสินใจสั่งการ บุคลากรในระดับรองลงมา มีส่วนร่วมในการตัดสินใจน้อย การจัดการองค์กรจึงเป็นแบบดั้งเดิม ตัวเลขที่ต่ำลง แสดงว่าสมาชิกขององค์กรแสวงหาความเท่าเทียมกันมากขึ้น

2. ความเข้มแข็ง (Masculinity หรือ MAS) ค่านี้สะท้อนถึงระดับการแข่งขันกันในสังคม สังคมที่มีค่าดัชนีตัวนี้สูง จะให้ความสำคัญกับการประสบความสำเร็จของตนเองมากกว่าความห่วงใยที่มีให้คนอื่น

3. การพึ่งพาตนเอง (Individualism หรือ IDV) ค่าที่สูงขึ้น สะท้อนว่าสมาชิกของสังคมให้ความสำคัญกับการพึ่งพาตนเองมากน้อยแค่ไหน สังคมที่สมาชิกมีความเป็นส่วนตัวสูง ให้ความสำคัญกับตนเองและคนใกล้ชิด มากกว่าผลประโยชน์ของส่วนรวม การบริหารในองค์กรที่มีการพึ่งพาตนเองสูง ผู้บริหารต้องบริหารด้วยการเสนอผลตอบแทนตามผลงานของแต่ละคน

4. การหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน (Uncertainty Avoidance Index หรือ UAI) ใช้วัดว่าสังคมนั้นยอมรับความไม่แน่นอนได้มากน้อยแค่ไหน หากค่าดัชนีตัวนี้สูง แสดงว่าสังคมนั้นไม่ชอบเสี่ยง และมักต่อต้านการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ องค์กรที่อยู่ในสังคมแบบนี้มักต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ปรับตัวช้า ยึดติดกับการจัดการแบบดั้งเดิม

ช่วงปี พ.ศ. 2510-2516 ฮอฟสตีดใช้แนวคิดนี้มาพัฒนาแบบสอบถามเพื่อหาความแตกต่างด้านวัฒนธรรมของประเทศต่างๆ กลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการศึกษา คือ พนักงานของบริษัท IBM จำนวน 72,215 คนใน 40 ประเทศ ซึ่งรวมถึงพนักงานในประเทศไทยด้วย

ผู้เขียนนำข้อมูลจากงานวิจัยของแฟรงค์และคณะ ซึ่งมีกลุ่มตัวอย่างทั้งหมด 20 ประเทศ มาสร้างกราฟโดยให้แกนตั้งเป็นค่าดัชนีแต่ละตัว แล้วนำข้อมูลนี้มาสร้างแบบจำลองเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างผลิตภัณฑ์ประชาชาติต่อหัวกับค่าดัชนีทั้งสี่ตัว ได้ผลตามที่ได้แสดงไว้ในตาราง

แบบจำลองพยากรณ์ว่าดัชนีที่มีค่าลดลง คือ ค่าดัชนีการยอมรับความไม่เท่าเทียมกัน ดัชนีการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน ส่วนดัชนีที่เหลืออีกสองตัวมีค่าเพิ่มขึ้น นั่นแสดงว่า การพัฒนาเศรษฐกิจน่าจะทำให้วัฒนธรรมไทย ทำให้ช่องว่างของอำนาจระหว่างผู้บริหารระดับสูง และบุคลากรมีน้อยลง ธุรกิจสามารถยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้น บุคลากรมีความเป็นตัวของตัวเอง ทำงานโดยพึ่งพาตนเองมากกว่าเดิม การแข่งขันภายในองค์กรเพื่อความก้าวหน้าในหน้าที่การงานมีมากกว่าเดิม ผลที่ได้นี้สามารถแปลงออกมาเป็นนโยบายในการบริหารจัดการธุรกิจสี่ข้อด้วยกัน

1. โครงสร้างองค์กรที่แบนราบ ไม่เป็นทางการจนเกินไป องค์กรที่มีลำดับการบังคับบัญชาน้อย คล้ายกับโครงสร้างของชุมชนไทย ที่ทุกคนสามารถพบปะกันได้สะดวก ผู้บริหารควรให้ความใกล้ชิดสนิทสนมกับบุคลากรขององค์กร ไม่ทำตัวห่างเหิน เพราะโดยธรรมชาติของคนไทย มักจะให้ความเกรงใจผู้มีตำแหน่งสูงกว่า การเข้าหาบุคลากร พูดคุยกันอย่างไม่เป็นทางการ ช่วยให้บุคลากรรู้สึกผ่อนคลาย เชื่อใจผู้บริหาร กล้าจะพูดคุย แสดงความรู้สึก และเสนอความคิดเห็น

2. ผู้บริหารต้องแสดงออกถึงภาวะความเป็นผู้นำ วัฒนธรรมไทยเป็นวัฒนธรรมที่ไม่ชอบเสี่ยงกับการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ มักหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ แต่การแข่งขันทางธุรกิจ องค์กรต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลา หากผู้บริหารมีภาวะผู้นำ ไม่เลือกที่รักมักที่ชัง ก็จะได้รับการยอมรับนับถือจากบุคลากรในองค์กร ช่วยให้รู้สึกมั่นคงและปลอดภัย พร้อมจะรับมือกับการเปลี่ยนแปลง ทำให้การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรเกิดขึ้นได้อย่างราบรื่น

3. กระตุ้นให้เกิดเรียนรู้อย่างเป็นขั้นเป็นตอน ในบริบทของสังคมไทย ผู้บริหารเทียบได้กับหัวหน้าครอบครัว มีหน้าที่ต้องดูแลปกป้องสมาชิกในครอบครัว ส่งเสริมให้สมาชิกทุกคน "ได้ดี" รูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมเช่นนี้ คือ การเรียนรู้ทีละขั้น เพื่อลดโอกาสทำผิดพลาด ช่วยสร้างความมั่นใจให้กับบุคลากร หากเกิดการผิดพลาดขึ้นมาจริงๆ ผู้บริหารต้องพร้อมจะให้อภัย ชี้ให้บุคลากรเห็นว่า ความผิดพลาดนั้นเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ เพื่อจะทำงานให้ดีขึ้นกว่าเดิม

4. ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม รากเหง้าของสังคมไทยเป็นสังคมเกษตร คนไทยคุ้นเคยกับการทำงานเป็นทีมมานานแล้ว เพียงแต่การทำงานเป็นทีมในแบบไทย แตกต่างจากการทำงานเป็นทีมในมาตรฐานของตะวันตก คนไทยทำงานเป็นทีมได้ดี ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการ ทำงานกับคนที่ตนเองยอมรับคุ้นเคย

ความท้าทายของผู้บริหารที่ต้องนำพาองค์กรเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 คือ การเลือกปรับใช้องค์ความรู้ด้านการจัดการให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมของไทย เพราะโดยเนื้อแท้แล้ว การจัดการเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน และคนเป็นสมาชิกของสังคม แต่ละสังคมย่อมวัฒนธรรมเป็นของตัวเอง ด้วยเหตุนี้ ความสำเร็จขององค์กรจึงขึ้นอยู่กับระดับความสำเร็จในการบริหารจัดการบุคลากรภายใต้บริบททางวัฒนธรรมที่พวกเขาคุ้นเคย เพื่อให้พวกเขาได้แสดงความสามารถได้อย่างเต็มที่ เป็นกำลังสำคัญช่วยให้ธุรกิจสามารถเผชิญหน้ากับความท้าทายที่รออยู่ในศตวรรษใหม่นี้ได้อย่างมั่นคง

อ้างอิงนางสาวสุชาดา สุขวงษ์ การจัดการทั่วไป รหัส5210125401002

การพัฒนาอย่างยั่งยืนของเชลล์
วิธีการของเราที่จะก้าวไปสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืน (SD) มีผลต่อการเลือกการลงทุน ผลิตภัณฑ์ของเรา และวิธีการปฏิบัติงานของเรา
ผลิตภัณฑ์: เราจัดหาพลังงานที่ทุกคนต้องการ เราช่วยลดผลกระทบโดยการผลิตผลิตภัณฑ์ที่สะอาดมากขึ้น ก๊าซธรรมชาติที่เผาไหม้สะอาดมากขึ้น เชื้อเพลิงชีวภาพที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น และเชื้อเพลิงที่ช่วยให้ลูกค้าใช้เชื้อเพลิงได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและลดการปล่อยมลพิษ
การปฏิบัติงาน: เราทำงานเพื่อสร้างโครงการและดำเนินงานโรงงานของเราในลักษณะที่สร้างประโยชน์ต่อสังคมอย่างต่อเนื่อง เช่น การจ้างงานพนักงานในท้องถิ่น การใช้ผู้รับเหมาและผู้จัดหาสินค้าและบริการในท้องถิ่น และการกำหนดตัวอย่างที่ดีจากแนวปฏิบัติและจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ

เพื่อลดผลกระทบจากการปฏิบัติงานของเราที่มีต่อสิ่งแวดล้อมและสังคม เราจึงต้องทำงานอย่างหนักเพื่อปกป้องสุขภาพและความปลอดภัยของพนักงานและชุมชนใกล้เคียง ลดการหยุดชะงักของการดำเนินงานในชุมชน ลดการปล่อยมลพิษ และลดผลกระทบต่อความหลากหลายทางชีวภาพ ตลอดจนการลดการใช้พลังงาน น้ำ และทรัพยากรอื่นๆ

บุคลากร: ประสบการณ์ ความคิดสร้างสรรค์ และทักษะของบุคลากร ช่วยให้เราแข่งขันในตลาดได้อย่างประสบความสำเร็จ และตอบรับความท้าทายด้านพลังงาน เราสร้างสมดุลระหว่างผลประโยชน์ระยะสั้นและระยะยาว และผนวกรวมความห่วงใยและใส่ใจต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมเข้าไว้ในการตัดสินใจของเรา สิ่งเหล่านี้ถูกรวมไว้ในหลักการดำเนินธุรกิจของเรามาตั้งแต่ปี 1997

http://www.shell.co.th/home/content/tha-th/environment_society/taking_an_integrated_approach/

http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2010q4/2010_December03p3.htm

น.ส.พิศมัย โพธิ์เลิศ 050 การจัดการทั่วไป


บทที่7การพัฒนาองค์การไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน
องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้
องค์การแห่งการเรียนรู้ คือ การพัฒนาศักยภาพและขีดความสามารถของคนทำงานบนพื้นฐานของการเรียนรู้ (Learning Base) โดยมีกระบวนการ ดังนี้
1. กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
1.1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วมกันรับผิดชอบดำเนินการ
2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน ดังนี้
2.1 ปรับโครงสร้างในการบริหารให้เป็นการทำงานแบบทีม
2.2 จัดทำแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับโครงสร้างในการบริหารงานให้มีลักษณะเป็นหารทำงานเป็นทีม โดยวางแผนพัฒนาองค์ความรู้ โดยการฝึกอบรม และพัฒนาประสบการณ์พร้อมทักษะจากการเรียนรู้ในที่ทำงาน
2.3 จัดทำแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ประกอบการฝึกอบรม และการเรียนรู้ประเภทต่าง ๆ เช่น ห้องฝึกอบรม ห้องประชุม โสตทัศนูปกรณ์ เป็นต้น
3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
4.1 มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) เพื่อให้เก่งในทุก ๆ ด้าน เก่งในการเรียนรู้ เก่งคิด เก่งทำ มีไหวพริบปฏิภาณ มีความเพียรพยายามตั้งแต่เยาว์วัยและใฝ่รู้อย่างเสมอต้นเสมอปลาย เพื่อให้สอดคล้องกับโลกยุคโลกาภิวัตน์ซึ่งเป็นโลกแห่งการเรียนรู้ (Knowledge-based) ที่ต้องมีการเรียนรู้ไปตลอดชีวิต โดยมีการคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้
การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) ซึ่งได้แก่ความคาดหวังของแต่ละคนที่ต้องการจะให้สิ่งต่าง ๆ เกิดขึ้นจริงในชีวิตของตน
มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension) มีความขยัน ใฝ่ดี มีพัฒนาการอยู่ตลอดเวลา
ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
ฝึกใช้จิตใต้สำนึก (Subconcious) สั่งงาน เพื่อให้กากรทำงานเป็นไปโดยอัตโนมัติ และได้ผลงานที่ดี
4.2 รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model) ซึ่งเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่ได้สะสมมาตั้งแต่เด็กกับพื้นฐานของวุฒิภาวะทางอารมณ์ของแต่ละบุคคล ทำให้ความคิดและความเข้าใจของแต่ละคนแตกต่างกัน และหากปล่อยให้ต่างคนต่างคิดจะกลายเป็นปัญหาใหญ่เพราะมีการยึดติด กับรูปแบบและวิธีการที่ตนเองคุ้นเคย ทำให้เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัว
4.3 การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value) ให้ทุกคนได้รู้ได้เข้าใจ จะได้สนับสนุนและมีส่วนร่วมในการดำเนินการให้เป็นรูปธรรม โดยมีการนำวิสัยทัศน์ที่ได้สร้างขึ้นมาเป็นเป้าหมายของการกำหนดแผนกลยุทธ์ เพื่อสานให้วิสัยทัศน์เป็นจริงด้วยแผนการปฏิบัติต่อไป
4.4 การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn) เป็นการเน้นการทำงานเป็นทีมโดยให้ทุกคนในทีมงานใช้วิจารณญาณร่วมกันตลอดเวลาว่า กำลังทำงานอะไร จะทำให้ดีขึ้นอย่างไร เป็นการเรียนรู้ร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือเกื้อกูลสามัคคี ขยันคิด ขยันเรียนรู้ และขยันทำด้วยความเชื่อว่าการเรียนรู้ในลักษณะนี้จะช่วยเสริมสร้างอัจฉริยะภาพของทีมงาน
4.5 ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking) เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจชัดเจนถึงความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ทำให้มองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นภาพรวม จะได้สามารถเผชิญกับภาวะวิกฤติ และการแข่งขันได้
5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
6. มอบหมายพันธกิจ (Mision) และกระบวนงานต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้สามารถบริหารและรับผิดชอบด้วยตัวเองได้ เป็นการเพื่ออำนาจให้แก่พนักงาน จะได้เกิดความคล่องตัว
7. สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
8. ทำการประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอ
Learning Organization transformation Process
ในการพัฒนา Learning Organization ในเชิง Capability Perspective ในมุมมองของ DI bella&Schein ที่เป็นรูปธรรมประกอบด้วย 3 ขั้นตอนหลัก คือ
ขั้นที่ 1 การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การและประเมินรูปแบบการเรียนรู้ มีหลายองค์การที่ประสบความล้มเหลวจาการนำโปรแกรมสำเร็จรูปเพื่อสร้าง Learning Organization เข้ามาใช้โดยพิจารณาถึงความสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์การ ทั้งปัญหาการต่อต้านจากพนักงาน หรือการไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ถึงแม้จะจบสิน้นโครงการไปแล้วก็ตาม หาไม่ได้รับการวิเคราะห์ คัดเลือก วางแผน และจัดการอย่างเหมาะสม
การปรับเปลี่ยนไปสู่ Learning Organization ที่มีวัฒนธรรรมการเรียนรู้อย่างยั่งยืนย่อมไม่สามารถเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน การประเมินสถานะปัจจุบันประกอบด้วย 2 ส่วน คือการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ และการประเมินรูปแบบการเรียนรู้
การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ (Culture Diagnosis) ได้แบ่งวัฒนธรรมองค์การออกเป็น 3 ระดับ ในระดับแรกคือ Artifacts โดยสามารถเรียนรู้ได้จากการสังเกตด้วยตา เช่น การจัดการแผนผัง (Layout) ของบริษัท การแต่งกายของพนักงาน
ระดับที่ 2 คือ Espaused Values เป็นค่านิยมที่ทุกคนในองค์การสื่อถึงกันว่าอะไรเป็นสิ่งที่ดูกต้องควรทำ ซึ่งโดยมากจะถูกกำหนดโดยผู้นำขององค์การตั้งแต่ยุคก่อตั้งบริษัท
ระดับที่ 3 คือ Basic Underlining Assumtion เป็นความเชื่อ การรับ ความคิด และความรู้สึกที่กำหนดพฤติกรรมของคนในองค์การและเป็นระดับที่ยากที่สุดในการทำความเข้าใจและดึงออกมาให้เห็นเป็นรูปธรรม
Schein ได้ยกตัวอย่างค่อนข้างชัดเจนที่เกี่ยวกับความซับซ้อนในการประเมินวัฒนธรรมองค์การที่จะเข้าใจวัฒนธรรมองค์การอย่างแท้จริง จะสามารุทำได้โดยการสัมภาษณ์เท่านั้น เช่นบริษัทแห่งหนึ่งมีการจัดสำนักงานแบบเปิด (Open Space)ซึ่งแสดงให้เห็นArtifacts ที่ชัดเจน ทั้งนี้เป็นเพราะองค์การให้ความสำคัญกับค่านิยม Team Work และ Communication (Espaused Values)
แต่เมื่อได้สัมภาษณ์กับพนักงานหลัก ๆ ที่อยู่กับองค์การมานานกลับพบว่าระบบการประเมินผลงาน ให้รางวัลและการเลื่อนตำแหน่ง ล้วนผูกกับความสามารถส่วนบุคคลทั้งสิ้น จึงทำให้ทราบว่า Basic Underlining Assumption นั้นแท้จริงแล้วกลับเน้นที่การทำงานเพื่อปัจเจกบุคคลเป็นหลัก
การประเมินรูปแบบการเรียนรู้ (Learning Orientation Assessment)
การพิจารณารูปแบบการเรียนรู้ขององค์การ (Learning Orientation) นับเป็นขึ้นตอนที่สำคัญที่ต้องทำทันทีควบคู่กันไปกับการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ โดยองค์การจะเลือกรูปแบบการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมและสมรรถภาพขององค์การ โดยทั่วไปมีอยู่ด้วยกัน 7 ประเภท คือ
1.วิธีการหาความรู้ (Knowledge Source)
2.โฟกัสที่เนื้อหาหรือที่กระบวนการ (Content -process Focus)
3.การเก็บความรู้ (Knowledge Reserve)
4.วิธีการเผยแพร่ความรู้ (Dissemination Mode)
5.ขอบเขตการเรียนรู้ (Learning Scope)
6.Value Focus
7.Learn Focus
รูปแบบการเรียนรู้เหล่านี้ไม่มีสูตรสำเร็จว่าอะไรคือรูปแบบที่เหมาะสม เนื่องจากเป็นโครงสร้างที่ช่วยให้ทราบว่าองค์การมีการเรียนรู้อย่างไร (How Organization Learn)
ขั้นที่ 2 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ และการพัฒนากลยุทธ์เพื่อสร้าง Learning Organization
แนวทางหนึ่งที่นิยมใช้ คือ SWOT ซึ่งเป็นการวิเคราะห์หาจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรร เพื่อดูว่าโครงสร้างองค์การในปัจจุบันเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมหรือไม่ แนวทางการพัฒนา Learning Organization คือการทำให้วิธีการเรียนรู้ที่องค์การใช้อยู่มีความแข็งแกร่งจนคู่แข่งตามไม่ทันกลยุทธ์ที่ใช้ในการพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้มีดังต่อไปนี้
1. เน้นการปรับปรุง Facilitating Factors ในกรณีที่วัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้ ทำให้เกิดความได้เปรียบในทางธุรกิจ
2. เน้นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้ควบคู่กับการปรับปรุง Facilitating Factors
ในกรณีที่วัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้กลายเป็นจุดอ่อนขององค์การ
ขั้นที่ 3 กระบวนการปรับเปลี่ยนไปสู่ Learning Organization ครอบคลุม 2 วิธีการ คือ


การปรับปรุง Facilitating Factors แบ่งเป็น 10 แนวทาง คือ
1.Scanning Imparative การกระตุ้นให้พนักงานองค์การกระตือรือร้นเพื่อหาข้อมูลภายนอกองค์การ
2.Concern for Measurement การทำให้ทุกฝ่ายเห็นความสำคัญของผลต่างระหว่างระดับการปฏิบัติที่เป็นอยู่
3.Performance Gap การทำให้ทุกคนตื่นตัวและเห็นความสำคัญของผลต่างระหว่างระดับการปฏิบัติที่เป็นอยู่
4.Organization Curiousity การทำให้เกิดบรรยากาศในการทดลองความคิดใหม่ ๆ
5.Climate of Openness การทำให้หน่วยงานต่าง ๆ เชื่อใจซึ่งกันและกัน
6.Contious Education การสนับสนุนให้เกิดการศึกษาอย่างต่อเนื่องในหมู่พนักงาน
7.Operational Variety การทำให้พนักงานยอมรับวิธีการทำงานใหม่ ๆ
8.Multiple Leadership การทำให้เกิดผู้สนับสนุนในการเรียนรู้ เริ่มจากผู้จัดการในแต่ละส่วนงาน
9.Innovation Leadership การให้ผู้บริหารมีส่วนร่วมในการเรียนรู้ของพนักงานเพื่อสนับสนุนในทุกกิจกรรม
10.System Perspective การทำให้มองเห็นภาพการทำงานของทุกหนวนในองค์การอย่าเป็นระบบ เช่น การใช้ Job Rotation
อ้างอิง
http://www.kmitnbxmie8.com/index.php?

นาย โชคดี กลิ่นศร (กล้า) การจัดการทั่วไป รหัส 5210125401077


บทบาทหน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์


วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)


ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน


ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน
2. ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน
3. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
4. เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือฝ่ายต่างๆ
5. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาลความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ
6. เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน


10 หน้าที่บทบาทที่สำคัญของการบริหารทรัพย์กรมนุษย์


1.การออกแบบงาน (Job designs) 2.การวิเคราะห์งาน(Job Analysis) 3.คำอธิบายลักษณะงาน(Job description)


4.กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 5.การสรรหา(Recruitment) 6.การคัดเลือก(Selection)


7.การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal) 8.การฝึกอบรม (Training) 9. ค่าตอบแทน(Compensation)


10. สุขภาพ และความปลอดภัย(Health and Safety)

อ้างอิงจากที่มา บริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ / สมบัติ กุสุมาวลี (2547) ปีที่ 28 ฉบับที่ 3645, หน้า 6

ส.อ.หญิง ณัฐธยาน์ ธนโชติวราพงศ์ รหัสนักศึกษา 513025401204 การจัดการทั่วไป รุ่น 19


บทที่ 6
การเตรียมความพร้อมเข้าสู่ประชาคมอาเซียนและวิเคราะห์ต่อผลกระทบต่อการบริหารจัดการ
แนวทางการเตรียมความพร้อม
1.   ทำความเข้าใจในเรื่องการเข้าสู่ประชาคมอาเซียน เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้องตรงกัน
2.   สร้างค่านิยมและแนวปฏิบัติร่วมกันของอาเซียนในด้านต่างๆ เช่น ค่านิยมว่าด้วยการไม่ใช้กำลัง ยึดหลักสันติวิธี และการไม่ใช้อาวุธนิวเคลียร์ในการแก้ไขปัญหาต่างๆ เพื่อสร้างความสงบ สันติภายในภูมิภาค
3.   เสริมสร้างขีดความสามารถของอาเซียนในการเผชิญกับภัยคุกคามความมั่นคง บนพื้นฐานความมั่นคงของมนุษย์ ตลอดจนการประสานจัดทำข้อมูลกลางในเรื่องอาชญกรรมข้ามชาติในอาเซียน เพื่อใช้แก้ไขปัญหาการก่อการร้าย การค้ายาเสพติด การประพฤติผิดกฎหมาย และอาชญกรรมข้ามชาติ
4.   เสริมสร้างเครือข่ายความร่วมมือทางการทหาร เพื่อสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจและป้องกันความขัดแย้งที่รุนแรง
5.   เตรียมความพร้อมสำหรับบุคลากรในสาขาต่างๆ อาทิ ภาษาอังกฤษ และภาษาท้องถิ่นเนื่องจากอาเซียนใช้ภาษาอังกฤษเป็นภาษากลางในการประสานงาน  ส่วนภาษาท้องถิ่น ใช้สำหรับการติดต่อสื่อสาร และ       อำนวยความสะดวกต่อประชาชน และนักท่องเที่ยวของสมาชิก
6.   ศึกษาข้อมูลต่างๆ โดยเฉพาะตัวบทกฎหมายของสมาชิกแต่ละประเทศ เนื่องจากมีความแตกต่างกัน เพื่อประโยชน์ในการเสริมสร้างความร่วมมือ และป้องกันความขัดแย้งระหว่างประเทศ
7.   ศึกษาวัฒนธรรมของสมาชิก โดยเฉพาะประเทศที่มีวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน อาทิชาวมุสลิม เพื่อสร้างความเข้าใจ และการปฏิบัติต่อประชาชนเหล่านั้นได้อย่างถูกต้องัดตั้งสำนักงาน/สำนัก/ส่วนงาน เพื่อดูแลงานรับผิดชอบงานด้านอาเซียนโดยเฉพาะ ภายใต้องค์กร
สรุป  1.ป้องกันการเกิดความขัดแย้ง
         2.ส่งเสริมและระงับข้อพิพาทด้วยวิธีสันติ
          3.ส่งเสริมในการพัฒนาคุณภาพชีวิตประชาชน

แหล่งที่มา   สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ  ณ วันที่ 16 มิ..2554






บทที่ 7
การพัฒนาองค์การไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้และพัฒนาอย่างยั่งยืน
ประเภทของความรู้
แนวคิดในการแบ่งประเภทความรู้ที่น่าสนใจและได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายไปในทั่วโลกเป็นของ Michel Polanyi  และ Ikujiro Nonaka โดยเป็นแนวคิดที่แบ่งความรู้ออกเป็น 2  ประเภท คือ
1.ความรู้ทั่วไป หรือความรู้ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวมถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่างๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่างๆ และบางครั้ง เรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม การจัดการความรู้เด่นชัด จะเน้นไปที่การเข้าถึงแหล่งความรู้ ตรวจสอบ และตีความได้ เมื่อนำไปใช้แล้วเกิดความรู้ใหม่ ก็นำมาสรุปไว้ เพื่อใช้อ้างอิง หรือให้ผู้อื่นเข้าถึงได้ต่อไป
2.ความรู้เฉพาะตัว หรือความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาตญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่างๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ การจัดการความรู้ซ่อนเร้น จะเน้นไปที่การจัดเวทีเพื่อให้มีการแบ่งปันความรู้ที่อยู่ในตัวผู้ปฏิบัติ ทำให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน อันนำไปสู่การสร้างความรู้ใหม่ ที่แต่ละคนสามารถนำไปใช้ในการปฏิบัติงานได้ต่อไป
ซึ่งความรู้ 2 ประเภทนี้จะเปลี่ยนสถานภาพ สลับปรับเปลี่ยนไปตลอดเวลา บางครั้ง Tacit ก็ออกมาเป็น Explicit และบางครั้ง Explicit ก็เปลี่ยนไปเป็น Tacit จากความรู้ทั้ง 2  ประเภท สัดส่วนของความรู้ในองค์กรจะพบว่าส่วนใหญ่เป็นความรู้แบบฝังลึกมากกว่าความรู้แบบชัดแจ้ง สัดส่วนได้ประมาณ 80:20 ซึ่งเปรียบเทียบได้กับภูเขาน้ำแข็ง ส่วนที่พ้นเหนือน้ำสามารถมองเห็นชัดเจน ซึ่งเปรียบได้กับความรู้แบบชัดแจ้งซึ่งเป็นส่วนน้อยมากเมื่อเทียบกับส่วนที่จมอยู่ใต้น้ำเปรียบได้กับความรู้ฝังลึก
ที่มา :  th.wikipedia.org/wiki/การจัดการความรู้
แนวคิดเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้
องค์การเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของ การเป็นผู้นำในองค์การ (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกันของคนในองค์การ (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันการมีองค์การแห่งการเรียนรู้นี้จะทำให้องค์การและบุคลากร ที่มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล โดยมีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงและเปิดโอกาสให้ทีมทำงานและสามารถมีการให้อำนาจใน         การตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อเป็นการส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative) และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์การที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญกับสภาวะการแข่งขัน
Learning Organization หรือ การทำให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นคำที่ใช้เรียกการรวมชุดของความคิดที่เกิดขึ้นมาจากการศึกษาเรื่องขององค์การ Chris Argyris ที่ได้ให้แนวคิดในทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon กล่าวไว้ว่า เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์การให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอๆ ในองค์การ  
แนวคิดของ Learning Organization
Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้แนวคิดคำนิยามการเรียนรู้ สองรูปแบบที่มีความสำคัญเกี่ยวข้องในการสร้าง Learning Organization คือ Single Loop Learning ( First Order / Corrective Learning) หมายถึง การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การ เมื่อมีการทำงานบรรลุผลตามที่เราต้องการลักษณะการเรียนรู้รูปแบบที่สองเราจึงเรียกว่า Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning) หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ  
องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้
Peter Senge (1990) ได้กล่าวถึงวินัย 5 ประการที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของการสร้างให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้โดยวินัย 5 ประการนั้นมีดังนี้
วินัยประการที่ 1: การคิดอย่างเป็นระบบ (Systematic thinking) ทุกสิ่งนั้นมีความเกี่ยวข้องซึ่งกันและกัน ดังนั้นให้มองทุกอย่างในภาพรวม ไม่มองอย่างจับจดหรือมองแค่ภายในองค์กรของเรา แต่ต้องมองออกไปนอกกรอบ ไปถึงสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย
วินัยประการที่ 2: ความรอบรู้แห่งตนเอง (Personal mastery) การเรียนรู้ขององค์กรจะเกิดขึ้นได้เมื่อเกิดการเรียนรู้ระดับบุคคลในองค์กรขึ้นก่อน คนในองค์กรต้องพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องที่ตัวเองถนัดอยู่แล้วหรือไม่ก็ตาม ยิ่งเรื่องที่ตัวเองถนัดหรือสนใจนั้นยิ่งต้องพัฒนา
วินัยประการที่ 3: แบบแผนความคิดอ่าน (Mental models) คนเราเกิดมาในสถานที่ที่ต่างกัน การเลี้ยงดูก็ต่างกัน สภาพแวดล้อมที่เติบโตขึ้นมาก็ต่างกัน ล้วนแล้วแต่เป็นเหตุให้แบบแผนแนวความคิดอ่านของแต่ละคนนั้นน่าจะมีความแตกต่างกัน การที่องค์กรจะมุ่งไปในทิศทางไหนนั้นขึ้นอยู่กับแบบแผนความคิดอ่านของคนส่วนใหญ่ในองค์กร เพราะฉะนั้นจำเป็นต้องบริหารแนวคิดให้มีความเหมาะสม เพื่อนำพาให้องค์กรไปในทิศทางที่ดี
วินัยประการที่ 4: การเสริมสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน  (Building shared vision) การจะทำให้ทั้งองค์กรสามารถมองภาพในอนาคต ที่องค์กรจะไปให้เป็นภาพเดียวกันทั่วทั้งองค์กรนั้น ในส่วนนี้ต้องอาศัยผู้บริหารเป็นปัจจัยที่สำคัญต้องคอยสื่อสารให้ทั้งองค์กรนี้รับรู้ร่วมกันเกิดการยอมรับร่วมกัน และพร้อมใจร่วมมือมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน
วินัยประการที่ 5: การเรียนรู้เป็นทีม (Team Learning) ความรู้บางอย่างนั้นไม่สามารถคิดขึ้นมาได้ หากปราศจากการร่วมมือร่วมใจคิดค้นขึ้นมาร่วมกัน และนอกจากนั้น การเรียนรู้เป็นทีมยังส่งผลให้เกิดการเรียนรู้ที่เร็วยิ่งขึ้นกว่าการเรียนรู้โดยลำพัง สิ่งเหล่านี้ผู้บริหารสามารถเข้ามามีบทบาทที่จะคอยผลักดันให้เกิดการทำงานเป็นทีมส่งผลต่อการเรียนรู้เป็นทีม
แนวคิดเรื่องขบวนการจัดการความรู้
นพ.วิจารณ์ พานิช (2547)ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการความรู้หมายถึง การยกระดับความรู้ขององค์กรเพื่อสร้างผลประโยชน์จากต้นทุนทางปัญญา โดยเป็นกิจกรรมที่ซับซ้อนและกว้างขวาง ไม่สามารถให้นิยามด้วยถ้อยคำสั้นๆ ได้ ดังนั้นต้องให้นิยามหลายข้อจึงจะครอบคลุมความหมาย ได้แก่
  *รองการรวบรวม การจัดระบบ การจัดเก็บ และการจะเข้าถึงข้อมูลเพื่อสร้างความรู้โดยมีเทคโนโลยีในด้านข้อมูลคอมพิวเตอร์เป็นตัวช่วย
  *รองการจัดการความรู้เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนความรู้ พฤติกรรมในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับสังคม วัฒนธรรมและวิธีปฏิบัติมีผลต่อการแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งมีความสำคัญต่อการจัดการความรู้เป็นอย่างยิ่ง
  *รองการจัดการความรู้ต้องอาศัยผู้รู้ในการตีความ และประยุกต์ใช้ความรู้ดังนั้นกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับคนในการพัฒนาคน การดึงดูดคนที่มีความรู้ไว้ในองค์กร ถือเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการความรู้
  *รองการเพิ่มประสิทธิผลขององค์กร การจัดการความรู้มีขึ้นมาเพื่อที่จะนำไปช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จการ ประเมินต้นทุนทางปัญญา และผลสำเร็จของการประยุกต์ใช้การจัดการความรู้เป็นดัชนีที่บอกว่าองค์กรใช้การจัด การความรู้ได้ผลหรือไม่
องค์ประกอบของวงจรความรู้
1.คน (People)ในองค์กรจึงมีความสำคัญเป็นอันดับแรก การจัดการความรู้เป็น กลยุทธ์ กระบวนการ และเทคโนโลยีที่ใช้ในองค์กรเพื่อแสวงหา สร้าง จัดการ แลกเปลี่ยนและทำให้ความรู้ที่ต้องการได้รับผลสำเร็จตามวิสัยทัศน์ที่องค์การต้องการ เป็นการผสมผสานความรู้ที่ได้จากหลายศาสตร์ เช่น การบริหารจัดการ (Management science) ปัญญาประดิษฐ์ (Artificial intelligence) และพฤติกรรมองค์กร (Organization behavior)
2.ด้านกระบวนการ(Process)กระบวนการของการจัดการความรู้ ประกอบด้วย แนวทางและขั้นตอนของการจัดการความรู้ โดยต้องระบุประเภทของสารสนเทศที่ต้องการ ทั้งจากแหล่งข้อมูลภายในและภายนอกเป็นการแยกแยะว่าความรู้ชนิดใดที่ควรนำมาใช้ในองค์กร แล้วนำความรู้นั้นมากำหนดโครงสร้างรูปแบบ และตรวจสอบความถูกต้อง ก่อนที่จะนำมาผลิตและเผยแพร่โดยการบริหารกระบวนการนั้น ต้องเข้าใจวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนขององค์กรว่าต้องการให้บรรลุเป้าหมายอะไร
3.ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ(Technology)การจัดการความรู้มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นเครื่องมือ เพื่อจะพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน ของความรู้ในองค์กรให้เป็นความรู้ที่เกิดประโยชน์ต่อบุคคลนั้น ในเวลาและรูปแบบที่แต่ละองค์กรต้องการ เทคโนโลยีที่ใช้ในการจัดการความรู้มีความหมายกว้างกว่าเทคโนโลยีและความรู้ของบุคคล โดยใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือ เพื่อให้บุคลากรทุกคนในองค์กรสามารถสื่อสารและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น

ทฤษฎีเกี่ยวกับกระบวนการความรู้ (Knowledge Process)
เป็นแนวความคิดของกระบวนการความรู้ที่สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ (บุญดี บุญญากิจ และคณะ, /2547: 54-59)  ได้สรุปไว้เพื่อช่วยให้องค์กรสามารถสร้างและจัดการความรู้ภายในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งมีรายละเอียดต่างๆ สรุปได้ดังนี้
1.การค้นหาความรู้ (Knowledge Identification)
เป็นการค้นหาว่าองค์กรของเรามีความรู้อะไรอยู่บ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร และความรู้อะไรที่องค์กรจำเป็นต้องมีเพื่อทำให้บรรลุเป้าหมาย การค้นหาความรู้สามารถใช้เครื่องมือที่เรียกว่า Knowledge mapping หรือการทำและแผนที่ความรู้ เพื่อจัดอันดับความสำคัญ ทำให้มองเห็นภาพรวมของคลังความรู้ขององค์กร บุคลากรทราบว่ามีความรู้อะไรและสามารถหาได้จากที่ไหน นอกจากนี้ยังใช้เป็นพื้นฐานในการต่อยอดความรู้ในเรื่องต่างๆ อย่างเป็นระบบ
2.การสร้างและแสวงหาความรู้ (Knowledge Creation and Acquisition)
องค์กรจะต้องมีวิธีการดึงดูดความรู้จากแหล่งต่างๆ รวบรวมไว้เพื่อจัดทำเนื้อหาให้เหมาะสม มีการสร้างความรู้ใหม่ การนำความรู้จากภายนอกมาใช้ มีการพิจารณากำจัดความรู้ที่ไม่ได้ใช้หรือล้าสมัยทิ้งไปเพื่อประหยัดทรัพยากรในการจัดเก็บ หัวใจสำคัญคือ การกำหนดเนื้อหาของความรู้ที่ต้องการและแสวงหาความรู้ดังกล่าวให้ได้
3.การจัดความรู้ให้เป็นระบบ (Knowledge Organization)
องค์กรต้องจัดความรู้ที่มีอยู่ให้เป็นระบบ เพื่อให้ผู้ใช้สามารถค้นหาและนำความรู้ไปใช้ประโยชน์ได้ และเข้าถึงได้ง่ายและรวดเร็ว มีการแบ่งประเภทของความรู้อย่างเหมาะสมตามลักษณะของงาน วางโครงสร้างของความรู้ขององค์กร
4.การประมวลและกลั่นกรองความรู้ (Knowledge Codification and Refinement)
ต้องมีการประมวลความรู้ให้อยู่ในรูปแบบและภาษาที่เข้าใจง่ายใช้ภาษาเดียวกันปรับปรุงเนื้อหาให้มีความสมบูรณ์สอดคล้องต้องการของผู้ใช้
5.การเข้าถึงความรู้ (Knowledge Access)
ความรู้ที่ได้มานั้นต้องถูกนำออกมาใช้ประโยชน์ การเข้าถึงข้อมูลของผู้ใช้นั้นสามารถทำได้ 2 ลักษณะ คือ
   5.1 การป้อนความรู้ (Push) คือการส่งข้อมูลความรู้ให้กับผู้รับโดยที่ผู้รับไม่ได้ร้องขอหรือเรียกว่า Supply-based เช่น หนังสือเวียน การฝึกอบรม
   5.2 การให้โอกาสเลือกใช้ความรู้ (Pull) คือการที่ผู้รับสามารถเลือกใช้แต่เฉพาะความรู้ที่ตนต้องการ ที่สามารถช่วยให้ลดปัญหาการได้รับข้อมูลที่ไม่ต้องการใช้เรียกอีกอย่างว่า Demand-based เช่น Web board
6.การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Sharing)
องค์กรสามารถนำเครื่องมือในการจัดการความรู้มาใช้เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งใช้หลักการของ SECI ความรู้ชัดแจ้งสามารถนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาใช้ เพื่อช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ได้อย่างรวดเร็ว แต่ความรู้ฝังลึกนั้นเกิดการแลกเปลี่ยนได้ยากขึ้นอยู่กับทัศนคติและวัฒนธรรมขององค์กรและต้องเลือกใช้วิธีให้เหมาะสม
 7.การเรียนรู้ (Learning)
การที่คนในองค์กรสามารถเรียนรู้จากสิ่งต่างๆ และสามารถนำความรู้นั้นไปใช้ตัดสินใจในการทำงาน โดยการเรียนรู้และการสร้างความรู้ใหม่ขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง เป็นการเพิ่มพูนความรู้ขององค์กรให้มากขึ้นเรื่อยๆ และถูกนำไปใช้สร้างความรู้ใหม่ๆ เป็นวงจรที่ไม่มีที่สิ้นสุดที่เรียกว่า วงจรแห่งการเรียนรู้
กรณีตัวอย่างของขบวนการจัดการความรู้ของ บริษัท Xerox Corporation (1999)
http://rattanasak.jigsawoffice.com/upload/editor-pic/images/km2.png
แนวทางการจัดการความรู้ของบริษัท Xerox Corporation (1999)
     การจัดการความรู้ของ  Fuji Xerox นั้นเน้นความสัมพันธ์ของ 3มิติ คือคน (Human Perspective) บรรยากาศแวดล้อม (Environment Perspective) และเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT Perspective) โดยจากวิสัยทัศน์ของบริษัทที่กำหนดว่า สร้างบรรยากาศเพื่อสนับสนุนบุคลากรที่ใช้องค์ความรู้ (Provide environment to support knowledge worker)”จะเห็นได้ว่า บริษัท Fuji Xerox ให้ความสำคัญอย่างมากในการสร้างปัจจัยด้านบรรยากาศแวดล้อม ซึ่งที่เรียกว่า “Ba” ที่กระตุ้นและเอื้อให้คนในองค์กรเกิดความใฝ่เรียนรู้ และใช้องค์ความรู้เพื่อให้เกิดผลในทางธุรกิจ (Leverage individual ideas and passion into business results) รวมทั้งมีการสร้าง Community of Practice (Cop) เพื่อต้องการเชื่อมโยงคนในองค์กรให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกันอยู่เสมอๆ โดยใช้กระบวนการที่ไม่เป็นทางการ (informal) และจุดเน้นที่สำคัญคือ การเชื่อมโยงคนไม่ใช่ การรวบรวมข้อมูล” (KM is not “Collecting Data” but “Connecting People”) นอกจากนี้ บริษัทมีค่านิยมพื้นฐาน คือเปิดโอกาสให้ทุกคนที่มีความคิด (ideas) สามารถเริ่มต้นทำสิ่งใหม่ได้เสมอ สำหรับ  Fuji Xerox ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเล็งเห็นความสำคัญขององค์ความรู้และมีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาองค์กรโดยใช้ความรู้
ที่มา:http://www.nesdb.go.th/news/template/interestingdata/data/data46.pdf

1.การจัดการเปลี่ยนแปลงและพฤติกรรม (Transition and Behavior Management) เป็นขั้นตอนที่มีความสำคัญ เป็นการกำหนดทิศทาง นโยบายตั้งแต่ระดับผู้บริหาร  การวางแผนกลยุทธ์ในการดำเนินการ การสร้างบรรยากาศ สภาพแวดล้อมให้เกิดวัฒนธรรมการจัดการความรู้ ทีมผู้รับผิดชอบการบริหารจัดการความรู้ แผนสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง
2.การสื่อสาร (Communication) เป็นการกำหนดว่ามีปัจจัยหลักๆในการสื่อสารที่จะต้องคำนึงถึง ได้แก่ ช่องทางในการสื่อสารสู่กลุ่มเป้าหมาย  เนื้อหาและกลุ่มเป้าหมายที่ต้องการสื่อสารถึง
3.กระบวนการและเครื่องมือในการสื่อสาร (Process and Tool) จะสามารถเลือกใช้ได้ตามความเหมาะสมกับบริบทของหน่วยงานหรือองค์การ เช่น บางองค์การสนับสนุนให้เกิดความรู้แบบไม่ชัดแจ้ง (Tacit Knowledge) มากขึ้น โดยการสร้างกระบวนการด้านชุมชนแนวปฏิบัติ (Community of Practice :Cop) บางองค์การสนับสนุนให้นำความรู้ไม่ชัดแจ้งมาเป็นความรู้ชัดแจ้ง
4.การเรียนรู้ (Learning) ส่งเสริมให้กลุ่มเป้าหมายได้มีการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนทั้งรูปแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ เช่น การจัดประชุมวิชาการ การประชุมเพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การแลกเปลี่ยนความรู้บนเว็บบอร์ด เป็นต้น
5.การวัดผล (Measurement) การวัดผลจะเปลี่ยนตามพัฒนาการของการจัดการความรู้เช่น ระยะแรกอาจวัดผลจากระบบหรือกิจกรรมต่างๆที่ทำเช่น จำนวนสมาชิกผู้เข้าร่วมกิจกรรม  จำนวนครั้งกิจกรรม ระยะท้ายอาจวัดที่ผลลัพธ์ที่ได้จากการจัดการความรู้ เช่น จำนวนผลิตผล คุณภาพของผลิตภัณฑ์  เป็นต้น
6.การยกย่องชมเชยและให้รางวัล (Recognition and Rewards) เป็นการสร้างแรงจูงใจ และเป็นกำลังใจ ให้ผู้ปฏิบัติ หรือผู้เข้าร่วมมีความกระตือรือร้นในการดำเนินการ แต่ท้ายที่สุดต้องชี้ให้เข้าใจว่าประโยชน์ของการจัดการความรู้อยู่ที่การทำให้ทำงานดี


แหล่งที่มา        แนวความคิดของกระบวนการความรู้ที่สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ (บุญดี บุญญากิจ และคณะ, /2547: 54-59)  





บทที่ 8
เทคนิคการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย
บริหารจัดการองค์กรให้ทันยุคของโลกาภิวัตน์ ซึ่งถ้าสามารถควบคุม 3 สิ่งเหล่านี้ที่เรียกว่าสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ให้อยู่หมัด องค์กรจะสามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ไปได้ทันตามกระแสดังที่กล่าวมาอย่างแน่นอน
ลักษณะของสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้นั้น มีดังต่อไปนี้
1.   ทุนมนุษย์ (Human Capital)  ซึ่งจะประกอบด้วย ความรู้ ความสามารถ ทักษะ และค่านิยมขององค์การ จะต้องเตรียมความพร้อมในการคัดเลือกคนที่มีศักยภาพดังกล่าวเข้าสู่องค์การ โดยเป็นการมองภาพรวมของการเตรียมแผนการพัฒนาคนแบบองค์รวม
2.   ทุนองค์กร(Organization Capital) ประกอบไปด้วย ความเป็นผู้นำ การทำงานเป็นทีม  วัฒนธรรมองค์การ และทั้งสามสิ่งต้องมีความเป็นระนาบเดียวกันซึ่งต้องมีความพร้อมในการเตรียมแผน การจัดการความรู้ในองค์การ(Knowledge Management)
3.   ทุนสารสนเทศ (Information Capital) โดยจะประกอบไปด้วย ระบบข้อมูลและเครือข่าย คนในองค์กรจำเป็นต้องมีเครื่องมือทางด้านสารสนเทศ ไม่ว่าจะเป็น ด้านข้อมูล ระบบ และเครือข่าย ที่จะสามารถส่งเสริมให้คนในองค์กรมีศักยภาพเพิ่มขึ้น และสามารถปฏิบัติงานได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ ยังรวมถึงข้อมูลในเชิงธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อมูลจากการศึกษาค้นคว้าและวิจัย ซึ่งนับว่ามีมูลค่ามากมายมหาศาล เพราะจะนำไปสู่การค้นคว้าและพัฒนา(R&D)ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆขององค์กร
สรุปได้ว่าองค์กรที่เน้นไปในเรื่องสินทรัพย์จับต้องไม่ได้ต้องมีการวางแผนทั้งสามหัวข้อหลักๆ ให้มีความสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกัน  เพื่อเป็นการเตรียมความพร้อมในการวางแผนขององค์กร
"ทุนมนุษย์" เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดขององค์กร ซึ่งต้องมีการลงทุนให้ได้มา สะสม ใช้ประโยชน์ พัฒนา และสร้างมูลค่าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งองค์กรที่จะประสบความสำเร็จก็คือองค์กรที่สามารถสร้างคุณค่า และดึงคุณค่า จากคน หรือทุนมนุษย์ที่มีอยู่ออกมาได้ องค์กรจึงต้องมองคนเป็นสินทรัพย์ ซึ่งจับต้องไม่ได้ ไม่มีค่าเสื่อมราคา และสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้อยู่เสมอ
กล่าวถึงหนังสือขายดีที่สุดที่เผยแพร่ในปี ค.ศ. 1980 คือหนังสือ In search of Excellence โดย ดร.โธมัส เจ ปีเตอร์ส และโรเบิร์ต เอช วอเตอร์แมน ซึ่งเผยแพร่ผลการวิจัยการเทียบเคียงข้อมูลของบริษัทชั้นนำกว่า 60 บริษัทด้วยเกณฑ์การประเมินเดียวกัน ซึ่งปรากฏผลว่ามีบริษัทเพียงจำนวนหนึ่งที่ได้ชื่อว่าเป็นบริษัทชั้นเลิศ (Excellence companies) ซึ่งมีความโดดเด่นอย่างยิ่งโดยเฉพาะในด้านนวัตกรรม และการประดิษฐ์คิดค้นสิ่งใหม่ๆ โดยกรอบแนวคิดพื้นฐานที่นำมาใช้ในการคัดสรรบริษัทต่าง ๆ นั้น เรียกว่า McKinney 7-S Framework ซึ่งกรอบแนวคิดประกอบด้วยปัจจัย 7 ประการในการประเมินองค์กร โดยในระยะต่อมาได้รับการยอมรับและนำไปใช้อย่างกว้างขวาง และในปัจจุบันได้มีการนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์องค์การในส่วนของ SWOT ในด้านของปัจจัยภาพในว่าองค์การนั้นๆมีจุดแข็งและจุดอ่อนในปัจจัยทั้ง 7 อย่างไร แผนภาพข้างล่างนี้เป็น Modelของ McKinney 7-S Framework  หรือ 7S Model ซึ่งจะแสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงระหว่างปัจจัยต่างๆ ดังต่อไปนี้
amnat4

1.   ค่านิยมร่วม (Share Value) ค่านิยมและบรรทัดฐานที่ยึดถือร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กรที่ได้กลายเป็นรากฐานของระบบการบริหาร และวิธีการปฏิบัติของบุคลากรและผู้บริหารภายในองค์กร หรืออาจเรียกว่าวัฒนธรรมองค์กร รากฐานของวัฒนธรรมองค์กรก็คือ ความเชื่อ ค่านิยมที่สร้างรากฐานทางปรัชญาเพื่อทิศทางขององค์กร โดยทั่วไปแล้วความเชื่อจะสะท้อนให้เห็นถึงบุคลิกภาพและเป้าหมายของผู้ก่อตั้งหรือผู้บริหารระดับสูง ต่อมาความเชื่อเหล่านั้นจะกำหนดบรรทัดฐาน เป็นพฤติกรรมประจำวันขึ้นมาภายในองค์กร เมื่อค่านิยมและความเชื่อได้ถูกยอมรับทั่วทั้งองค์กรและบุคลากรกระทำตามค่านิยมเหล่านั้นแล้วองค์กรก็จะมีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง
2.   กลยุทธ์ (Strategy)  การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้ผู้บริหารตอบคำถามที่สำคัญ อาทิ องค์กรอยู่ที่ไหนในขณะนี้ องค์กรมีเป้าหมายอยู่ที่ไหน พันธกิจของเราคืออะไร  พันธกิจของเราควรจะเป็นอะไร  และใครเป็นผู้รับบริการของเรา การบริหารเชิงกลยุทธ์จะมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง การบริหารเชิงกลยุทธ์จะช่วยให้องค์กร กำหนดและพัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขึ้นมาได้และเป็นแนวทางที่บุคคลภายในองค์กรรู้ว่าจะใช้ความพยายามไปในทิศทางใดจึงจะประสบความสำเร็จ
3.   โครงสร้าง (Structure) คือโครงสร้างที่ได้ตั้งขึ้นตามกระบวนการ หรือหน้าที่ของงานโดยมีการรับบุคลากรให้เข้ามาทำงานร่วมกันในฝ่ายต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ที่ตั้งไว้ หรือหมายถึง การจัดระบบระเบียบให้กับบุคคล ตั้งแต่ 2-คนขึ้นไป-เพื่อนำไปสู่เป้าหมายที่วางไว้-เนื่องจากองค์กรในปัจจุบันมีขนาดใหญ่-การจัดองค์กรที่ดีจะมีส่วนช่วยให้เกิดความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน ลดความซ้ำซ้อนหรือขัดแย้งในหน้าที่ ช่วยให้บุคลากรได้ทราบขอบเขตงานความรับผิดชอบ มีความสะดวกในการติดต่อประสานงาน ผู้บริหารสามารถตัดสินใจในการบริหารจัดการได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว
4.   ระบบ (System)  ในการปฏิบัติงานตามกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ตามที่กำหนดไว้นอกจากการจัดโครงสร้างที่เหมาะสมและมีกลยุทธ์ที่ดีแล้ว การจัดระบบการทำงาน (Working System) ก็มีความสำคัญยิ่ง อาทิ ระบบบัญชี/การเงิน (Accounting/Financial System) ระบบพัสดุ (Supply System) ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology System) ระบบการติดตาม/ประเมินผล (Monitoring/Evaluation System) ฯลฯ
5.   พนักงาน (Staff)   ทรัพยากรมนุษย์นับเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญต่อการดำเนินงานขององค์กร องค์กรจะประสบความสำเร็จหรือไม่ส่วนหนึ่งจะขึ้นอยู่กับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการวิเคราะห์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต โดยการตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากรนั้นควรมีการวิเคราะห์ที่อยู่บนพื้นฐานของกลยุทธ์องค์การที่เป็นสิ่งกำหนดทิศทางที่องค์การจะดำเนินไปให้ถึง ซึ่งจะเป็นผลให้กระบวนการกำหนดคุณลักษณะ และการคัดเลือกและจัดวางบุคลากรได้อย่างเหมาะสมยิ่งขึ้น
6.   ทักษะ (Skill) อทักษะในการปฏิบัติงานของทรัพยากรบุคคลในองค์การสามารถแยกทักษะออกเป็น 2 ด้านหลัก คือ ทักษะด้านงานอาชีพ (Occupational Skills) เป็นทักษะที่จะทำให้บุคลากรสามารถปฎิบัติงานในตำแหน่งหน้าที่ได้ ตามหน้าที่ และลักษณะงานที่รับผิดชอบเช่น ด้านการเงิน ด้านบุคคล ซึ่งคงต้องอยู่บนพื้นฐานการศึกษาหรือได้รับการอบรมเพิ่มเติม ส่วนทักษะ ความถนัด หรือความชาญฉลาดพิเศษ (Aptitudes and special talents) นั้นอาจเป็นความสามารถที่ทำให้พนักงานนั้นๆโดดเด่นกว่าคนอื่น ส่งผลให้มีผลงานที่ดีกว่าและเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงานได้รวดเร็ว ซึ่งองค์การคงต้องมุ่งเน้นในทั้ง 2 ความสามารถไปควบคู่กัน
7.   ลีลาการบริหาร (Style) แบบแผนพฤติกรรมในการปฏิบัติงานของผู้บริหารเป็นองค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร พบว่า ความเป็นผู้นำขององค์กรจะมีบทบาทที่สำคัญต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องวางโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้วยการเชื่อมโยงระหว่างความเป็นเลิศและพฤติกรรมทางจรรยาบรรณให้เกิดขึ้น
                         ในการประเมินสมรรถนะขององค์กรถือว่าเป็นความจำเป็นอย่างยิ่งในการสร้างความยั่งยืนในการพัฒนา เนื่องจากจะทำให้เราได้รู้สภาพความเป็นจริงว่าองค์กรของเรามีสมรรถนะอย่างไร อาจเปรียบได้กับการตรวจร่างกายของคนเพื่อที่จะทราบถึงความแข็งแร็งและสมบูรณ์ และค้นหาโรคภัยต่างๆ ในกรณีองค์กรก็เช่นเดียวกัน  การค้นพบจุดอ่อนก็เปรียบการค้นพบโรคที่จำเป็นต้องได้รับการเยียวยารักษาให้หายหรือทุเลาลงไป เพื่อพร้อมที่จะดำรงอยู่อย่างมั่นคงและ

สามารถไปสู่เป้าหมายที่ฝันไว้ให้ได้นั่นเอง

โดยองค์กรที่น่าสนใจในประเทศไทย ที่น่าจะขอยกตัวอย่างประกอบเพื่อให้เห็นว่าการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์นั้นมีความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจที่ผ่านมา และที่กำลังจะมีการเปลี่ยนแปลงต่อไปอีกมากยิ่งขึ้นในอนาคต

ตัวอย่าง : บริษัท ผลิตภัณฑ์กระดาษไทย จำกัด ซึ่งมีวัฒนธรรมองค์กรที่สืบสานมาจากค่านิยมและอุดมการณ์ในการดำเนินธุรกิจ ของเครือซิเมนต์ไทย 4 ประการ อันได้แก่

• ตั้งมั่นในความเป็นธรรม

• มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ

• เชื่อมั่นในคุณค่าของคน

• ถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม

- จะเห็นว่ามีค่านิยมร่วม (Share Value) ในส่วนของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์รวมอยู่

แนวทางในการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทฯในการนำไปสู่การได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ประจำปี 2546 มีดังนี้

1. ผู้นำ ซึ่งเป็นผู้นำสูงสุดขององค์กร เป็นผู้นำในการพัฒนาตนเอง ร่วมคิดร่วมทำและเป็นแบบอย่างให้กับพนักงานทุก

ระดับ มีการสื่อสารวิสัยทัศน์ให้พนักงานทุกคนเข้าใจ ง่ายและเห็นภาพชัดเจน

- ซึ่งจะเห็นว่าเป็นลีลาในการบริหารงาน (Style) นั่นเอง

2. เน้นการทำงานเป็นทีมดึงให้ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วม

- ซึ่งในส่วนนี้ก็จะเห็นว่าเป็นทักษะ (Skill) มีการถ่ายทอดองค์ความรู้และทำงานรวมกัน

3. พนักงานมีคุณภาพ โดยพัฒนาพนักงานจากข้อเท็จจริง เปรียบเทียบขีดความสามารถที่น่าจะเป็นกับที่เป็นอยู่ เพื่อหาช่องว่างแล้วทำเป็น Road Map และทำแผนพัฒนารายบุคคล

- ซึ่งเป็นการเน้นที่พนักงาน (Staff) ให้มีความสำคัญและมีขีดความสามารถสูงสุด



สรุป จากหลายสิ่งหลายอย่างที่กล่าวมา ทำให้เราเห็นถึงคุณค่าและความสำคัญในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในโลกปัจจุบันมากยิ่งขึ้นซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นการชี้วัดให้เห็นว่าทิศทางในการดำเนินงานทางธุรกิจในอนาคตนั้นยังคงต้องการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อยู่อย่างต่อเนื่องต่อไป แม้จะมีเทคโนโลยีหลากหลายมาช่วยให้มนุษย์นั้นมีความสะดวกสบายมากยิ่งขึ้นก็ตาม แต่มนุษย์เองนั้นก็ต้องพัฒนาตนเองให้ก้าวตามสิ่งต่างๆที่เปลี่ยนแปลงไปในโลกนี้ด้วยเช่นกัน จึงจะนำมาซึ่งความเลิศทางธุรกิจในโลกยุคโลกาภิวัตน์นี้ต่อไปได้

แหล่งที่มา บทความ การบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่ของมหาวิทยาลัยรามคำแหง