การบริหารทรัพยากรมนุษย์
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน
การจัดการแบบไทยในศตวรรษที่ 21
เกียรติอนันต์ ล้วนแก้ว กรุงเทพธุรกิจ วันศุกร์ที่ 03 ธันวาคม พ.ศ. 2553เคนเน็ธ แอร์โรว์ (Kenneth Arrow) นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบลอธิบายบทบาทของวัฒนธรรมในงานเขียนชื่อว่า "Political and Economic Evaluation of Social Effects and Externalities" แอร์โรว์มีความเห็นว่า วัฒนธรรมเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมทางสังคม พฤติกรรมทางสังคมเหล่านี้เกิดขึ้นมาเพราะเหล่านี้กลไกพื้นฐานทางสังคมไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยเหตุนี้ บทบาทของวัฒนธรรมในทางเศรษฐศาสตร์ คือ การเป็นพลังเสริมให้กับสังคม เพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่และพัฒนาต่อได้ งานวิจัยทางเศรษฐศาสตร์ที่ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างมิติทางวัฒนธรรมและมิติทางเศรษฐกิจ ให้ข้อสรุปว่า วัฒนธรรมมีผลต่อความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจของประเทศ และมีความสำคัญต่อการอยู่รอดและเติบโตของธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดเล็ก ขนาดกลาง หรือขนาดใหญ่
งานเขียนด้านการจัดการเล่มแรกที่แสดงให้เห็นความสำคัญของวัฒนธรรม คือ งานเขียนของ กีร์ท ฮอฟสตีด (Geert Hofstede) ชื่อ Culture’s Consequences : International Differences in Work-Related Values ซึ่งพิมพ์ครั้งแรกในปี ค.ศ. 1980 และได้รับการแก้ไขครั้งใหญ่ในปี ค.ศ. 1991 โดยใช้ชื่อว่า Cultures and Organizations ฮอฟสตีดเสนอว่า การจัดการเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน และคนเหล่านั้นเป็นสมาชิกของสังคม แต่ละสังคมย่อมวัฒนธรรมเป็นของตัวเอง ดังนั้น การจัดการจึงเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมด้วยเช่นกัน
ฮอฟสตีด ได้พัฒนาดัชนีชี้วัดด้านวัฒนธรรม ซึ่งมี 4 ด้านด้วยกัน คือ
1. การยอมรับความไม่เท่าเทียมกัน (Power Distance Index หรือ PD) ค่าที่สูงขึ้น สะท้อนว่า วัฒนธรรมในสังคม ยอมรับความไม่เท่าเทียมกันของอำนาจได้มาก องค์กรที่อยู่ในสังคมแบบนี้ ผู้บริหารมีอำนาจตัดสินใจสั่งการ บุคลากรในระดับรองลงมา มีส่วนร่วมในการตัดสินใจน้อย การจัดการองค์กรจึงเป็นแบบดั้งเดิม ตัวเลขที่ต่ำลง แสดงว่าสมาชิกขององค์กรแสวงหาความเท่าเทียมกันมากขึ้น
2. ความเข้มแข็ง (Masculinity หรือ MAS) ค่านี้สะท้อนถึงระดับการแข่งขันกันในสังคม สังคมที่มีค่าดัชนีตัวนี้สูง จะให้ความสำคัญกับการประสบความสำเร็จของตนเองมากกว่าความห่วงใยที่มีให้คนอื่น
3. การพึ่งพาตนเอง (Individualism หรือ IDV) ค่าที่สูงขึ้น สะท้อนว่าสมาชิกของสังคมให้ความสำคัญกับการพึ่งพาตนเองมากน้อยแค่ไหน สังคมที่สมาชิกมีความเป็นส่วนตัวสูง ให้ความสำคัญกับตนเองและคนใกล้ชิด มากกว่าผลประโยชน์ของส่วนรวม การบริหารในองค์กรที่มีการพึ่งพาตนเองสูง ผู้บริหารต้องบริหารด้วยการเสนอผลตอบแทนตามผลงานของแต่ละคน
4. การหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน (Uncertainty Avoidance Index หรือ UAI) ใช้วัดว่าสังคมนั้นยอมรับความไม่แน่นอนได้มากน้อยแค่ไหน หากค่าดัชนีตัวนี้สูง แสดงว่าสังคมนั้นไม่ชอบเสี่ยง และมักต่อต้านการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ องค์กรที่อยู่ในสังคมแบบนี้มักต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ปรับตัวช้า ยึดติดกับการจัดการแบบดั้งเดิม
ช่วงปี พ.ศ. 2510-2516 ฮอฟสตีดใช้แนวคิดนี้มาพัฒนาแบบสอบถามเพื่อหาความแตกต่างด้านวัฒนธรรมของประเทศต่างๆ กลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการศึกษา คือ พนักงานของบริษัท IBM จำนวน 72,215 คนใน 40 ประเทศ ซึ่งรวมถึงพนักงานในประเทศไทยด้วย
ผู้เขียนนำข้อมูลจากงานวิจัยของแฟรงค์และคณะ ซึ่งมีกลุ่มตัวอย่างทั้งหมด 20 ประเทศ มาสร้างกราฟโดยให้แกนตั้งเป็นค่าดัชนีแต่ละตัว แล้วนำข้อมูลนี้มาสร้างแบบจำลองเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างผลิตภัณฑ์ประชาชาติต่อหัวกับค่าดัชนีทั้งสี่ตัว ได้ผลตามที่ได้แสดงไว้ในตาราง
แบบจำลองพยากรณ์ว่าดัชนีที่มีค่าลดลง คือ ค่าดัชนีการยอมรับความไม่เท่าเทียมกัน ดัชนีการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน ส่วนดัชนีที่เหลืออีกสองตัวมีค่าเพิ่มขึ้น นั่นแสดงว่า การพัฒนาเศรษฐกิจน่าจะทำให้วัฒนธรรมไทย ทำให้ช่องว่างของอำนาจระหว่างผู้บริหารระดับสูง และบุคลากรมีน้อยลง ธุรกิจสามารถยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้น บุคลากรมีความเป็นตัวของตัวเอง ทำงานโดยพึ่งพาตนเองมากกว่าเดิม การแข่งขันภายในองค์กรเพื่อความก้าวหน้าในหน้าที่การงานมีมากกว่าเดิม ผลที่ได้นี้สามารถแปลงออกมาเป็นนโยบายในการบริหารจัดการธุรกิจสี่ข้อด้วยกัน
1. โครงสร้างองค์กรที่แบนราบ ไม่เป็นทางการจนเกินไป องค์กรที่มีลำดับการบังคับบัญชาน้อย คล้ายกับโครงสร้างของชุมชนไทย ที่ทุกคนสามารถพบปะกันได้สะดวก ผู้บริหารควรให้ความใกล้ชิดสนิทสนมกับบุคลากรขององค์กร ไม่ทำตัวห่างเหิน เพราะโดยธรรมชาติของคนไทย มักจะให้ความเกรงใจผู้มีตำแหน่งสูงกว่า การเข้าหาบุคลากร พูดคุยกันอย่างไม่เป็นทางการ ช่วยให้บุคลากรรู้สึกผ่อนคลาย เชื่อใจผู้บริหาร กล้าจะพูดคุย แสดงความรู้สึก และเสนอความคิดเห็น
2. ผู้บริหารต้องแสดงออกถึงภาวะความเป็นผู้นำ วัฒนธรรมไทยเป็นวัฒนธรรมที่ไม่ชอบเสี่ยงกับการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ มักหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ แต่การแข่งขันทางธุรกิจ องค์กรต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลา หากผู้บริหารมีภาวะผู้นำ ไม่เลือกที่รักมักที่ชัง ก็จะได้รับการยอมรับนับถือจากบุคลากรในองค์กร ช่วยให้รู้สึกมั่นคงและปลอดภัย พร้อมจะรับมือกับการเปลี่ยนแปลง ทำให้การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรเกิดขึ้นได้อย่างราบรื่น
3. กระตุ้นให้เกิดเรียนรู้อย่างเป็นขั้นเป็นตอน ในบริบทของสังคมไทย ผู้บริหารเทียบได้กับหัวหน้าครอบครัว มีหน้าที่ต้องดูแลปกป้องสมาชิกในครอบครัว ส่งเสริมให้สมาชิกทุกคน "ได้ดี" รูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมเช่นนี้ คือ การเรียนรู้ทีละขั้น เพื่อลดโอกาสทำผิดพลาด ช่วยสร้างความมั่นใจให้กับบุคลากร หากเกิดการผิดพลาดขึ้นมาจริงๆ ผู้บริหารต้องพร้อมจะให้อภัย ชี้ให้บุคลากรเห็นว่า ความผิดพลาดนั้นเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ เพื่อจะทำงานให้ดีขึ้นกว่าเดิม
4. ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม รากเหง้าของสังคมไทยเป็นสังคมเกษตร คนไทยคุ้นเคยกับการทำงานเป็นทีมมานานแล้ว เพียงแต่การทำงานเป็นทีมในแบบไทย แตกต่างจากการทำงานเป็นทีมในมาตรฐานของตะวันตก คนไทยทำงานเป็นทีมได้ดี ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการ ทำงานกับคนที่ตนเองยอมรับคุ้นเคย
ความท้าทายของผู้บริหารที่ต้องนำพาองค์กรเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 คือ การเลือกปรับใช้องค์ความรู้ด้านการจัดการให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมของไทย เพราะโดยเนื้อแท้แล้ว การจัดการเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน และคนเป็นสมาชิกของสังคม แต่ละสังคมย่อมวัฒนธรรมเป็นของตัวเอง ด้วยเหตุนี้ ความสำเร็จขององค์กรจึงขึ้นอยู่กับระดับความสำเร็จในการบริหารจัดการบุคลากรภายใต้บริบททางวัฒนธรรมที่พวกเขาคุ้นเคย เพื่อให้พวกเขาได้แสดงความสามารถได้อย่างเต็มที่ เป็นกำลังสำคัญช่วยให้ธุรกิจสามารถเผชิญหน้ากับความท้าทายที่รออยู่ในศตวรรษใหม่นี้ได้อย่างมั่นคง
อ้างอิงนางสาวสุชาดา สุขวงษ์ การจัดการทั่วไป รหัส5210125401002
การพัฒนาอย่างยั่งยืนของเชลล์
วิธีการของเราที่จะก้าวไปสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืน (SD) มีผลต่อการเลือกการลงทุน ผลิตภัณฑ์ของเรา และวิธีการปฏิบัติงานของเรา
ผลิตภัณฑ์: เราจัดหาพลังงานที่ทุกคนต้องการ เราช่วยลดผลกระทบโดยการผลิตผลิตภัณฑ์ที่สะอาดมากขึ้น ก๊าซธรรมชาติที่เผาไหม้สะอาดมากขึ้น เชื้อเพลิงชีวภาพที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น และเชื้อเพลิงที่ช่วยให้ลูกค้าใช้เชื้อเพลิงได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและลดการปล่อยมลพิษ
การปฏิบัติงาน: เราทำงานเพื่อสร้างโครงการและดำเนินงานโรงงานของเราในลักษณะที่สร้างประโยชน์ต่อสังคมอย่างต่อเนื่อง เช่น การจ้างงานพนักงานในท้องถิ่น การใช้ผู้รับเหมาและผู้จัดหาสินค้าและบริการในท้องถิ่น และการกำหนดตัวอย่างที่ดีจากแนวปฏิบัติและจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ
เพื่อลดผลกระทบจากการปฏิบัติงานของเราที่มีต่อสิ่งแวดล้อมและสังคม เราจึงต้องทำงานอย่างหนักเพื่อปกป้องสุขภาพและความปลอดภัยของพนักงานและชุมชนใกล้เคียง ลดการหยุดชะงักของการดำเนินงานในชุมชน ลดการปล่อยมลพิษ และลดผลกระทบต่อความหลากหลายทางชีวภาพ ตลอดจนการลดการใช้พลังงาน น้ำ และทรัพยากรอื่นๆ
บุคลากร: ประสบการณ์ ความคิดสร้างสรรค์ และทักษะของบุคลากร ช่วยให้เราแข่งขันในตลาดได้อย่างประสบความสำเร็จ และตอบรับความท้าทายด้านพลังงาน เราสร้างสมดุลระหว่างผลประโยชน์ระยะสั้นและระยะยาว และผนวกรวมความห่วงใยและใส่ใจต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมเข้าไว้ในการตัดสินใจของเรา สิ่งเหล่านี้ถูกรวมไว้ในหลักการดำเนินธุรกิจของเรามาตั้งแต่ปี 1997
http://www.shell.co.th/home/content/tha-th/environment_society/taking_an_integrated_approach/
http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2010q4/2010_December03p3.htm
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น