Noppamas Pintamorn foofong_2mai3_sensibility@hotmail.com

5 ขั้นสู่การพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืน




1 มองว่ากฎระเบียบ กฎหมาย มาตรฐานทางด้านสิ่งแวดล้อมต่างๆ คือโอกาส (Viewing Compliance as Opportunity)
วิธีเริ่มต้นที่ดี ก็คือ เล่นตามน้ำ ปรับกระบวนการต่างๆ ให้สอดคล้องตามกฎระเบียบระดับประเทศ ระดับภูมิภาค ไปจนถึงระดับสากลให้ได้ แล้วค่อยพัฒนาไปทำเรื่องที่ยากขึ้น ก็จะเป็นองค์กรที่นำหน้าองค์กรอื่นๆ อยู่หนึ่งก้าว (หรือหลายก้าว) เสมอ



ตัวอย่าง

ช่วงปี 1990s เริ่มมีกระแสต้านสารตะกั่วในผลิตภัณฑ์ HP จึงเริ่มพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้มีสารพิษน้อยลง หาทางเลือกที่ดีกว่ามาทดแทนสารตะกั่วตั้งแต่นั้นมา ในปี 2006 เมื่อสหภาพยุโรปประกาศมาตรการต่อต้านเครื่องใช้ไฟฟ้าที่มีสารตะกั่ว ผลิตภัณฑ์ของ HP ผ่านมาตรการต่างๆ ได้ในทันที ในขณะที่อีกหลายบริษัท อาจเพิ่งจะเริ่มพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ปลอดสารตะกั่ว ซึ่งเสียโอกาสทางธุรกิจมหาศาล



2 พัฒนากระบวนการผลิต/ การทำงาน ให้ยั่งยืน (Making Value chains Sustainable)
ได้แก่ ออกแบบกระบวนการผลิตให้ดีต่อสิ่งแวดล้อมยิ่งขึ้น ใช้พลังงานและทรัพยากรธรรมชาติน้อยลง ของเสียลดลง ลดคาร์บอนไดออกไซด์ พัฒนาพลังงานสะอาด คิดวิธีจัดการกับผลิตภัณฑ์ชำรุดหรือถูกตีกลับ ฯลฯ นอกจากนี้องค์กรยังควรทำการค้ากับซัพพลายเออร์ที่มีกระบวนการผลิตที่ดีต่อสังคม/สิ่งแวดล้อม ซึ่งเรื่องนี้อาจต้องใช้เวลาปรับตัวกันสักระยะหนึ่ง แต่ด้วยการกำหนดทิศทางที่ชัดเจนก็จะช่วยสร้างมารตฐานการผลิตใหม่ขึ้นได้



ตัวอย่าง

พนักงาน IBM กว่า 25% จาก 320,000 คน ทำงานออนไลน์จากที่บ้าน พนักงาน ประหยัดเวลา ประหยัดค่าเดินทาง ลดคาร์บอนจาก การเดินทาง ฯลฯ ในขณะเดียวกัน ช่วยให้บริษัทฯ ประหยัดค่าพื้นที่สำนักงาน เป็นเงินกว่า 700 ล้านดอลลาร์สหรัฐ



ปี 2008 Wal-Mart กำหนดทิศทางให้กับซัพพลายเออร์ กว่าพันรายในประเทศจีน ว่าจะต้อง ลดของเสียและการปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์ ลดค่าใช้จ่ายจากหีบห่อลง 5% ภายในปี 2013 และลดการใช้พลังงานลง 25% ให้ได้ภายใน 3 ปี (ปี 2011)





3 ออกแบบผลิตภัณฑ์ และ/หรือ บริการ ที่ดีต่อสิ่งแวดล้อมอย่างแท้จริง (Designing Sustainable Products & Services)
อาจปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วให้ดียิ่งขึ้น หรือสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมาเลย แต่ควรจะสร้างผลิตภัณฑ์/บริการที่ ดีต่อสิ่งแวดล้อมจริงๆ ไม่ใช่แค่สร้างภาพ ถ้าไม่รู้จะเริ่มตรงไหน ให้ลองมองหาผลิตภัณฑ์ตัวที่ดีต่อสิ่งแวดล้อมน้อยที่สุด แล้วพัฒนาให้มันดีขึ้น

ตัวอย่าง

ปี 2005 P & G คิดผลิตภัณฑ์ใหม่ ผงซักฟอกที่ใช้กับน้ำเย็นได้ดี เพื่อช่วยประหยัดพลังงานในการทำน้ำอุ่น โดนใจแม่บ้านชาวยุโรปทีเดียว ในปี 2008 แม่บ้านชาวฮอลแลนด์หันมาใช้น้ำเย็นซักผ้าแทนน้ำอุ่น 52% (จากเมื่อก่อนแค่ 5%) แม่บ้านอังกฤษใช้น้ำเย็นซัก 21% (จาก 2% เมื่อปี 2002) ในขณะที่แม่บ้านอเมริกันยังไม่สนใจจะเปลี่ยนพฤติกรรมนัก!



4 การสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ (Developing New Business Models)
ความท้าทายคือ การสร้างนวัตกรรมที่จะเพิ่มคุณค่าและเปลี่ยนตลาดการแข่งขันไปเลย
สิ่งที่จำเป็นคือ ความสามารถที่จะเข้าใจความต้องการของผู้บริโภคและพัฒนาวิธีการใหม่ๆ ที่จะตอบสนองความต้องการนั้นๆ รวมถึงการร่วมมือกับหุ้นส่วนใหม่ๆ เพื่อเพิ่มมูลค่าของสินค้าและบริการได้
ซึ่งอาจนำไปสู่ การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ที่จะสามารถปฏิวัติวงการนั้นๆ ได้เลย สิ่งที่น่าสนใจคือ การเน้นการหารายได้จากบริการมากกว่าตัวสินค้าเป็นหลัก

ตัวอย่าง

ในปี 2008 FedEx ร่วมกับบริษัทจัดพิมพ์เอกสาร (Kinko) เสนอบริการใหม่ในการส่งสินค้าประเภทเอกสาร ด้วยการรับดิจิตอลไฟล์จากผู้ส่ง แล้ว FedEx จัดส่งไฟล์ไปยังร้านรับพิมพ์ในเครือปลายทาง พิมพ์และเข้าเล่มให้เรียบร้อย ก่อนจะส่งถึงมือผู้รับ บริการใหม่นี้ ช่วยประหยัดเวลาของผู้ส่ง (ไม่ต้องกังวลเรื่องการพิมพ์ การทำสำเนา ฯลฯ) ได้งานพิมพ์คุณภาพดี ลดขั้นตอน ลดภาระการขนส่ง และลดคาร์บอนไดออกไซด์ ซึ่งเป็นบริการใหม่ท่ีลูกค้าพอใจ



5 การสร้างตลาดแห่งอนาคต (Creating Next-Practice Platforms)
ความท้าทายคือ การตั้งคำถาม เกี่ยวกับแนวคิดและวิธีการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันผ่านมุมมองด้านความยั่งยืน สิ่งที่จำเป็นคือ ความรู้ด้านการจัดการทรัพยากรอย่างยั่งยืนในอุตสาหกรรม ความสามารถในการสร้างโมเดลทางธุรกิจใหม่ เทคโนโลยีใหม่ และกฎเกณฑ์ใหม่ในอุตสาหกรรมประเภทต่างๆ ซึ่งจะนำไปสู่โอกาสในการสร้างตลาดใหม่ ที่ลูกค้าและคู่ค้าสามารถท่ีจะบริหารจัดการพลังงานในลักษณะที่แตกต่างจากที่เป็นอยู่ในปัจจุบันอย่างสิ้นเชิง

2 สิ่งที่จะช่วยให้องค์กรเป็นองค์กรที่ยั่งยืนได้ คือ
1. ผู้บริหารที่ใส่ใจและจริงจัง เช่น วางเป็นวัตถุประสงค์ขององค์กร ที่ต้องการจะเป็นองค์กรที่ยั่งยืนให้ได้
2. การเลือกคนที่ใช่เข้ามาร่วมงาน รวมถึงพยายามรักษาพนักงานที่ใช่ ให้อยู่กับองค์กรนานๆ ในทางกลับกัน องค์กรที่มีแนวทางที่ดีต่อสิ่งแวดล้อม ก็จะดึงพนักงานให้มีความสุขที่จะทำงานกับองค์กร และจะสามารถรักษาพนักงานที่มีความสามารถเอาไว้ได้มากกว่า


การมุ่งสู่การเป็นบริษัทที่รับผิดชอบต่อสังคม ไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ประโยชน์ที่องค์กรและสังคมได้รับนั้น เป็นเรื่องที่ท้าทายมากทีเดียว สิ่งสำคัญที่ผู้บริหารควรใส่ใจคือSustainability = Innovation ความยั่งยืนคือนวัตกรรม




www.green.in.th

นางสาวยุพาวรรณ ช่อมะลิ รหัส 078 การจัดการทั่วไป

การเปลี่ยนแปลงทางสังคมในการพัฒนาองค์การ

1.การเปลี่ยนแปลงในด้านสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ ทั้งในลักษณะระหว่างบุคคลและกลุ่ม โดยปกตินั้นมนุษย์ถือว่าเป็นสัตว์ทางสังคม ในองค์การย่อมมีแบบแผนในการติดต่อสื่อสารกันเป็น 2 แนวด้วยกัน คือ แนวแรก เป็นการติดต่อกันแบบไม่เป็นทางการ (Informal contacts) ตามความต้องการของแต่ละบุคคลแต่ละกลุ่มด้วยเหตุผลทั้งส่วนตัวและหรือส่วนงานเกิดขึ้นโดยธรรมชาติจะห้ามไม่ได้แต่นักพัฒนาองค์การควรจะมีความเข้าใจที่จะหยิบยกมาใช้ให้เป็นประโยชน์ในงาน แนวที่สองคือ การติดต่อสัมพันธ์กันแบบเป็นทางการอันเนื่องจากสายงาน ทางเดินของงานในองค์การทั่วไป เฉพาะอย่างยิ่งองค์การแบบระบบ ราชการ(Bureaucracy) นั้นมีการติดต่อสื่อสารจากเบื้องบนลงมาเบื้องล่างตามอำนาจหน้าที่และถ้าพิจารณาจากงแง่มุมของหลักการพัฒนาองค์การแล้ว การติดต่อแบบนี้ย่อมปราศจากความเข้าใจปัญหาร่วมกันและจะเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาองค์การหรือการแก้ปัญหาร่วมกันในเชิงทีม

2.การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและอำนาจหน้าที่ภายในองค์การ โครงสร้างขององค์การนั้นส่วนหนึ่ง หมายถึงสายการบังคับบัญชาตามลำดับขั้นตามสายงานที่ได้แบ่งไว้เพื่อปฏิบัติภารกิจหรือหน้าที่ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การนั้นก็คือ การสั่งงานให้ผู้ที่อยู่ระดับล่างปฏิบัติ ส่วนบุคคลเหล่านั้นจะเห็นด้วยหรือไม่นั้นไม่ต้องคำนึงถึง แต่โดยหลักของการพัฒนาองค์การแล้วการทำเช่นนั้นย่อมจะไม่ได้ผลแต่จำเป็นจะต้องคำนึงถึงการทำความเข้าใจในวัตถุประสงค์ร่วมกันระหว่างผู้สั่งกับผู้รับคำสั่งตั้งแต่แรกคือ การสร้างการยอมรับ ความผูกพันในภาระหน้าที่ก็จะตามมา

3.เงื่อนไขเวลาของการเปลี่ยนแปลง ในหลักการของการพัฒนาองค์การนั้น เป็นเรื่องของความพยายามในการเปลี่ยนแปลงระยะยาวย่อมเป็นการยากที่จะกำหนดตายตัวลงไปว่าเมื่อใดจึงจะสำเร็จ จะต้องเป็นกระบวนการต่อเนื่องหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งได้ว่ากระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องแบบประชาธิปไตย

อ้างอิง: ชื่อหนังสือ การพัฒนาองค์การ

โดยมหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช ปีที่พิมพ์ 2544

                            

นางสาวศิรินทรา เรืองรอง การจัดการทั่วไป 5210125401026

ทฤษฎีผู้นำเชิงสถานการณ์

ผู้นำเชิงสถานการณ์ (Contingency) เป็นทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการพิจารณาว่าความสำเร็จการเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับการประพฤติปฏิบัติของผู้นำ ให้สอดคล้องเหมาะสมกับสถานการณ์ต่างๆหรือกล่าวอีกนัยนึงว่า การเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพนั้นขึ้นอยู่กับความสอดคล้องเหมาะสมระหว่างปัจจัยด้านผู้นำกับปัจจัยด้านสถานการณ์ต่างๆที่จะส่งผลให้ผู้นำนั้นประสบความสำเร็จ

ทฤษฎีผู้นำเชิงสถานการณ์ : โมเดลของฟิดเลอร์ (Fiedler Model) ความเข้าใจเกี่ยวกับทฤษฎีเชิงสถานการณ์สำหรับผู้นำโดยเริ่มต้นศึกษาและพัฒนาโดย Fred Fiedler โดยโมเดลของฟิดเลอร์เป็นการอธิบายถึงทฤษฎีเกี่ยวกับการทำงานของกลุ่มที่จะประสบความสำเร็จต้องขึ้นกับความเหมาะสมระหว่างรูปแบบผู้นำที่ปฏิบัติต่อ ผู้ใต้บังคับบัญชาและระดับของแต่ละสถานการณ์ที่จะทำการควบคุมที่มีอิทธิพลต่อผู้นำ

โดยที่ฟิดเลอร์เชื่อว่ารูปแบบพื้นฐานของผู้นำจะเป็นปัจจัยหลักที่จะส่งผลต่อความสำเร็จของผู้นำ ดังนั้นฟิดเลอร์จึงได้พัฒนาเครื่องมือซึ่งเป็นแบบสอบถามบุคลิกภาพหรือเรียกย่อๆว่า LPC (Least Preferred- Co-Worker: LPC)

ภายหลังจากที่ได้ประเมินรูปแบบของภาวะผู้นำเบื้องต้นจากคำถาม LPC แล้ว เรื่องที่จำเป็นต่อมาก็คือ การจัดผู้นำให้เข้ากับสถานการณ์ ซึ่งฟิดเลอร์ได้ระบุปัจจัยสถานการณ์ได้ 3 สถานการณ์ที่สำคัญที่เป็นปัจจัยที่จะชี้ให้เห็นถึงความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล คือ

1.ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชา (Leader-member lelations) เป็นระดับความมั่นใจ ความไว้วางใจและการเคารพนับถือผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีต่อผู้นำ

2.โครงสร้างของงาน (Task structure) เป็นระดับโครงสร้างของงานที่มีการมอบหมายให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

3.อำนาจตำแหน่งหน้าที่ (Position power) เป็นระดับหรือขอบเขตของผู้นำที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในเรื่องต่างๆ

อ้างอิง รังสรรค์ ประเสริฐศรี. พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพ. บริษัทเพียรสัน เอ็ดดูเคชั่น อินโดไชน่า จำกัด. 2548

นางสาวกอบทอง 5130125401224 กศ.พบ.รุ่น 19

บทที่ 8 เทคนิคการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย

ขณะที่โลกได้มีนวัตกรรมด้านเทคโนโลยีสารสนเทศที่ก่อให้เกิดโอกาสและวิกฤติขึ้น จนมีผลทำให้องค์การธุรกิจต้องปรับตัวเป็นการใหญ่นั้น สิ่งท้าทายใหม่ๆที่มีผลต่อผู้บริหารระดับสูงทุกองค์กรและที่ซึ่งมีผลกระทบต่อเนื่องกลายเป็นปัจจัยท้าทายนักบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยตรงด้วยนั้น นักวิชาการด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของมหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้สรุปปัจจัยท้าทายไว้ 8 ประการ คือ

1.             เกิดสภาพโลกาภิวัฒน์ (Globalization) ทำให้สภาพตลาดขยายกว้างเป็นแบบไร้พรมแดน ที่มีการเปลี่ยนแปลงและมีความไม่แน่นอนสูง ตามด้วยการแข่งขันข้ามพรมแดนและการขยายตัวไปแสวงหาโอกาสใหม่ เช่น การขยายการลงทุนไปทั่วโลก ได้ท้าทายให้ต้องมีกลยุทธ์การบริหารข้ามประเทศ และข้ามวัฒนธรรม

2.             เร่งสร้างมูลค่าเพิ่มในสายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) เพื่อการแข่งขัน อันเป็นผลทำให้องค์กาต่างๆ ต้องมีการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารองค์กรของตน ส่งผลทำให้ทุกฝ่ายต่างหันกลับมาสนใจทบทวนขอบเขตหน้าที่การทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ให้มีส่วนในการเสริมสร้างคุณค่าในการใช้แข่งขันให้ได้ผลมากขึ้น

3.             สร้างผลกำไรด้วยการลดต้นทุนและเพื่อการเติบโต นั่นคือไม่ว่าจะเป็นผลกำไรที่ต้องการเพิ่ม ต้นทุนที่จะลดลงได้และ / หรือ การจะมีทุนขยายเติบโตต่อไปนั้น ล้วนแต่จะได้มาจากการปรับปรุงสร้างประสิทธิภาพให้สูงขึ้นจากเดิมทั้งสิ้น การเพิ่มผลผลิตและคุณภาพ ที่จะขายให้ได้ราคาดีจึงท้าทายนักบริหารทุกระดับจากทุกหน้าที่

4.             มุ่งสนใจสร้างความสามารถในการแข่งขัน (Capability Focus) เพราะปัจจัยที่จะช่วยให้สามารถชนะการแข่งขันได้อย่างแท้จริงนั้น คือ ทักษะความสามารถในการทำงานในเงื่อนไขใหม่ ซึ่งผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะ ต้องมีบทบาทสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ ทักษะ และสร้างความรู้ความสามารถให้มีขึ้น

5.             เปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตลอดเวลาไม่หยุดนิ่ง ทำให้ผู้บริหารต้องปรับตัว ทำการบริหารการเปลี่ยนแปลงด้วยการนำเอา กลยุทธ์บริหารใหม่ๆ มาใช้ ส่งผลทำให้การแปลงสภาพและปรับตัวแบบลงลึกต้องได้รับการสนับสนุนและช่วยเหลือจากผู้ชำนาญการหลายๆ ด้าน รวมทั้งผู้บริหารงานด้านทรัพยากรมนุษย์ ที่จะต้องเป็นคนกลาง ที่ต้องคอยประสานงานในการบริหารการเปลี่ยนแปลงด้วย

6.             ด้านเทคโนโลยี ที่มีการพัฒนาเร็วแบบก้าวกระโดด ทำให้ระบบงานและสภาพการทำงานและความเป็นอยู่เปลี่ยนแปลงไป ทำให้ผู้บริหารขององค์กรต้องติดตามและพิจารณาจัดหามาใช้งานและปรับการทำงานตลอดเวลาอย่างไม่หยุดนิ่ง

7.             ต้องแสวงหา รักษา และวัดผลความสามารถและทรัพย์ทางปัญญา ซึ่งรวมถึงทรัพยากรมนุษย์ที่เก่งกาจและมีความรู้ความสามารถ จะทำให้องค์กรมีความเหนือกว่าและชนะได้อย่างยั่งยืนในการแข่งขันระยะยาว

8.             ต้องแปลงสภาพองค์กร (Transformation) มากกว่าการปรับเปลี่ยนเล็กน้อยในกรอบเดิมๆ (Turnaround) ที่กล่าวนี้สะท้อนถึงภารกิจการพัฒนาองค์กรที่นักบริหารจะต้องทำอย่างมีน้ำหนัก ลงลึกและได้ผล เพื่อให้มีการเปลี่ยนแปลงลึกลงไปในเนื้อหาให้สอดคล้องกับเงื่อนไขใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นและต่างจากเดิม

ที่มา : รองศาสตราจารย์ ธงชัย สันติวงษ์

นางสาวกอบทอง 5130125401224

บทที่ 7  การพัฒนาองค์การไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน

การพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization Development)

องค์การแห่งการเรียนรู้คืออะไร
มีนักวิชาการ และท่านผู้รู้หลายท่านได้ให้คำนิยามไว้ ซึ่งผู้เขียนได้ศึกษา และทำความเข้าใจ และประมวลสรุปได้ดังนี้?องค์การที่มีลักษณะเปรียบเหมือนสถาบันการเรียนรู้ซึ่งบุคลากรมีการเรียนรู้กันอย่างขว้างขวาง อย่างมีส่วนร่วม และต่อเนื่องเพื่อยกระดับศักยภาพ อันได้แก่ความรู้ ความสามารถ ความชำนาญของตน ทีมงาน และองค์การ และนำไปใช้ในการเพิ่มพูนประสิทธิภาพในการทำงาน โดยมีการสนับสนุนจากองค์การด้วยการสนับสนุนเทคโนโลยี และเครื่องมือต่างๆเพื่อช่วยให้การเรียนรู้นั้นให้มีประสิทธิภาพสูงสุด ทั้งนี้ก็เพื่อสร้างให้องค์การประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์อย่างยั่งยืน?

แรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
ในการเปลี่ยนแปลงจากองค์การที่มีการดำรงอยู่ในสภาพปัจจุบันให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้นั้นมีปัจจัยที่เป็นแรงผลักดันหลายประการ แต่ที่สำคัญเป็นประเด็นหลักมี 4 ประการคือ

1. กระแสโลกาภิวัฒน์ (Globalization)
   แรงผลักดันประการแรกนี้เป็นสิ่งที่เราสัมผัสใดในตลอดหลายปีที่ผ่านมาตั้งแต่มีระบบการสื่อสารและ การขนส่งที่รวดเร็วทำให้โลกแคบลงและรับรู้สิ่งต่างๆในซีกโลกอื่นๆได้ง่ายกว่าเดิมมากทำให้การรับรู้เกิดขึ้นอย่างกว้างขวางทั้งในระดับบุคคล? สังคม และองค์การ
2. เทคโนโลยีสมัยใหม่? (New technology)เพื่อตอบสนองธรรมชาติของมนุษย์ในส่วนของความอยากรู้ในสิ่งใหม่ๆ จึงมีการพัฒนาเครื่องมืออัน
   ทันสมัยอย่เสมอทั้งนี้เพื่อยกระดับประสิทธิภาพในการเรียนรู้โดยเฉพาะอย่างยิ่งคือระบบ Internet ที่มีบทบาทอย่างยิ่งต่อการแสวงหาความรู้ใหม่ๆ
3. อิทธิพลของลูกค้า(Customer influence)เป็นที่แน่นอนอย่างยิ่งว่าลูกค้าเป็นตัวกำหนดอนาคตขององค์การโดยเฉพาะองค์การธุรกิจ เพราะฉะนั้นทำอย่างไรองค์การจะตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้าให้ได้มากที่สุดเพื่อที่องค์การจะได้รับการสนุบสนุนในการใช้สินค้าและบริการอย่างต่อเนื่อง
4. ความสำคัญของทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้ (Intangible assets)
   ทรัพย์สินที่องค์การมีอาจแยกได้เป็นสองส่วนคือที่จับต้องได้(Tangible) เช่นเงินทุน
   อาคารสถานที่ และเครื่องจักรอุปกรณ์ต่างๆ และที่จับต้องไม่ได้(Intangible) เช่น สิทธิบัตร ความสัมพันธ์กับลูกค้าและพันธมิตร ตราสินค้า (Brand) และที่สำคัญคือความรู้ความสามารถของบุคลากรไม่ว่าจะเป็นผู้บริหาร หรือผู้ปฎิบัติงานระดับต่างๆ ทั้งนี้ทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้ในเชิงรูปธรรมโดยเฉพาะความรู้ (Knowledge) นั้น เป็นสิ่งที่มีค่าและใช้ให้เกิดประโยชน์ได้อย่างไร้ขีดจำกัด

บทความโดย : อำนาจ_วัดจินดา

 

ปณิตา การจัดการทั่วไป รุ่น52ภาคปกติ รหัส5210125401064

แนวคิดของ Learning Organization

Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้คำนิยามการเรียนรู้สองรูปแบบที่มีความสำคัญในการสร้าง Learning Organization คือ Single Loop Learning ( First Order / Corrective Learning) หมายถึง การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การเมื่อการทำงานบรรลุผลที่ต้องการลักษณะการเรียนรู้แบบที่สองเรียกว่า Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning)หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ

Peter Senge เชื่อว่าหัวใจของการสร้าง Learning Organization อยู่ที่การสร้างวินัย 5 ประการในรูปของการนำไปปฏิบัติของบุคคล ทีม และองค์การอย่างต่อเนื่อง วินัย 5 ประการที่เป็นแนวทางสนการปฏิบัติเพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ทั้งองค์การมีดังนี้

1. Personnal Mastery : มุ่งสู่ความเป็นเลิศ และรอบรู้ โดยมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองให้ไปถึงเป้าหมายด้วย การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) เมื่อลงมือกรทำและต้องมุ่งมั่นสร้างสรรจึงจำเป็นต้องมี แรงมุ่งมั่นใฝ่ดี (Creative Tention) มีการใช้ข้อมูลข้อเท็จจริงเพื่อคิดวิเคราะห์และตัดสินใจ (Commitment to the Truth) ที่ทำให้มีระบบการคิดตัดสินใจที่ดี รวมทั้งใช้การฝึกจิตใต้สำนึกในการทำงาน (Using Subconciousness) ทำงานด้วยการดำเนินไปอย่างอัตโนมัติ

2. MentalModel มีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง ผลลัพธ์ที่จะเกิดจากรูปแบบแนวคิดนี้จะออกมาในรูปของผลลัพธ์ 3 ลักษณะคือ เจตคติ หมายถึง ท่าที หรือความรู้สึกของบุคคลต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เหตุการณ์ หรือเรื่องราวใด ๆ ทัศนคติแนวความคิดเห็นและกระบวนทัศน์ กรอบความคิด แนวปฏิบัติที่เราปฏิบัติตาม ๆ กันไป จนกระทั่งกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์การ

3. Shared Vission การสร้างและสานวิสัยทัศน์ วิสัยทัศน์องค์การ เป็นความมุ่งหวังขององค์การที่ทุกคนต้องร่วมกันบูรณาการให้เกิดเป็นรูปธธรรมในอนาคต ลักษณะวิสัยทัศน์องค์การที่ดี คือ กลุ่มมผู้นำต้องเป็นฝ่ายเริ่มน้นเข้าสู่กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์อย่างจริงจัง วิสัยทัศน์นั้นจะต้องมีรายละเอียดชัดเจน เพียงพอที่จะนำไปเป็นแนวทางปฏิบัติได้ วิสัยทัศน์องค์การต้องเป็นภพบวกต่อองค์การ

4. Team Learn การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม องค์การความมุ่งเน้นให้ทุกคนในทีมมีสำนึกร่วมกันว่า เรากำลังทำอะไรและจะทำอะไรต่อไป ทำอย่างไร จะช่วยเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึมขึ้นกับ 2 ปัจจัย คือ IQ และ EQ ประสานกับการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึม และการสร้างภาวะผู้นำแก่ผู้นำองค์การทุกระดับ

5. System Thinking มีความคิดความเข้าใจเชิงระบบ ทุกคนควรมีความสามารถในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบนอกจากมองภาพรวมแล้ว ต้องมองรายละเอียดของส่วนประกอบย่อยในภาพนั้นให้ออกด้วย วินัยข้อนี้สามารถแก้ไขปัญหาที่สลับซับซ้อนต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี

อ้างอิง : ศิริวรรณ เสรีรัตน์ . (2550). การจัดการและพฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพฯ : ธีระฟิล์มและไซเท็กซ์.

วรางคณา ศิลรักษ์ 5130125401211 การจัดการทั่วไปรุ่น 19

สรุปการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคการแข่งขัน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคของการแข่งขันในแต่ละองค์กรจะต้องมีการปรับตัวเป็นอย่างมาก เนื่องจากกระแสของการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตลอดเวลา การบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพของแต่ละองค์กรก็จะมีการพิจารณาในส่วนของโครงสร้างการบริหารให้เหมาะสมตามสถานการณ์ การสร้างรากฐานขององค์กรจะต้องมีการพัฒนาปรับปรุงในส่วนของ Job Analysis, Job Specification และ Job Description ที่สอดคล้องกับขีดความสามารถหลักขององค์กร (core competency) การพัฒนากระบวนการสรรหาและคัดเลือกที่ทันสมัยต่อเหตุการณ์โดยการใช้โครงข่าย Internet ให้มากขึ้นตลอดจนการคัดเลือกให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีขีดความสามารถสูง การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีขีดความสามารถสูงขึ้นในระดับที่คู่แข่งขันตามไม่ทัน ถึงแม้ว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นการลงทุนในสินทรัพย์ที่มองไม่เห็นและไม่สามารถระบุผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นในระยะเวลาอันรวดเร็ว จำเป็นต้องใช้เวลาพิสูจน์ชี้วัดประสิทธิภาพและประสิทธิผลจากการพัฒนาในอนาคตก็ตาม การธำรงรักษาทรัพยากรมนุษย์ให้มีความรู้สึกร่วมสร้างองค์กรให้มาก องค์กรไม่ควรที่จะปฏิบัติตนให้สูญเสียทรัพยากรมนุษย์ที่มีขีดความสามารถสูงไปจากองค์กร การนำระบบสารสนเทศมาประยุกต์ใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะต้องคัดเลือกให้สอดคล้องกับความต้องการ และบ่งบอกถึงความเป็นสากลขององค์กรได้เป็นอย่างดีจึงจะสามารถทำให้ประสิทธิภาพทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ดียิ่งนัก

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคการแข่งขันในปัจจุบันนั้นจะต้องนำศาสตร์อื่น ๆ มาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์มากที่สุด ไม่ว่าจะเป็นทั้ง หลักการตลาด การวิจัยทางการตลาด และพฤติกรรมองค์การ เหล่านี้ สามารถที่จะส่งเสริมให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้มีประสิทธิภาพยิ่ง

อ้างอิง

ชัชชัย พันธุ์เกตุ. การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคการแข่งขัน. ค้นเมื่อ 7 ธันวาคม 2553. จากเว็บไซต์ http://www.hu.ac.th/academic/article/HR/chatchai.htm

วรางคณา ศิลรักษ์ 5130125401211 การจัดการทั่วไปรุ่น 19

บทที่ 6 การเตรียมความพร้อมเข้าสู่ประชาคมอาเซียน และ วิเคราะห์ถึงผลกระทบต่อการบริหารจัดการ
สำหรับการเตรียมความพร้อมเพื่อก้าวเข้าสู่การเป็นประชาคมอาเซียนนั้น ประเทศไทยในฐานะที่เป็นผู้นำในการก่อตั้งสมาคมอาเซียน มีศักยภาพในการเป็นแกนนำในการสร้างประชาคมอาเซียนให้เข้มแข็ง จึงได้มีการเตรียมความพร้อมเพื่อก้าวเข้าสู่การเป็นประชาอาเซียน โดยจะมุ่งเน้นเรื่องการศึกษา ซึ่งจัดอยู่ในประชาคมสังคมและวัฒนธรรม ที่จะมีบทบาทสำคัญที่จะส่งเสริมให้ประชาคมด้านอื่น ๆ ให้มีความเข้มแข็ง เนื่องจากการศึกษาเป็นรากฐานของการพัฒนาในทุก ๆ ด้าน และจะมีการส่งเสริมให้ประเทศไทยเป็นศูนย์กลางด้านอาเซียนศึกษา เป็นศูนย์การเรียนรู้ด้านศาสนาและวัฒนธรรม เพื่อขับเคลื่อนประชาคมอาเซียนด้วยการศึกษา ด้วยการสร้างความเข้าใจในเรื่องเกี่ยวกับเพื่อนบ้านในกลุ่มประเทศอาเซียน ความแตกต่างทางด้านชาติพันธุ์ หลักสิทธิมนุษยชน ตลอดจนการส่งเสริมการเรียนการสอนภาษาต่างประเทศเพื่อพัฒนาการติดต่อสื่อสาร ระหว่างกันในประชาคมอาเซียน
ผลกระทบทางลบที่ประเทศไทยอาจต้องเผชิญ ได้แก่
1. อุตสาหกรรมภายในประเทศที่มีความอ่อนแอไม่สามารถแข่งขันได้ เนื่องจากการลดภาษีอาจส่งผลกระทบต่อภาคเกษตรกรรมและอุตสาหกรรมบางประเภทในประเทศที่มีประสิทธิภาพการผลิตต่ำ โดยเฉพาะอุตสาหกรรมที่ไม่มีศักยภาพในการปรับตัวเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันหรืออุตสาหกรรมที่ต้องใช้เวลาในการปรับตัวนานมาก ซึ่งผลกระทบนี้จะเกิดขึ้นทั้งอุตสาหกรรมที่ผลิตสินค้าเพื่อจำหน่ายภายในประเทศและอุตสาหกรรมที่ผลิตเพื่อการส่งออก เช่น น้ำมันพืช สิ่งทอ (ผ้าผืนเส้นด้าย เส้นใย ประดิษฐ์) เหล็ก เครื่องใช้ไฟฟ้าเครื่องอิเล็กทรอนิกส์บางชนิด และเคมีภัณฑ์
2. อุตสาหกรรมที่ต้องพึ่งพาวัตถุดิบและชิ้นส่วนจากภายนอกอาเซียนจะมีต้นทุนการผลิตสูง สินค้าสำเร็จรูปที่ผลิตภายในประเทศไทยจึงมีราคาแพงกว่าสินค้าสำเร็จรูปที่นำเข้าจากอาเซียนเป็นเหตุให้ไม่สามารแข่งขันได้
3. ผลกระทบจากกรอบเวลาในการเร่งรัดจัดตั้งประชาคมอาเซียนที่เร็วขึ้นจากเดิม จะทำให้ผู้ประกอบการในภาคเกษตรกรรมและภาคธุรกิจอุตสาหกรรมปรับตัวไม่ทัน และอาจได้รับผลกระทบจากการนำเข้าสินค้าเกษตรกรรมและอุตสาหกรรมที่มีความใกล้เคียงจากประเทศสมาชิกอาเซียนฉะนั้นการเตรียมความพร้อมของไทยตั้งแต่วันนี้ก่อนที่การจัดตั้งประชาคมจะแล้วเสร็จในปีพ.ศ. 2558 จะเสริมสร้างให้ประเทศมีความเข้มแข็งและสามารถใช้ประโยชน์จากข้อตกลงต่าง ๆ ได้อย่างเต็มที่

นางสาวนพมาศ พิณทมร รหัส 5210125401067 เอกการจัดการทั่วไป ปี 4

บทที่ 7 การพัฒนาองค์การไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน
แนวทางการพัฒนาบุคลากรให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ
การสร้างความคิดที่นอกกรอบ (Lateral Thinking)
และความคิดสร้างสรรค์ (Creative Thinking)
ให้เกิดขึ้นกับบุคลากรภายในองค์กร
กรรมวิธีหนึ่งที่สามารถเพิ่มขีดความสามารถของบุคลากรได้คือ
การเปิดโอกาสให้ได้แสดงความคิดเห็น

แม้ว่าองค์กรใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นมา ในช่วงแรกของการบริหาร
จำเป็นที่จะต้องใช้แนวการบริหารแบบเผด็จการอยู่บ้าง
เพื่อการพัฒนาองค์กรไปในแนวทางเดียวกัน แต่เมื่อพ้นขีดจำกัด
หรือช่วงเวลาหนึ่งมาบ้างแล้ว ควรที่จะมีการพัฒนาทางด้านความคิด
หรือการระดมความคิด (Brainstorming)
จากบุคลากรเพื่อการพัฒนาองค์กรให้เติบโตอย่างต่อเนื่อง

ปัญหาของการบริหารภายในองค์กร
การพัฒนาองค์กรจะหยุดชะงัก และไม่สามารถก้าวหน้าได้
ทันการเปลี่ยนแปลงของโลก อันเนื่องมาจาก

1. ไม่มอบอำนาจเด็ดขาดในการตัดสินใจ (Non-empowerment)
เจ้าของกิจการหรือผู้บริหารต้องเกิดความไว้เนื้อเชื่อใจ
ผู้ที่ตนเองว่าจ้างหรือผู้ที่ตนเองร่วมงานด้วย
เพราะความคิดของแต่ละบุคคลก็ล้วนเป็นแนวทางในการพัฒนาองค์กรทั้งสิ้น
คงไม่มีใครที่อยากจะทำงานแบบไม่มีผลงาน
หากเกิดการว่าจ้างเข้ามาทำงานให้องค์กรแล้ว
แต่ไม่ได้ให้อำนาจมนการตัดสินใจ
ทุกอย่างต้องส่งผ่านเพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงสุดตัดสินใจ
ถือเป็นเด็ดขาด จะเป็นเหตุให้กระบวนการทำงานเกิดความล่าช้า

2. การแข่งขันการทำงานอย่างดุเดือด (Internal of Red Ocean)
บุคลากรทุกฝ่ายต่างแข่งขันกันสร้างผลงาน
ไม่มีการอ่อนน้อมหรือยอมแก่กัน ไม่ได้มีการพูดคุยหรือการสื่อสารที่ดีต่อกัน
เน้นเพียงทำงานให้ตรงตามเป้าหมายหรือเพื่อเป็นการเอาใจผู้บริหารระดับสูง
โดยเฉพาะกลุ่มผู้บริหาร ที่ถูกว่าจ้างด้วยจำนวนค่าจ้างที่ค่อนข้างสูง
เพื่อหวังให้เกิดการพัฒนาขององค์กรอย่างดีเยี่ยม

3. ผู้บริหารมากเกินความจำเป็น (Too More Executive)
ผู้บริหารมากความสามารถ จะนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ
แต่หากมีผู้บริหารมากเกินไป จะไม่สามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้
ผู้บริหารเป็นบุคคลสำคัญภายในองค์กร เพราะเป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์
แนวความคิดที่ดี และเป็นผู้ปรับกระบวนแนวความคิดมาสู่การปฏิบัติ
ซึ่งโดยส่วนใหญ่ ผู้บริหารมักจะเป็นผู้ที่เสนอความคิด (Thinker)
มากกว่าจะเป็นผู้ปฏิบัติ (Worker)
จึงถือเป็นผู้ที่มีแรงผลักดันในการขับเคลื่อนองค์กร
แต่เนื่องจากผู้บริหารแต่ละคนย่อมมีความคิด มีวิสัยทัศน์ (Vision)
ที่แตกต่างกันออกไป มีความเก่งเฉพาะตัว
และต่างคนต่างก็ไม่ยอมลดความเก่งกาจของตนเองลง
จึงไม่ใช่เรื่องแปลกหากการมีผู้บริหารจำนวนมาก
จะเป็นการทำให้องค์กรเกิดการพัฒนาล่าช้า
เพราะมีความคิดเห็นไม่ตรงกัน เพราะเมื่อถึงเวลาปฏิบัติงานจริง
ความคิดหลายความคิด ก็จะถูกผลักดันออกมา
และกำหนดเป็นนโยบาย เพื่อให้กลุ่มปฏิบัติการณ์เป็นผู้ลงมือกระทำ
แล้วกลุ่มผู้ปฏิบัติการในองค์กรใด ๆ นั้น
ย่อมมีผู้ที่ตอบสนองเพียงแผนก หรือฝ่ายเดียว
ไม่มีเป็นฝ่าย ก1 หรือฝ่าย ก2
ดังนั้น ผู้ที่สนองนโยบายอันหลากหลายของผู้บริหารก็คือ
พนักงานกลุ่มปฏิบัติการเท่านั้น

4. จำนวนบุคลากรกับพื้นที่ในการทำงานไม่เหมาะสมกัน
การจะรับบุคลากรเข้ามาเพิ่มเติม หรือเพิ่มอัตราการว่าจ้าง
สิ่งที่ต้องให้ความใส่ใจก็คือ เรื่องของพื้นที่ในการทำงาน
ต้องมีความกว้างขวางและเหมาะสมเพียงพอ ต่อการทำงานนั้น ๆ
ซึ่งในแต่ละตำแหน่งหน้าที่ก็ย่อมมีการใช้สอยพื้นที่แตกต่างกันออกไป
การรับบุคลากรเข้ามาโดยมิได้มองพื้นที่ใช้สอยในการทำงาน
ทำให้กระบวนการปฏิบัติงาน ไม่ประสบผลสำเร็จเท่าที่ควร
เพราะบุคลากรแต่ละคนล้วนต้องการพื้นที่ส่วนตัว
ในการปฏิบัติหน้าที่ และพื้นที่ใหม่ที่เกิดขึ้น
ไม่ควรที่จะไปเบียดบังหรือลดพื้นที่ของบุคลากรเดิม
เปรียบเสมือนอยู่บ้านแล้วมีผู้มาเวนคืนพื้นที่ส่วนหนึ่งไป
ซึ่งก็จะทำให้เกิดความไม่พอใจกับบุคลากรเดิม
และอาจจะก่อให้เกิดปัญหาการปฏิบัติงานไม่เต็มความสามารถ
ในโอกาสต่อไปได้

ทั้ง 4 ข้อ ถือเป็นปัญหาใหญ่ที่หลายองค์กรกำลังเผชิญอยู่
การเปลี่ยนแปลงให้อุปสรรคดังกล่าวเบาบางลง
ก็จะสามารถแก้ปัญหาขององค์กรในระยะยาวได้เป็นอย่างดี