นางสาวพิศมัย โพธิ์เลิศ รหัส 5210125401050 เอกการจัดการทั่วไป

ภาวะผู้นำตามแนวทฤษฎีทางสู่เป้าหมาย (Path-Goal Theory of Leadership)

ทฤษฎีทางสู่เป้าหมาย ได้ถูกพัฒนาขึ้นมาโดยเฮาส์ (House, 1971) โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะศึกษาผลของพฤติกรรมผู้นำ หรือแบบ ภาวะผู้นำ ต่อความพึงพอใจและการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา
ทฤษฎีนี้มีแนวความคิดใกล้เคียงกับทฤษฎีความคาดหวัง (The Expectancy Theory) ดังที่ เฮาส์ (House, 1971 : 324) ได้กล่าวไว้ว่า
"ผู้นำควรสร้างแรงจูงใจให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยการเพิ่มค่าตอบแทน ที่มีคุณค่าเป็นรางวัลที่เขาสามารถทำงานได้สำเร็จ ตามเป้าหมาย และ ควรช่วยให้หนทางสู่ความสำเร็จนี้ง่ายพอที่จะพยายามเดินไป โดยช่วยลดอุปสรรคและแก้ปัญหาของงาน นอกจากนั้นควรเพิ่มโอกาสให้ลูกน้องแต่ละคนได้มีโอกาสที่จะมีความพึงพอใจที่จะประสบความสำเร็จเช่นนี้ รวมทั้งผู้นำควรสร้างความพึงพอใจให้กับลูกน้อง โดยเฉพาะความพึงพอใจในตัวผู้นำ"
(Yukl, 1989 : 99)
จากแนวคิดของทฤษฎีทางสู่เป้าหมาย (Path-Goal Theory) นี้ พบว่า
ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพนั้น จะต้องช่วยเหลือให้ผู้ใต้บังคับบัญชาบรรลุเป้าหมายของงาน และเป้าหมายส่วนตัวของพวกเขา ด้วยการทำทางสู่เป้าหมายให้ชัดเจน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป้าหมายในการได้รับผลตอบแทนจากการปฏิบัติงานเช่น เงิน งานที่น่าสนใจ การเลื่อนขั้น โอกาสเพื่อความเจริญก้าวหน้าและการพัฒนาตนเอง ซึ่งในการที่จะได้ผลดังกล่าวนี้ ผู้นำจะต้องจำแนกบทบาทของตำแหน่งและงานอย่างชัดเจน ช่วยขจัดสิ่งขัดขวางการทำงานออกไป ให้การสนับสนุนให้ลูกน้องได้ร่วมกำหนดเป้าหมาย สนับสนุนความพยายามและการร่วมมือของกลุ่มเพิ่มโอกาส เพื่อความพึงพอใจของลูกน้อง แต่ละคน ในการทำงานโดยไม่ควบคุมและกดดันภายใน องค์การการจะให้ผลตอบแทนต้องชัดเจนและไม่ปิดบังหรือกีดกั้นสิ่งที่ลูกน้องหรือบุคคลอื่นมุ่งหวัง

เฮาส์ได้เสนอแบบภาวะผู้นำไว้ 4 แบบ ดังนี้คือ1. ภาวะผู้นำแบบชี้แนะ (Directive Leadership) คือ ผู้นำจะบอกหรือสั่งให้ผู้ใต้ บังคับบัญชาทำในสิ่งที่ต้องการ ควบคุมการปฏิบัติงานอย่างใกล้ชิด ดูแลให้ปฏิบัติตามกฎ ระเบียบและวิธีการทำงาน จัดตารางการทำงานและประสานงาน
2. ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน (Supportive Leadership) ผู้นำแบบนี้จะให้ความสนใจ ต่อความต้องการและความเป็นอยู่ของผู้ใต้บังคับบัญชา ให้ความเป็นกันเองและเป็นเพื่อนในการปฏิบัติงาน
3. ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) คือ ผู้นำที่แสวงหาความคิดและข้อเสนอแนะต่าง ๆ จากผู้ใต้บังคับบัญชา และนำมาพิจารณาในการปฏิบัติงาน และการตัดสินใจ
4. ภาวะผู้นำแบบมุ่งความสำเร็จ (Achievement-Oriented) คือ ผู้นำที่มุ่งความสำเร็จของงานเป็นสำคัญ โดยจะตั้งเป้าหมายงานที่ท้าทาย พยายามปรับปรุงวิธีการทำงานให้ดีที่สุด เน้นผลงานที่สูงกว่ามาตราฐานและให้ความมั่นใจว่าลูกน้องต้องปฏิบัติงานได้สูงกว่ามาตราฐาน
ตัวแปรกลางจากสถานการณ์ (Situational Moderator Variables) สำหรับตัวแปรจากสถานการณ์ที่ทฤษฎีนำมาพิจารณาว่ามีส่วนในการทำให้พฤติกรรมของผู้นำหรือภาวะผู้นำมีผลต่อความพึงพอใจ และการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ได้แก่
1. ลักษณะของงานและสิ่งแวดล้อม (Characteristics of Task and Environment) ได้แก่ ลักษณะของงานและสิ่งแวดล้อมของงาน เช่นงานท้าทาย น่าสนใจมีคุณค่าหรืองานที่คลุมเครือ สับสน ยุ่งยาก น่าเบื่อ อันตราย และเพิ่มความเครียด รวมทั้งระบบอำนาจ หน้าที่และความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มคนทำงาน
2. ลักษณะผู้ใต้บังคับบัญชา (Characteristics of Subordinate) คือลักษณะของผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ ความมั่นใจ อยากประสบความสำเร็จ ชอบรับผิดชอบและชอบความเป็นอิสระในการทำงาน หรือผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้และทักษะน้อย ไม่มั่นใจ ไม่ชอบรับผิดชอบ ชอบให้สั่งหรือชี้แนะ และต้องการการควบคุมดูแลใกล้ชิด

เปิ้ล นางสาวพิศมัย โพธิ์เลิศ รหัส 5210125401050 เอกการจัดการทั่วไป ปี 4

คุณสมบัติของการเป็นผู้บริหาร และผู้นำที่ดี

1. การเป็นผู้รู้จักตนเอง(Self realization)

-รู้ถึงความต้องการแห่งตน

-รู้ถึงวิธีการสร้างเป้าหมายแห่งตน ไม่ว่าในชีวิตส่วนตัว หรืองาน

-รู้ถึงขีดความสามารถแห่งตน ที่จะกระทำการใดๆ ได้เพียงใด

-รู้ถึงวิธีการควบคุมตนเอง การมีวินัยในการใช้ชีวิต และการทำงาน

-รู้ถึงการเปลี่ยนแปลงที่มีผลต่อตน และการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงนั้น

-รู้ว่าตนจะต้องลงทุนอะไร เพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งต้องการ

-รู้สึกได้ถึงความสุข ความทุกข์ ที่สัมผัสได้ด้วยตนเองโดยไม่ต้องมีผู้ไดมาชี้นำ

-ยอมรับความจริงได้ทุกอย่าง ไม่หลอกตัวเอง

2. การเป็นผู้รู้จักการวิเคราะห์หาเหตุและผล (Analytical Mind)

-มองทุกสิ่งที่ปรากฏต่อหน้า(Appearance)อย่างลึกซึ้ง คิดถึงที่ไป ที่มา ไม่ใช่แค่ที่เห็น

-มองทุกเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ลึกถึงเหตุปัจจัย (Cause) และสามารถคาดคะเนผลที่เกิดตามมา (Consequence) ในปัจจุบัน และในอนาคตได้

-เป็นผู้ที่ตั้งคำถามตลอดเวลา "ใคร(Who)? ทำอะไร(What)? ที่ไหน(Where)? เมื่อไร(When)?

ทำไม(Why) อย่างไร(HOW)? " (5-W 1H)

-เข้าใจถึง หลักการ "อริยสัจ" ของพระพุทธเจ้าเป็นอย่างดี

-เป็นผู้ที่ช่างสังเกต ให้ความสนใจในรายละเอียดเพื่อเก็บมาเป็นข้อมูล

-มองพฤติกรรมบุคคล (Person) เหตุการณ์ (Event) สามารถโยงถึง หลักการ (Principle) ได้ และ ใช้หลักการ (Principle) สร้างวิธีการปฏิบัติเพื่อแก้ปัญหา และป้องกันปัญหา เพื่อให้เกิดเหตุการณ์ (Event) ที่ต้องการ และ ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคล (Person) ให้อยู่ภายไต้การควบคุมได้

3. การเป็นผู้เรียนรู้ตลอดกาล (Life Long Learning)

-มีความรู้สึกว่าตนไม่รู้อะไรอีกมาก และตระหนักถึงความเป็นผู้ใฝ่รู้ตลอดเวลา

-เข้าใจดีกับการเปลี่ยนแปลงของโลก ทำให้สิ่งที่เคยรู้เมื่อวันวานอาจไม่ใช่ในวันนี้อีกต่อไป

-มองเห็น สิ่งของ ผู้คน เหตุการณ์ เป็นสื่อสอนตนได้ ไม่ว่าจะเป็นสิ่งดี หรือสิ่งเลว และสามารถเลือกเก็บมาจดจำ และหยิบออกมาใช้ได้อย่าง เหมาะสม

-ใฝ่ค้นหา ติดตาม ความรู้ทุกเรื่อง โดยเฉพาะเกี่ยวข้องกับวิชาชีพ และการดำรงชีวิต

-มุ่งเรียนรู้อย่างลึกซึ้งและจริงจังให้เป็นผู้รู้และเข้าใจในแต่ละเรื่องอย่างแท้จริง

-สามารถนำองค์ความรู้ที่มีอยู่มาใช้ประโยชน์ได้อย่างถูกต้อง ถูกเวลา และเหมาะสม

-การเรียนรู้มี 2 อย่าง เรียนรู้ในสิ่งที่ยังไม่รู้และเรียนรู้สิ่งที่เรารู้ให้รู้มากขึ้น

-นักปราชญ์บอกไว้ว่า ความรู้ที่แท้จริง คือการ "รู้ว่าเรารู้อะไร" และ "รู้ว่าเราไม่รู้อะไร" เพราะมันเป็นจุดเริ่มต้น ให้ค้นหาความรู้ใหม่ๆอยู่เสมอ

-กระบวนการเรียนรู้ของบุคคล เริ่มจาก ความปรารถนาของตน (Personal Vision) ถูกตั้งไว้ และกำหนดเป็นเป้าหมายใน

-ขั้นตอนของชีวิต เรียนรู้รูปแบบ ความคิดแห่งตนและผู้อื่น (Mental Model) อย่างเข้าใจ

-ให้ความสำคัญกับ การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นร่วมกัน (Shared vision) อย่างเปิดใจกว้าง และรับฟัง

-ร่วมแรงร่วมใจทำงานเพื่อมุ่งสู่ความสำเร็จร่วมกัน (Team Llearning)

-รู้จักการคิดเชิงระบบ (System thinking) มีทักษะการวิเคราะห์ มองเหตุผล และมองเห็น คาดการณ์ ผลลัพธ์ในอนาคตได้ และสามารถสังเคราะห์กระบวนการที่ สามารถนำไป สู่ความสำเร็จที่ต้องการ ได้

-ความรู้ดังกล่าวของบุคคลในกลุ่มที่อยู่ร่วมกัน สามารถนำไปสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) และสังคมแห่งการเรียนรู้ (Learning Society) ได้ในที่สุด อันเป็น สิ่งจำเป็นอย่างยิ่งในสังคมโลกยุคใหม่ (New Society) ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง รวดเร็ว และไม่สิ้นสุด

4. ความเข้าใจในจิตวิทยาการบริหาร

ในการบริหารงาน คงจะไม่ผิดนักหากจะพูดว่าพูด "คือการบริหารคน" นั่นเอง เพราะ คน เป็นผู้กำหนด วิธีการหรือระบบ (System) การได้มาและการบริหาร การใช้ไปของทรัพยากร (Resource Management) เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด และผลสำเร็จของงาน การที่จะบริการคนซึ่งเป็นสิ่งมีชีวิตที่ มีอารมณ์ และการแสดงออกที่ซับซ้อน ไม่ตรงไปตรงมา และมักมี "เป้าหมายซ่อนเร้นแห่งตน (Hidden Agenda)" อยู่ภายในเสมอ ทำให้การบริหารยาก และไม่อาจ กำหนดผลลัพธ์ อย่างตรงไปตรงมา ได้ ผู้นำที่เข้าใจจิตใจ ของมนุษย์ หากสามารถวิเคราะห์ผลกระทบของเหตุการณ์ต่อจิตใจของคนได้ ก็จะสามารถคาดเดา พฤติกรรม แสดงออกของคนคนนั้นได้ไม่อยาก และสามารถที่จะสร้างสถานการณ์รองรับไว้ล่วงหน้าเพื่อป้องกัน ผลเสียหายจากปฏิกริยาตอบโต้ของคนได้

5. การเป็นคนดี "Good Person"

คนเก่ง และคนดีเป็นของคู่กัน แต่บางครั้งไม่ไปด้วยกัน "คนเก่ง" สร้างได้ตั้งแต่เด็กจนกระทั่งแก่เฒ่า โดยการเรียนรู้ทุ่มเท แต่ "คนดี" สร้างได้ยากกว่า นักจนบางครั้งก็สร้างไม่ได้เลย คนเรามีการพัฒนา Super ego ซึ่งได้แก่ มโนธรรม และอุดมคติแห่งตนในช่วงวัยเด็ก 5-10 ขวบ จากนั้นสิ่งที่ได้รับ มาจะกลายเป็น โครงสร้างพฤติกรรม ของคนๆ นั้น(Frame of Reference)เขาจะใช้มัน ปรับให้เข้า กับสิ่งแวดล้อม ที่สัมผัสโดยใช้ กระบวนการ ที่ซับซอ้นมากขึ้น การเป็นคนดีจะต้องมี การพัฒนาส่วนของ Super ego ของคนๆนั้น มาแล้ว เป็นอย่างดีโดย พ่อแม่ครูอาจารย์ ในช่วงปฐมวัย เมื่อเติบใหญ่ จะเป็นคนที่สามารถ ปรับสมดุล ในตนเองให้ได้ระหว่าง "กิเลส" จาก จิตเบื้องต่ำขับเคลื่อน ด้วย สัญชาติญาณแห่ง ความต้องการ ที่รุนแรงที่ไม่ต้องการเงื่อนไขและข้อจำกัดไดๆ กับ "มโนธรรม" ที่ขับเคลื่อนด้วย ความปารถนา ในอุดมคติแห่งตนที่เต็มไปด้วยเงื่อนไขและข้อจำกัดคนดี ควรมีคุณสมบัติดังนี้

-มีความรู้ ไหวพริบ เฉลียวฉลาด (IQ= Intelligence Quatient) รู้แจ้งถึงความดีความชั่ว รู้ที่จะเอาตัวรอด จากเล่ห์อุบายของตัณหา คนชั่ว และนำพาตนเองและผู้คนให้เห็นแจ้งในทางที่ดีควร ประพฤติปฏิบัติได้

-มีความอดกลั้น สติตั้งมั่น ไม่หวั่นไหวต่อสิ่งยั่วยุ (EQ= Emotional Quatient) จนตกอยู่ในห้วง"กิเลส" คือ โลภะ โทษะ และโมหะ และเกิดปัญญาในการแก้ไข สร้างสรรค์ และเล็งเห็น ผลเลิศในระยะยาวได้

-มีความอดทน มุ่งมั่น ไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค (AQ= Adversity Quatient) พร้อมที่จะเสียสละแรงกาย เพื่อให้ได้มาซึ่งอุดมคติแห่งตน และความดีที่ยึดมั่น ไม่หวั่นไหว ต่อคงามลำบากและอุปสรรคไดๆ

-ไม่เป็นผู้ยึดติดกับสิ่งไดสิ่งหนึ่งจนเกินพอดี(VQ= Void Quatient)รู้ที่จะ ปรับเปลี่ยน ตนเอง ตลอดเวลาให้สอดคล้องกับสภาวะการณ์ที่มี การเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาอย่างเหมาะสม-เป็นผู้มีศีลธรรม คุณธรรม และจริยธรรม (MQ= Moral Quatient) มีสำนึกของ "ความผิดชอบชั่วดี" มีความละอายใจต่อบาป ไม่ประพฤติชั่ว มุ่งทำแต่ความดี มีจิตใจที่ผ่อง

โบ 049 นางสาวศิริรัตน์ ช้างเย็นฉ่ำ รหัส5210125401049 เอกการจัดการทั่วไป

ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)

รวบรวมแนวคิดและทฤษฎีทางด้าน จิตวิทยา การศึกษา และพุทธศาสนา



ปัจจุบันมีแนวคิดทฤษฎีจำนวนมากที่ศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นำ ซึ่งได้มีการพยายามจัดกลุ่มแนวทางการศึกษาภาวะผู้นำไว้หลายแบบ ในที่นี้ขอยกตัวอย่างการจัดกลุ่มทฤษฎีตามแนวทางการศึกษาผู้นำ ที่แบ่งเป็น 4 กลุ่มใหญ่ ๆ ดังนี้ คือการศึกษาคุณลักษณะของผู้นำ (Traits Approach) การศึกษาพฤติกรรมของผู้นำ (Behavioral Approach) การศึกษาผู้นำตามสถานการณ์ (Situational Approach) และการศึกษาอิทธิพลอำนาจของผู้นำ (Power-Influence Approach)อย่างไรก็ตามทั้ง 4 กลุ่มทฤษฎีนี้ มีข้อถกเถียงถึงจุดอ่อนของแต่ละแนวคิดทฤษฎีอยู่มาก โดยเฉพาะแนวทางการนำไปประยุกต์ใช้ในปัจจุบัน ซึ่งสภาพแวดล้อมหรือบริบทของสังคมและขององค์การต่าง ๆ มีการเปลี่ยนแปลงไปมาก และยังมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นในช่วง 1-2 ทศวรรษที่ผ่านมา จึงได้มีการพัฒนาแนวทางการศึกษาภาวะผู้นำในแนวทางใหม่ ที่มีการกล่าวถึงกันมากคือ “ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง” (Transformational Leadership) (รัตติกรณ์, 2544: 32)

ตามแนวคิดของนักวิชาการหลายท่าน มีการให้ความหมายของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงไว้แตกต่างกัน ซึ่งอาจจะสรุปความหมายของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้ดังนี้ เช่น

Bass (1985 อ้างถึงใน Schultz และ Schultz, 1998 : 211) ให้ความหมายไว้ว่า ผู้นำการเปลี่ยนแปลง มีพฤติกรรมที่มีความชัดเจนมากกว่า พวกเขาไม่ได้ถูกจำกัดโดยการรับรู้ของผู้ตาม ผู้นำต้องตั้งใจทำงานเพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงหรือเปลี่ยนรูปแบบข้อเสนอของลูกน้อง และปรับปรุงข้อเสนอเหล่านั้นเสียใหม่ มากกว่าที่จะเชื่อว่าต้องทำงานให้ตรงกับความคาดหวังของลูกน้อง

Mushinsky (1997: 373) ให้ความหมายภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ไว้ว่า เป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงทัศนคติและสมมุติฐานของสมาชิกในองค์การ และสร้างความผูกพันในการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ขององค์การ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับอิทธิพลของผู้นำที่มีต่อผู้ตาม แต่ผลกระทบของอิทธิพลนั้นเป็นการให้อำนาจแก่ผู้ตามให้กลับมาเป็นผู้นำ และเป็นผู้ที่เปลี่ยนแปลงหน่วยงานในกระบวนการการเปลี่ยนแปลงองค์การ ดังนั้น ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง จึงถูกมองว่าเป็นกระบวนการร่วมและเกี่ยวข้องกับการดำเนินการของผู้นำในระดับต่างๆในหน่วยงานย่อยขององค์การ

Schultz และ Schultz (1998 : 211) ให้ความหมายภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ไว้ว่า ความเป็นผู้นำซึ่งผู้นำไม่ได้ถูกจำกัดโดยการรับรู้ของผู้ตาม แต่มีอิสระในการกระทำ ซึ่งจะเปลี่ยนแปลงหรือเปลี่ยนรูปแบบมุมมองของผู้ตาม

นิตย์ สัมมาพันธ์ (2546: 54) ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership) หมายถึง ผู้นำที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้บุคคลจำนวนมากลงมือทำมากกว่าเดิมจนไต่ระดับขึ้นสู่เพดานการปฏิบัติงานที่สูงขึ้น

รัตติกรณ์ จงวิศาล (2544: 32) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership) หมายถึง ระดับพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงให้เห็นในการจัดการหรือการทำงาน เป็นกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงาน โดยการเปลี่ยนสภาพหรือเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและมีศักยภาพมากขึ้น ทำให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของกลุ่ม จูงใจให้ผู้ร่วมงานมองไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่ม หรือสังคม

โมเดลภาวะผู้นำแบบเต็มรูปแบบ (Model of the Full Range of Leadership)



แบส และ อโวลิโอ ในปี ค.ศ. 1991 (Bass, 1999 : 9 – 32 ; Bass และ Avolio,1994 : 2 – 6 ; Bass และ Avolio, 1993 : 114 – 122 อ้างใน รัตติกรณ์ , 2545 : 39 - 41) ได้เสนอภาวะผู้นำแบบเต็มรูปแบบ โดยใช้ผลการวิเคราะห์องค์ประกอบภาวะผู้นำตามรูปแบบภาวะผู้นำที่เขาเคยเสนอในปี ค.ศ. 1985 โมเดลนี้จะประกอบด้วยภาวะผู้นำ 3 แบบใหญ่ คือ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership) ภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยน (Transactional leadership) ภาวะผู้นำแบบปล่อยตามสบาย (Laissez – faire leadership) หรือพฤติกรรมความไม่มีภาวะผู้นำ (Nonleadership behavior) ซึ่งในที่นี้จะศึกษาและอธิบายเฉพาะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership) เท่านั้น และแนวคิดภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง มีดังนี้



ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership)



เป็นกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานและผู้ตามโดยเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานและผู้ตามให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานและผู้ตามไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและศักยภาพมากขึ้น ทำให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของทีมและขององค์การ จูงใจให้ผู้ร่วมงานและผู้ตามมองให้ไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่มองค์การหรือสังคม ซึ่งกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานหรือผู้ตามนี้จะกระทำโดยผ่านองค์ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ 4 ประการ หรือที่เรียกว่า “4I’s” (Four I’s) คือ



1.1 การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (Idealized Influence หรือ Charisma Leadership : II หรือ CL) หมายถึง การที่ผู้นำประพฤติตัวเป็นแบบอย่าง หรือเป็นโมเดลสำหรับผู้ตาม ผู้นำจะเป็นที่ยกย่อง เคารพนับถือ ศรัทธา ไว้วางใจ และทำให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเมื่อร่วมงานกัน ผู้ตามจะพยายามประพฤติปฏิบัติเหมือนกับผู้นำและต้องการเลียนแบบผู้นำของเขา สิ่งที่ผู้นำต้องปฏิบัติเพื่อบรรลุถึงคุณลักษณะนี้ คือ ผู้นำจะต้องมีวิสัยทัศน์และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้ตาม ผู้นำจะมีความสม่ำเสมอมากกว่าการเอาแต่อารมณ์ สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤต ผู้นำเป็นผู้ที่ไว้ใจได้ว่าจะทำในสิ่งที่ถูกต้อง ผู้นำจะเป็นผู้ที่มีศีลธรรมและมีจริยธรรมสูง ผู้นำจะหลีกเลี่ยงที่จะใช้อำนาจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตน แต่จะประพฤติตนเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ผู้อื่นและเพื่อประโยชน์ของกลุ่ม ผู้นำจะแสดงให้เห็นถึงความเฉลียวฉลาด ความมีสมรรถภาพ ความตั้งใจ การเชื่อมั่นในตนเอง ความแน่วแน่ในอุดมการณ์ ความเชื่อและค่านิยมของเขา ผู้นำจะเสริมความภาคภูมิใจ ความจงรักภักดี และความมั่นใจของผู้ตาม และทำให้ผู้ตามมีความเป็นพวกเดียวกันกับผู้นำ โดยอาศัยวิสัยทัศน์และการมีจุดประสงค์ร่วมกัน ผู้นำแสดงความมั่นใจช่วยสร้างความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกัน เพื่อการบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ผู้ตามจะเลียนแบบผู้นำและพฤติกรรมของผู้นำจากการสร้างความมั่นใจในตนเอง ประสิทธิภาพและความเคารพในตนเอง ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจึงรักษาอิทธิพลของตนในการบรรลุเป้าหมายและปฏิบัติภาระหน้าที่ขององค์การ



1.2 การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation : IM) หมายถึง การที่ผู้นำจะประพฤติในทางที่จูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจกับผู้ตาม โดยการสร้างแรงจูงใจภายใน การให้ความหมายและท้าทายในเรื่องงานของผู้ตาม ผู้นำจะกระตุ้นจิตวิญญาณของทีม (Team spirit) ให้มีชีวิตชีวา มีการแสดงออกซึ่งความกระตือรือร้น โดยการสร้างเจตคติที่ดีและการคิดในแง่บวก ผู้นำจะทำให้ผู้ตามสัมผัสกับภาพที่งดงามของอนาคต ผู้นำจะสร้างและสื่อความหวังที่ผู้นำต้องการอย่างชัดเจน ผู้นำจะแสดงการอุทิศตัวหรือความผูกพันต่อเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมกัน ผู้นำจะแสดงความเชื่อมั่นและแสดงให้เห็นความตั้งใจอย่างแน่วแน่ว่าจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้ ผู้นำจะช่วยให้ผู้ตามมองข้ามผลประโยชน์ของตนเพื่อวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การ ผู้นำจะช่วยให้ผู้ตามพัฒนาความผูกพันของตนต่อเป้าหมายระยะยาว และบ่อยครั้งพบว่า การสร้างแรงบันดาลใจนี้ เกิดขึ้นผ่านการคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลและการกระตุ้นทางปัญญา ช่วยให้ผู้ตามจัดการกับอุปสรรคของตนเองและเสริมความคิดสร้างสรรค์



1.3 การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation : IS) หมายถึง การที่ผู้นำมีการกระตุ้นผู้ตามให้ตระหนักถึงปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน ทำให้ผู้ตามมีความต้องการหาแนวทางใหม่ๆมาแก้ปัญหาในหน่วยงาน เพื่อหาข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่าเดิม เพื่อทำให้เกิดสิ่งใหม่และสร้างสรรค์ โดยผู้นำมีการคิดและการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีการตั้งสมมุติฐาน การเปลี่ยนกรอบ (Reframing) การมองปัญหา และการเผชิญกับสถานการณ์เก่าๆด้วยวิถีทางใหม่แบบใหม่ๆ มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดริเริ่มใหม่ๆในการพิจารณาปัญหาและการหาคำตอบของปัญหา มีการให้กำลังใจผู้ตามให้พยายามหาทางแก้ปัญหาด้วยวิธีใหม่ๆ ผู้นำมีการกระตุ้นให้ผู้ตามแสดงความคิดและเหตุผล และไม่วิจารณ์ความคิดของผู้ตาม แม้ว่ามันจะแตกต่างไปจากความคิดของผู้นำ ผู้นำทำให้ผู้ตามรู้สึกว่าปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นสิ่งที่ท้าทายและเป็นโอกาสที่ดีที่จะแก้ปัญหาร่วมกัน โดยผู้นำจะสร้างความเชื่อมั่นให้ผู้ตามว่าปัญหาทุกอย่างต้องมีวิธีแก้ไข แม้บางปัญหาจะมีอุปสรรคมากมาย ผู้นำจะพิสูจน์ให้เห็นว่าสามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอย่างได้ จากความร่วมมือร่วมใจในการแก้ปัญหาของผู้ร่วมงานทุกคน ผู้ตามจะได้รับการกระตุ้นให้ตั้งคำถามต่อค่านิยมของตนเอง ความเชื่อและประเพณี การกระตุ้นทางปัญญา เป็นส่วนที่สำคัญของการพัฒนาความสามารถของผู้ตามในการที่จะตระหนัก เข้าใจ และแก้ไขปัญหาด้วยตนเอง



1.4 การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration : IC) ผู้นำจะมีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับบุคคลในฐานะเป็นผู้นำให้การดูแลเอาใจใส่ผู้ตามเป็นรายบุคคลและทำให้ผู้ตามรู้สึกมีคุณค่าและมีความสำคัญ ผู้นำจะเป็นโค้ช (Coach) และเป็นที่ปรึกษา (Advisor) ของผู้ตามแต่ละคน เพื่อการพัฒนาผู้ตามผู้นำจะเอาใจใส่เป็นพิเศษในความต้องการของปัจเจกบุคคล เพื่อความสัมฤทธิ์ผลและเติบโตของแต่ละคน ผู้นำจะพัฒนาศักยภาพของผู้ตามและเพื่อนร่วมงานให้สูงขึ้น นอกจากนี้ผู้นำจะมีการปฏิบัติต่อผู้ตามโดยการให้โอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ สร้างบรรยากาศของการให้การสนับสนุน คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในด้านความจำเป็นและความต้องการ การประพฤติของผู้นำแสดงให้เห็นว่าเข้าใจและยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล เช่น บางคนได้รับกำลังใจมากกว่า บางคนได้รับอำนาจการตัดสินใจด้วยตนเองมากกว่า บางคนมีมาตรฐานที่เคร่งครัดว่า บางคนมีโครงสร้างงานที่มากกว่า ผู้นำมีการส่งเสริมการสื่อสารสองทาง และมีการจัดการด้วยการเดินดูรอบๆ (Management by walking around) มีปฏิสัมพันธ์กับผู้ตามเป็นการส่วนตัว ผู้นำสนใจในความกังวลของแต่ละบุคคล เห็นปัจเจกบุคคลเป็นบุคคลทั้งครบ (As a whole person) มากกว่าเป็นพนักงานหรือเป็นเพียงปัจจัยการผลิต ผู้นำจะมีการฟังอย่างมีประสิทธิภาพ มีการเอาใจเขามาใส่ใจเรา (Empathy) ผู้นำจะมีการมอบหมายงานเพื่อเป็นเครื่องมือในการพัฒนาผู้ตาม เปิดโอกาสให้ผู้ตามได้ใช้ความสามารถพิเศษอย่างเต็มที่และเรียนรู้สิ่งใหม่ๆที่ท้าทายความสามารถ ผู้นำจะดูแลผู้ตามว่าต้องการคำแนะนำ การสนับสนุนและการช่วยให้ก้าวหน้าในการทำงานที่รับผิดชอบอยู่หหรือไม่ โดยผู้ตามจะไม่รู้สึกว่าเขากำลังถูกตรวจสอบ

http://www.gotoknow.org/blogs/posts/236686

โบ 049 นางสาวศริรัตน์ ช้างเย็นฉ่ำ รหัส5210125401049 เอกการจัดการทั่วไ

David Rook และ William Torbert ได้จำแนกประเภทของผู้นำไว้ 7 ประเภท โดยมุ่งเน้นเรื่อง คุณลักษณะและแนวทางใน การแก้ไขข้อบกพร่อง และพัฒนาจุดเด่นให้มีศักยภาพมากยิ่งขึ้น มีประเด็นสำคัญ ดังนี้...

1. ผู้นำประเภทนักฉวยโอกาส (Opportunist)
ผู้นำประเภทนี้มีเพียงร้อยละ 5 ของผู้นำทั้งหมด มีลักษณะเด่นคือ ยึดถือความคิดตัวเองเป็นใหญ่ จิตใจคับแคบ ไม่ไว้ใจใคร มองโลกในแง่ร้าย บ้าอำนาจ สามารถทำได้ทุกอย่างเพื่อให้ได้มาซึ่งตำแหน่ง การยอมรับ และผลประโยชน์ มองเพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง และลูกค้าเป็นเสมือนเครื่องมือเพื่อหาประโยชน์ใส่ตัวอยู่ตลอดเวลา ผู้นำประเภทนี้จะมองว่า โลกมนุษย์เต็มไปด้วยความโหดร้าย การเอารัดเอาเปรียบอยู่ตลอดเวลา ฉะนั้น จึงต้องใช้เล่ห์เหลี่ยมกลโกงทุกรูปแบบ เพื่อปกป้องผลประโยชน์ของตนเอง และคิดว่าสิ่งที่ตนเองทำนั้น ถูกต้องเสมอ เมื่อถูกวิพากษ์วิจารณ์ก็พร้อมจะโต้ตอบกลับให้รู้ดำรู้แดงกันไปข้างหนึ่ง ผู้นำประเภทนี้มักจะดำรงตำแหน่งได้ไม่นานเพราะไม่มีใครชอบ ไม่มีใครอยากให้ความร่วมมือ ยากที่จะเจริญก้าวหน้า และหาความสุขไม่ได้ในชีวิต แนวทางการแก้ไขคือ พยายามมองโลกในแง่ดี เปิดใจให้กว้าง มีความไว้เนื้อเชื่อใจ และจริงใจกับคนอื่นบ้าง ถึงแม้ว่าจากประสบการณ์ที่ผ่านมาเราอาจจะเจอแต่คนเอารัดเอาเปรียบ แต่ไม่จำเป็นว่า ปัจจุบันจะต้องเป็นเช่นนั้นเสมอไป ถ้าอยากมีความสุข มีความเจริญก้าวหน้า และได้รับการยอมรับ ก็ต้องรู้จักเปิดใจยอมรับผู้อื่นบ้าง อยากให้ผู้อื่นปฏิบัติกับเราเช่นไรเราก็ต้องทำเช่นนั้นกับเขาก่อน

2. ผู้นำประเภทนักการทูต (Diplomat)
มีประมาณร้อยละ 5 ของผู้นำทั้งหมด ผู้นำประเภทนี้มักเป็นที่รักของลูกน้องและเจ้านาย เพราะกลุ่มนี้จะชอบสร้างภาพ ให้ตัวเองเป็นที่รักอยู่ตลอดเวลา เช่น พูดจาไพเราะ ใบหน้ายิ้มแย้มแจ่มใส ไม่วิพากษ์วิจารณ์ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือเจ้านาย ดูผิวเผินอาจจะเป็นสิ่งดี แต่ในความเป็นจริง การไม่ตำหนิติเตียน หรือวิพากษ์วิจารณ์ใครเลย จะทำให้องค์กรไม่มีการพัฒนา หรือการเก็บงำข้อบกพร่องและความขัดแย้งภายในองค์กรไม่ยอมบอกให้หัวหน้ารู้ เพราะกลัวว่าภาพพจน์ตนเอง จะเสียและจะถูกมองว่าเป็นคนช่างฟ้อง จะทำให้ปัญหาบานปลาย เนื่องจากไม่ได้รับ การแก้ไขอย่างทันท่วงที ดังนั้น ผู้นำประเภทนี้เมื่ออยู่ในตำแหน่งสูง ๆ มักจะเกิดปัญหาและไม่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรมากนัก บุคคลประเภทนี้เหมาะที่จะเป็นฝ่ายต้อนรับและให้บริการมากกว่าการบริหาร เนื่องจากไม่สามารถวิเคราะห์ปัญหาได้อย่างลึกซึ้ง เพราะสนใจแต่ภาพลักษณ์ภายนอกเท่านั้น กอปรกับมองว่าปัญหาและข้อบกพร่องเป็นเรื่องน่าอับอาย และยุ่งยากจึงชอบ หนีปัญหา เป็นต้น แนวทางการแก้ไขคือ มองปัญหาและความขัดแย้งในแง่ดี และเป็นเรื่องธรรมดา ที่จะต้องเกิดขึ้น องค์กรใดที่ไม่มีความขัดแย้ง ย่อมไม่มีการพัฒนา ดังนั้น การติเตียนและวิพากษ์วิจารณ์ในทางสร้างสรรค์ ย่อมเป็นสิ่งดี ทำให้องค์กร มีความเจริญรุ่งเรืองก้าวหน้าต่อไป

3. ผู้นำประเภทชำนาญการ (Expert)
มีประมาณร้อยละ 38 ผู้นำประเภทนี้จะใช้ความรู้ที่ลุ่มลึกในงานที่ตนเองรับผิดชอบทำให้ผู้อื่นยอมศิโรราบ บุคคลเหล่านี้ จะชอบใฝ่หาข้อมูล ใส่ตัวให้มากที่สุดเพื่อแสดงว่ าตนนั้นอยู่เหนือผู้อื่นและมักคิดว่า ตนเองเก่งที่สุด และไม่มีวันที่คนอื่น จะรู้เท่าทัน ทำให้บ่อยครั้งเกิดการทะเลาะกับเจ้านาย หรือเพื่อนร่วมงานที่ไม่มีความรู้ความเชี่ยวชาญในเรื่องนั้น ๆ อย่างหลีกเลี่ยง เสียไม่ได้ ผู้แต่งได้ยกตัวอย่าง อาชีพที่มีแนวโน้มที่จะมีพฤติกรรมดังกล่าว เช่น นักบัญชี นักวิเคราะห์ทางการตลาด นักวิจัยการลงทุน วิศวกรเกี่ยวกับโปรแกรมข้อมูล และที่ปรึกษาในด้านต่าง ๆ เป็นต้น ถึงแม้ว่าบุคคลเหล่านี้จะมีข้อดีคือ มีความรู้อย่างแท้จริง และสามารถพัฒนาปรับปรุงสิ่งต่าง ๆ ให้ดียิ่งขึ้น มีความรับผิดชอบ และตั้งใจทำงานเพราะต้องการผลิตผลงานออกมาให้ดีที่สุด แต่ข้อเสียคือไม่สามารถทำงานเป็นทีมได้ งานส่วนใหญ่มักจะต้องทำคนเดียว และหน้าที่การงานก็ไม่เจริญรุ่งเรืองเท่าที่ควร เพราะชอบโอ้อวดและดูถูกคนอื่น ที่ไม่มีความเชี่ยวชาญดังกล่าว จึงไม่ได้รับความช่วยเหลือและการสนับสนุนมากนัก แนวทางการแก้ไขคือ รู้จักทำงานเป็นทีม รู้จักอ่อนน้อมถ่อมตน อย่าดูถูกดูแคลนผู้อื่นเพราะจะเป็นการสร้างศัตรูโดยไม่รู้ตัว และให้ตระหนักว่าเหนือฟ้า ย่อมมีฟ้า อย่ามั่นใจในตัวเองมากนัก

4. ผู้นำประเภทจัดการ (Achiever)
มีประมาณร้อยละ 30 บุคคลประเภทนี้สามารถทำงานทุกอย่างลุล่วงไปได้ด้วยดี ตามระยะเวลาที่กำหนด รับฟังความคิดเห็น ของผู้อื่น ทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ดี รู้จักการประนีประนอม และมีมนุษยสัมพันธ์ดี ภาพรวมของบุคคลประเภทนี้ เหมือนจะดี แต่ผู้แต่งกล่าวว่า คนกลุ่มนี้ไม่ค่อยมีวิสัยทัศน์ ไม่กล้าคิดนอกกรอบ ไม่ค่อยมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ จะทำเฉพาะสิ่งที่ได้รับ มอบหมาย ถ้าเกินกว่านี้ก็จะไม่กล้าทำ เพราะกลัวการเปลี่ยนแปลงและกลัวการสูญเสียอำนาจ และมักจะมีปัญหา กับลูกน้อง ที่อยู่ในประเภท "ผู้ชำนาญการ (Expert)" เป็นต้น ผู้นำประเภทนี้ถึงแม้ว่า จะไม่เป็นตัวสร้างปัญหา แต่ก็มิได้สร้างประโยชน์ ให้กับองค์กรมากนัก แนวทางการแก้ไขคือ รู้จักคิดนอกกรอบและกล้าที่จะเสี่ยงทำสิ่งใหม่ ๆ ที่สร้างสรรค์

5. ผู้นำประเภท "ข้าแน่คนเดียว" (Individualist)
มีประมาณร้อยละ 10 บุคคลประเภทนี้มีความคล้ายคลึงกับกลุ่ม "ผู้ชำนาญการ (Expert)" คือชอบทำงานคนเดียว แต่คนกลุ่มนี้จะรู้จักมองโลกสองด้านเช่น การรู้จักแยกแยะข้อมูลทางทฤษฎีกับการนำไปปฏิบัติจริงว่ามีความเป็นไปได้หรือไม่ หรือมีข้อจำกัดอะไรบ้าง หรือเป้าหมายของบริษัทนอกจากจะได้กำไรแล้วผลกระทบที่ตามมามีอะไรบ้าง คนกลุ่มนี้จะไม่ใช่สักแต่ทำงานตามที่ได้รับมอบหมายเท่านั้น แต่จะรู้จักวิเคราะห์และไตร่ตรองข้อมูลต่าง ๆ กล้าที่จะคิดและเสนอสิ่งที่แตกต่าง เต็มไปด้วยความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีความรู้ความสามารถ และต้องการผลักดันให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้าต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง แต่จุดอ่อนของคนประเภทนี้คือ ไม่รู้จักการยืดหยุ่น หรือประนีประนอม และพร้อมที่จะสู้ตายเพื่อพิสูจน์ว่าความคิดของตนเองนั้นถูกต้อง จึงทำให้เกิดการทะเลาะเบาะแว้งกับคนทุกระดับ ไม่ค่อยเจริญก้าวหน้าเท่าที่ควรเพราะขาดคนสนับสนุน หรือกว่าจะไปถึงจุดสูงสุดก็ต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างหนักเพื่อสู้กับแรงต้านที่มาทั่วทุกสารทิศ แนวทางการแก้ไขคือ รู้จักปล่อยวางบ้าง อย่ามั่นใจตัวเองมากนัก เปิดใจยอมรับความคิดของผู้อื่นบ้าง รู้จักทำงานเป็นทีม และในฐานะหัวหน้าหากมีลูกน้องประเภทนี้ถือว่าเป็นเพชรเม็ดงามที่ขาดการเจียรนัย จึงควรให้การอบรมสั่งสอนให้รู้จักการวางตัวและแสดงออกอย่างเหมาะสม

6. ผู้นำประเภทนักยุทธศาสตร์ (Strategist)
มีประมาณร้อยละ 4 บุคคลประเภทนี้จะมีความรู้ ความสามารถมาก มองเห็นภาพรวมทั้งหมดขององค์กร รู้ว่าสิ่งไหนทำได้ หรือทำไม่ได้ หรือยังขาดทรัพยากรใดบ้าง มีวิสัยทัศน์ก้าวไกล สามารถสร้างความรักและศรัทธา จากลูกน้องและผู้ร่วมงานได้ ยึดเอาผลประโยชน์ขององค์กรเป็นหลัก รับความขัดแย้งได้ทุกรูปแบบ มีความมุ่งมั่นที่จะทำให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้า และมีคุณธรรมไม่เห็นแก่ผลประโยชน์ขององค์กรแต่เพียงฝ่ายเดียว

7. ผู้นำประเภทนักสร้างสรรค์พัฒนา (Alchemist)
มีประมาณร้อยละ1 บุคคลกลุ่มนี้พร้อมที่จะพัฒนาตนเองและพัฒนาองค์กรอยู่ตลอดเวลา ซึ่งคล้ายคลึงกับ"กลุ่มนักยุทธศาสตร์ (Strategist)" แต่แตกต่างกันตรงที่นักยุทธศาสตร์นั้นจะมองภาพรวมทั้งหมดและจัดการทุกอย่างได้อย่างไม่มีที่ติ แต่นักสร้างสรรค์ พัฒนานั้นนอกจากจะบริหารงานได้อย่างดีเยี่ยมแล้วยัง สามารถริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งใหม่ที่เหนือ ความคาดหมาย ได้อีกด้วย นอกจากนั้น คุณลักษณะอื่น ๆ ของผู้นำประเภทนี้คือ สามารถรับได้ทุกสถานการณ์ ไม่มีความขัดแย้งเพราะ มองปัญหาเป็นเรื่องธรรมดา พูดจานุ่มนวล ถูกต้องตามกาละเทศะ มีบุญญาบารมี มีรอยยิ้มอยู่บนใบหน้า อยู่ตลอดเวลา มีสติรู้เนื้อรู้ตัวอยู่ตลอดเวลา และมีจิตใจที่เปี่ยมไปด้วยคุณธรร

นางสาวเรวดี ศรีสุข รุ่น 19 เลขที่ 231

www.retailink.com

เพื่อนๆสามารถเข้าไปดูรายละเอียดของบริษัทรีเทลลิงค์(ไทยแลนด์) จำกัด เป็นบริษัทที่ได้รางวัลTQC ปี 2554

เป็นธุรกิจค้าปลีกที่มีการขายสินค้าและบริการ 7 วัน 24 ช.ม.

- ความเป็นมาของบริษัท

- การรับสมัครพนักงาน

- สินค้าที่บริษัทจำหน่ายทั้งหมด

- สมัครอบรมกาแฟสร้างอาชีพ ฟรี!!!!

- รางวัล และเกียรติบัตร ต่าง ๆ

- กิจกรรมเพื่อสังคมต่าง ๆในบริษัท

- ลูกค้าของรีเทลลิงค์

น.ส.สมใจ มูลพงษ์ รหัส 5130125401226 กศ.พบ รุ่น 19 หมู่ 1 เอกการจัดการทั่วไป

ประเภทการใช้อำนาจของผู้นำ

• การใช้อำนาจเด็ดขาด อาจจะเป็นในวงการทหารหรือตำรวจ จะเห็นได้อย่างเด่นชัดซึ่งจำเป็นต้องมีความเด็ดขาดในการสั่งการ เพราะทหาร ตำรวจ จะต้องมีวินัยในการปกครองซึ่งกันและกัน บรรดาตำรวจที่มีอาวุธอยู่ในมือด้วยแล้ว หากขาดวินัยก็จะเสมือนกับกองโจรที่สามารถกระทำผิดได้ตลอดเวลา

• การใช้อำนาจอย่างมีศิลปะ ผู้นำโดยทั่วไปเป็นบุคคลที่มีความรู้ความสามารถ มีความอดทนรวมไปถึงประสบการณ์ในการบังคับบัญชาคน หากการทำงานโดยเอาใจเขามาใส่ใจเราแล้วผลงานต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจะต้องเป็นที่ยอมรับของคนโดยทั่วไป

• การใช้อำนาจด้วยวิธีการปรึกษาหารือ เป็นลักษณะของการใช้อำนาจวิธีการหนึ่งซึ่งใช้กันอย่างมากมาย เพราะผู้บริหารที่เปิดใจกว้างย่อมได้รับการยอมรับของผู้ร่วมงานด้วยกัน โดยเฉพาะในเรื่องของการสอนงานแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาในลักษณะการใช้อำนาจด้วยวิธีการปรึกษาหารือ

• การใช้อำนาจแบบมีส่วนร่วม บางคนอาจจะบอกว่าการใช้อำนาจแบบมีส่วนร่วมถือเป็นประชาธิปไตยมากที่สุดเนื่องจากผู้บริหารเปิดใจกว้าง ผลผลิตที่ได้จะมีประสิทธิภาพสูงสุดแต่จะต้องขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบของแต่ละคน ในทางทฤษฎีแล้ว การใช้อำนาจให้เป็นประโยชน์อาจเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมรวมถึงลักษณะของการดำเนินงานในแต่ละกิจกรรมนั้น ๆ

การบริหารเชิงสถานการณ์จะคำนึงถึงสิ่งแวดล้อมและความต้องการของบุคคลในหน่วยงานเป็นหลักมากกว่าที่จะแสวงหาวิธีการอันดีเลิศมาใช้ในการทำงาน โดยใช้ปัจจัยทางด้านจิตวิทยาในการพิจารณาด้วย โดยเน้นให้ผู้บริหารรู้จักใช้การพิจารณาความแตกต่างที่มีอยู่ในหน่วยงาน เช่น ความแตกต่างระหว่างบุคคล ความแตกต่างระหว่างระเบียบกฎเกณฑ์ วิธีการ กระบวนการ และการควบคุมงาน ความแตกต่างระหว่างความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์กร หรือความแตกต่างระหว่างเป้าหมายการดำเนินงานขององค์การ เป็นต้น

สรุปหลักการของการบริหารโดยสถานการณ์

1. ถือว่าการบริหารจะดีหรือไม่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์

2. ผู้บริหารจะต้องพยายามวิเคราะห์สถานการณ์ให้ดีที่สุด

3. เป็นการผสมผสานแนวคิดระหว่างระบบปิดและระบบเปิด และยอมรับหลักการของทฤษฎีระหว่างทุกส่วนของระบบจะต้องสัมพันธ์และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน

4. สถานการณ์จะเป็นตัวกำหนดการตัดสินใจ และรูปแบบการบริหารที่เหมาะสม

5. คำนึงถึงสิ่งแวดล้อมและความต้องการของบุคคลในหน่วยงานเป็นหลักมากกว่าที่จะแสวงหาวิธีการอันดีเลิศมาใช้ในการทำงาน โดยใช้ปัจจัยทางด้านจิตวิทยาในการพิจารณาด้วย

6. เน้นให้ผู้บริหารรู้จักใช้การพิจารณาความแตกต่างที่มีอยู่ในหน่วยงาน เช่น

§ ความแตกต่างระหว่างบุคคล

§ ความแตกต่างระหว่างระเบียบกฎเกณฑ์ วิธีการ กระบวนการ และการควบคุมงาน เป็นต้น

§ ความแตกต่างระหว่างความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์กร

§ ความแตกต่างระหว่างเป้าหมายการดำเนินงานขององค์การ เป็นต้น

แนวความคิดทางการบริหารเชิงสถานการณ์ สามารถนำทฤษฎีของ Fiedler มาประยุกต์ใช้ในสถานการณ์ปัจจุบัน ซึ่งทฤษฎีนี้ได้กล่าวไว้ มี 2 ลักษณะดังนี้

1. การศึกษารูปแบบของผู้นำที่มุ่งความสัมพันธ์ (Relationship-oriented leader) เป็นผู้นำที่มุ่งความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ผู้นำจะสร้างความไว้วางใจ ความเคารพนับถือ และรับฟังความต้องการของพนักงาน เป็นผู้นำที่คำนึงถึงผู้อื่นเป็นหลัก (Consideration)

2. ผู้นำที่มุ่งงาน (Task -oriented leader) เป็นผู้นำที่มุ่งความสำเร็จในงาน ซึ่งจะกำหนดทิศทางและมาตรฐานในการทำงานไว้อย่างชัดเจน มีลักษณะคล้ายกับผู้นำแบบที่คำนึงถึงตัวเองเป็นหลัก (Initiating structure style)



การบริหารเชิงสถานการณ์ สามารถใช้ทุกทฤษฎีมาประกอบกับประสบการณ์ เพื่อทำให้การตัดสินใจดีที่สุด โดยเฉพาะในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันสูงเช่นปัจจุบัน นับเป็นความท้าทายและโอกาสในการใช้การบริหารเชิงสถานการณ์ในมุมของผู้บริหารที่จะพลิกวิกฤติเป็นโอกาสให้ได้ เป็นการใช้ความรู้ความสามารถทั้งศาสตร์และศิลป์ต่างๆที่มีอยู่ในตัวผู้นำท่านนั้นให้ประจักษ์ออกมาใช้ได้อย่างเต็มสมรรถภาพจริงๆที่เขามีอยู่ เพราะสถานการณ์แต่ละอย่างแตกต่างกัน ทฤษฎีกับบางสถานการณ์ก็แตกต่างกัน แล้วแต่ผู้นำแต่ละท่านจะเลือกใช้ ดังนั้นการบริหารเชิงสถานการณ์ น่าจะเป็นการใช้ความรู้ความสามารถทั้งศาสตร์และศิลป์

http://www.gotoknow.org/blogs/posts/278523

http://www.kroobannok.com/blog/20420

น.ส ปวราพร หาญบุญศรี รหัส 227 เอกการจัดการทั่วไป รุ่น 19

ฮอดเกตต์ส (Hodgetts,1999,pp.256-258)

ให้แนวคิดเชิงวิเคราะห์เกี่ยวกับคุณลักษณะของภาวะผู้นำว่า

1. การมีสติปัญญาเหนือผู้อื่น ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพส่วนใหญ่จะมีระดับสติปัญญาสูง ส่วนผู้ที่มีระดับความสามารถทางสมองต่ำ จะประสบความสำเร็จในการบริหารงานอยู่ในระดับที่น้อยที่สุด

2. การมีความมั่นคงาทงอารมณ์ ผู้นำที่ดีจะต้องมีวุฒิทางอารมณ์ นั่นคือ จะต้องเป็นผู้ที่มีความเชื่อมั่นในตนเอง มีความสามารถในการวินิจฉัยสั่งการและมีความยุติธรรม ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ในกรณีที่เกิดปัญหาในการปฏิบัติงาน ผู้นำที่ดีต้องเป็นที่พึ่ง ที่ปรึกษา ให้คำแนะนำได้

3. การรู้จักใช้แรงจูงใจ ผู้นำที่ดีจะต้องรู้ว่าการจูงใจเป็นภาวะความต้องการภายในจิตใจของบุคคล โดยธรรมชาติคนต้องการรางวัล ความก้าวหน้าในอาชีพการทำงาน การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง และการมีผู้ใต้บังคับบัญชาที่ชาญฉลาดเพิ่มมากขึ้น

4. การมีทักษะในการแก้ปัญหา ผู้นำที่ประสบความสำเร็จมักจะเป็นผู้นำที่มีความสามารถในการแก้ไขปัญหาต่างๆด้วย โดยที่จะมองว่าปัญหาคือสิ่งท้าทาย และเป็นโอกาสที่จะได้พิสูจน์ถึงความสามารถในการจัดการปัญหา

5. การมีทักษะด้านการบริหาร ผู้นำที่ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะผู้นำตามลำดับสายการบังคับบัญชา จะต้องมีทักษะการบริหารเกี่ยวกับทักษะด้านต่างๆดังต่อไปนี้

5.1 ทักษะทางด้านเทคนิค เป็นความรู้ความชำนาญในระดับปฏิบัติการ โดยจะต้องรู้ว่างานแต่ละงานจะต้องปฏิบัติอย่างไร

5.2 ทักษะทางด้านมนุษย์สัมพันธ์ เป็นความรู้เกี่ยวกับ การมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

5.3 ทักษะทางด้านความคิดรวบยอด เป็นความรู้เกี่ยวกับการจักดการทุกด้านขององค์การ เพื่อให้ทุกฝ่ายขององค์การประสานเข้าด้วยกัน

thunyalak khampang thunyalak.k@gmail.com

แนวคิดภาวะผู้นำของ Ulrich

Ulrich (1996, p. 209) เป็นนักการพัฒนาการการจัดการองค์กรและทรัพยากรมนุษย์และดำรงตำแหน่ง ศาสตราจารย์ทางด้านบริหารธุรกิจประจำคณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยมิชิแกน โดยได้ให้แนวความคิดในการพัฒนาภาวะผู้นำโดยเห็นว่าภาวะผู้นำเป็นเรื่องที่สลับซับซ้อนเพราะภาวะผู้นำเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์เกี่ยวข้องทั้งกับความเปลี่ยนแปลงและความมีเสถียรภาพ เป็นทั้งเรื่องส่วนตัวและความสัมพันธ์กับผู้อื่น และผู้นำยังเป็นผู้ กำหนดวิสัยทัศน์และส่งผลให้เกิดการกระทำในการบริหารองค์กร
Ulrich (1996, p. 216) จึงได้นำเสนอแบบจำลองความคิดของผู้นำใน Leadership Charge = Credibility x Capability ที่จะเข้าถึงความเข้าใจของภาวะผู้นำที่ประสบความสำเร็จ ที่มีประโยชน์ต่อผู้นำ ต้องสร้างความน่าเชื่อถือส่วนตัวและความสามารถในการบริหารองค์กร
ผลลัพธ์ของภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ คือ การเปลี่ยนความมุ่งมั่นให้เป็นการกระทำ ความมุ่งมั่นมีหลายรูปแบบ: กลยุทธ์ เป้าหมาย พันธกิจ วิสัยทัศน์ การคาดการณ์ และการวางแผน ดังนั้น ภาวะผู้นำตามแนวคิด Ulrich (1996, p. 210) จึงต้องสร้างความมุ่งมั่น ความมุ่งมั่นที่จะประสบผลสำเร็จควรมีลักษณะดังต่อไปนี้
1. มุ่งเน้นที่อนาคตโดยทำให้เห็นภาพลักษณ์ของภาวะผู้นำองค์กร
2. ต้องมีการประสานความร่วมมือที่เป็นเครือข่ายของบริษัท ทั้งผู้จำหน่าย ลูกค้า และพนักงาน มากกว่าที่จะดูแค่ความเป็นไปภายในบริษัท
3. ต้องสร้างพลังและความกระตือรือร้นให้เกิดขึ้นในการทำงาน
4. ผูกมัดพนักงานทั้งใจ (อารมณ์) สมอง (ความรู้ความเข้าใจ) และร่างกาย (การปฏิบัติ)
ภาวะผู้นำที่เปลี่ยนความมุ่งมั่นให้เป็นการกระทำภายในบริษัท (Ulrich, 1996, p. 212) เช่น The Real Heroes of Business and Not a CEO Among Them โดย Fromm and Schlesinger (1993) และ Winning the Service Game โดย Schneider and Brown (1995) ได้กล่าวว่า ผู้นำที่ได้สร้างความน่าเชื่อถือในธุรกิจควรจะทำการเปลี่ยนความมุ่งมั่นให้เป็นการกระทำในชีวิตประจำวันและเป็นผู้นำที่ใส่ใจในพนักงานและลูกค้า
Ulrich (1996, p. 213) ยังได้กล่าวต่อไปอีกว่า ภาวะผู้นำมักจะถูกตีกรอบให้เป็นเหตุการณ์เดียว เช่น ภาวะผู้นำของการประชุมในสำนักงาน วิดีโอ การวางแผนกลยุทธ์ หรือกิจกรรมอื่น ๆ ที่ก่อให้เกิดเหตุการณ์ เพราะเหตุการณ์เดียวที่เกิดขึ้นจะต้องแทนที่ด้วยกระบวนการที่ต่อเนื่อง แทนที่จะจัดประชุมกันในห้อง อภิปราย และตัดสินใจในเรื่องสำคัญ ๆ ดังนั้น ผู้นำต้องมีส่วนร่วมในการกระทำที่เป็นจริง ในสถานที่ที่เป็นจริง เช่น การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรให้กับ General Electric ที่ใช้ชื่อว่า “Workout” พวกเขาต้องมีความเชี่ยวชาญเรื่องศิลปะการมัดใจพนักงานและการตัดสินใจในการประชุมพนักงานรวมถึงการตรวจสอบการทำงาน และมีการสื่อสารอย่างเป็นกันเองในทุกสถานการณ์

Ulrich (1996, p. 215) ได้กล่าวว่า การวัดคุณภาพของภาวะผู้นำใน 2 ด้าน ได้แก่ ด้านความน่าเชื่อถือ (credibility) และด้านความสามารถ (capability) ซึ่งสามารถอธิบายได้ดังนี้ คือ
1. ด้านความน่าเชื่อถือ (credibility) หมายถึง การวัดคุณภาพของภาวะผู้นำโดยผู้ร่วมงานจะมีความเชื่อถือต่อผู้นำได้ผู้ร่วมงานจะต้องหมายถึง การให้ความเคารพ ชื่นชม และมีความสุขที่ได้ทำงานร่วมกับผู้นำ
2. ด้านความสามารถ (capability) หมายถึง การที่ผู้นำมีความสามารถที่จะทำให้องค์กรบรรลุผลสำเร็จได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ และสามารถตรวจสอบได้ โดยมีหน้าที่ความรับผิดชอบต่องานที่ทำให้ประสบความสำเร็จ

ที่มา : http://www.idis.ru.ac.th/report/index.php?action=printpage;topic=3651.0 สำนักบริการข้อมูลและสารสนเทศ ม.รามคำแหง หัวข้อ: ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ (situational theories)
ธีระพงศ์ ธนเจริญรัตน์. (2553). หลักสูตรการพัฒนาภาวะผู้นำของผู้บริหารอู่กลางการประกันภัย. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (บริหารธุรกิจ), มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

Ulrich, D. (1996). Credibility x capability. In F. Hesselbein, M. Goldsmith and R. Beckhard (Eds.), The leader of the future: New visions, strategies, and practices for the next era (pp. 209-218). San Francisco: Jossey-Bass.

นายวิทวัชร ยัสพันธุ์ รหัส 5210125401074 การจัดการทั่วไป

ผู้นำ คือ ผู้ที่มีลักษณะพิเศษบุคคลหนึ่งที่สามารถมีอิทธิพลในการดำเนินงาน หรือปฏิบัติงานเหนือบุคคลอื่นหรือกลุ่มอื่นโดยใช้การติดต่อสื่อสาร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้

คุณสมบัติของผู้นำที่ดี
1. ภูมิหลังและประสบการณ์ สามารถตัดสินใจสั่งการ วางแผน มีทักษะในการทำงานด้านต่างๆ
2. สติปัญญาและสุขภาพจิต ไม่ว่าจะด้านภาษา หรือการมีเหตุผล
3. มีเหตุมีผล สามารถแยกผิดแยกถูกได้
4. มีความสามารถในการวินิจฉัย เป็นการรู้จักคิดอย่างลึกซึ้งและตัดสินใจได้ถูกต้อง
5. จดจำได้ โดยเฉพาะชื่อลูกน้อง หรือจำเรื่องราวต่างๆที่เคยให้สัญญาไว้
6. มีความรอบรู้ เป็นการใฝ่หาความรู้อย่างกว้างขวาง รู้จักแยกแยะปัญหา นำมาวิเคราะห์ วินิจฉัย ตัดสินใจ เพื่อหูตาจะกว้างขวาง เป็นการศึกษาหาความรู้
7. ยืดหยุ่น เป็นการยืดหยุ่นต่อเหตุการณ์ ไม่ถือตัวเป็นหลัก
8. มีมนุษยสัมพันธ์ สามารถเข้ากับผู้อื่นได้ดี เพราะงานจะสำเร็จต้องได้รับความร่วมมือจากหลายฝ่าย ด้วยการรู้จักเคารพศักดิ์ศรีของผู้อื่น รวมทั้งต้องใจกว้างและไม่เข้าข้างตัวเอง
9. มีแรงจูงใจ เป็นแรงจูงใจที่ค่อนข้างสูง และทำอะไรที่ดีและเป็นประโยชน์หรือประสิทธิผล
10. เชื่อมั่นในตัวเอง ไม่โลเล แต่ก็ไม่ใช่ประเภทไม่ฟังความคิดเห็นของใคร
11. มีปฏิภาณไหวพริบ สามารถแก้ไขปัญหาตามสภาวะและโอกาสต่างๆอย่างได้ผล
12. มีความซื่อสัตย์ ไม่คิดโกง
13. มีความยุติธรรม ไม่ลำเอียง ให้ความเป็นธรรมแก่ทุกคน ไม่เลือกที่รัก มักที่ชัง
14. สอนงานคนอื่นได้ เป็นการถ่ายทอดความชำนาญของตนไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
15. เป็นนักฟังที่ดี เพื่อรับข้อมูลจากผู้อื่น และทำให้ผู้พูดเกิดกำลังใจที่เรารับฟังสิ่งที่เขาพูด
16. มีความคิดสร้างสรรค์ พยายามหาสิ่งที่ทำให้ดียิ่งๆขึ้นไป
17. น่าเชื่อถือเลื่อมใส เป็นการเลื่อมใสศรัทธาตนเอง และให้คนอื่นศรัทธาเราด้วย
18. มีวินัย เคารพกฎเกณฑ์ และปฏิบัติตาม
19. มีความทะเยอทะยาน ความทะเยอทะยานจะเป็นแรงบันดาลใจให้เกิดความคิดริเริ่ม

อ้างอิง หนังสือ เทคนิคการบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพยุคใหม่ "เน้นพฤติกรรมมนุษย์"
โดย สุพัตรา สุภาพ พ.ศ. 2537

นางสาวสายชน นาคปานเสือ 055 การจัดการทั่วไป

เฮนรี่ ฟาโยล์ (Henri Fayol) คือ ผู้ที่ได้ชื่อว่าเป็นบิดาแห่งทฤษฎีการจัดการตามหลักการบริหาร ฟาโยล์เป็นชาวฝรั่งเศสและเป็นนักบริหารระดับสูงในอุตสาหกรรม ซึ่งตามแนวความคิดของฟาโยล์ การที่จะทำให้การบริหารงานบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์นั้นประการแรก ฟาโยล์เห็นว่านักบริหารจะต้องทำหน้าที่ทางการบริหาร ซึ่งประกอบด้วย การวางแผน
การจัดองค์การ การสั่งการ การประสานงาน และการควบคุม ประการที่สองนักบริหารจะต้องทราบถึงหลักการบริหารที่สำคัญ ๆ ซึ่งฟาโยล์ได้นำเสนอหลักการบริหารที่มีประสิทธิผลของฟาโยล์ที่มีอยู่ 14 ข้อ ดังนี้คือ
(1) หลักของการแบ่งงานกันทำ
(2) หลักที่เกี่ยวกับอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ
(3) หลักของความมีระเบียบวินัย
(4) หลักของการมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว
(5) หลักของการมีเป้าหมายเดียวกัน
(6) หลักของผลประโยชน์ส่วนตัวมีความสำคัญน้อยกว่าผลประโยชน์ขององค์การ
(7) หลักของการกำหนดค่าตอบแทน และวิธีการจ่ายค่าตอบแทน
(8) หลักของการรวมอำนาจ
(9) หลักการจัดสายการบังคับบัญชา
(10) หลักของความเป็นระเบียบเรียบร้อยในการบริหารนั้น
(13) หลักของความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
(14) หลักของความสามัคคี

นางสาวหทัยทิพย์ พรายแก้ว รหัส 5210125401070 การจัดการทั่วไป

ทฤษฎีวิถีทางสู่เป้าหมายของภาวะผู้นำ

แบ่งออกเป็น 4 แบบคือ

1. แบบนำทาง

คือผู้นำที่วางมาตรฐานและตารางการทำงาน รวมทั้งการสร้างกฎระเบียบและข้อบังคับไว้อย่างเคร่งครัด และแจ้งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบว่าคาดหวังอะไรจากพวกเขา นิยมการสั่งการโดยไม่ให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมแต่อย่างใด เป็นผู้นำที่ลักษณะอำนาจนิยม

2. แบบสนับสนุน

คือผู้นำที่แสดงความเอาใจใส่ต่อสถานะความเป็นอยู่และความต้องการส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำจะมุ่งเน้นที่การพัฒนาความสัมพันธ์อันพึงพอใจระหว่างบุคคลให้แก่สมาชิกกลุ่ม รวมทั้งการดูแลผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเสมอภาคเท่าเทียมกัน ลักษณะผู้นำแบบนี้เหมาะกับสถานการณ์ที่ลักษณะของงานไม่น่าพึงพอใจ สร้างความคับข้องใจ และตึงเครียด

3. แบบร่วมมือ

คือผู้นำที่ปรึกษาหารือกับผู้ใต้บังคับบัญชา แสวงหาข้อเสนอแนะ และคำแนะนำในการตัดสินใจ แต่การตัดสินใจยังคงเป็นของผู้นำ

4. แบบมุ่งความสำเร็จของงาน

คือผู้นำที่ตั้งเป้าหมายอันน่าท้าทายและส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแสดงความรับผิดชอบต่อผลสำเร็จของเป้าหมายนั้นๆ มุ่งเน้นที่การปรับปรุงการทำงาน สร้างความคาดหมายไว้สูงต่อความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะไปสู่มาตรฐานอันยอดเยี่ยมที่ได้ตั้งไว้

ทฤษฎีนี้เชื่อว่าแท้จริงแล้ว สถานการณ์ที่แตกต่างกันย่อมต้องการความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันไปด้วย ลูธานส์ กล่าวว่า แบบของผู้นำชนิดต่างๆ สามารถที่จะใช้ได้และใช้ได้จริง โดยหัวหน้าคนเดียวกันในสถานการณ์ที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับองค์ประกอบสองประสารที่มาบรรจบกันคือลักษณะหรือคุณสมบัติของผู้ใต้บังคับบัญชาและคุณสมบัติของสิ่งแวดล้อมของงานที่ผู้ใต้บังคับบัญชาเผชิญอยู่

แบบพฤติกรรมของภาวะผู้นำทั้ง 4 แบบดังกล่าวข้างต้น ย่อมมีผลโดยตรงต่อการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ตลอดจนมีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในการทำงานของสมาชิกในหน่วยงานนั้นๆ ผลงานวิจัยส่วนใหญ่ยืนยันไปในทิศทางเดียวกันว่ารูปแบบการบังคับบัญชาที่ให้ความสนใจคนงานมากกับรูปแบบการบังคับบัญชาที่ให้โอกาสผู้ใต้บังคับบัญชาในการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ จะทำให้คนงานมีความรู้สึกพอใจสูงกว่าการบังคับบัญชาแบบเผด็จการ

นางสาวสายฝน โป่งมะณี รหัส 5210125401003 เอกการจัดการทั่วไป ปี4

บทที่4 แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำ
คุณสมบัติหลักแห่งการเป็นผู้นำ โดย John.C.Maxwell
1.ผู้นำต้องเป็นคนมีวิสัยทัศ์น์ ต้องมองไปถึงอนาคต และเห็นจุดมุ่งหมายอย่างชัดเจน
2.ผู้นำต้องใฝ่รู้ ต้องไม่ล้าหลัง ติดตามการเรียนรู้ให้ทันการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ
3.ผู้นำต้องเป็นผู้รับใช้ที่ดี เรียนรู้การปฏิบัติจากผู้อื่น
4.ผู้นำต้องมีวินัยในตนเอง เพื่อเป็นตัวอย่างในการสร้างวินัยให้กับองค์การ
5.ผู้นำต้องเป็นผู้มั่นคงในหลักการ อุดมการณ์ไม่หวั่นไหวต่อสถานการณ์
6.ผู้นำต้องเป็นคนกล้ารับผิดชอบผลที่เกิดจากการตัดสินใจ
7.ผู้นำต้องเป็นผู้มีมนุษย์สัมพันธ์ดี ทำให้การทำงานเกิดความราบรื่น
8.ผู้นำต้องเป็นคนรู้จักแก้ปัญหาทั้งระยะสั้นระยะยาวถ้ารู้ว่ามีปัญหาต้้องรับแก้ไม่ปล่อยให้ปัญหาคงค้าง
9.ผู้นำต้องเป็นมีทัศนคติที่ดีในการทำงานต้องเชื่อว่าทำได้
10.ผู้นำต้องมีใจรักในงาน รักผู้ร่วมงาน รักผู้เกี่ยวข้องในงาน รักผู้รับบริการ รักตนเองเข้าใจตนเอง
11.ผู้นำต้องมีคุณธรรม เชื่อมั่นในหลักคุณธรรม
12.ผู้นำต้องมีเสน่ห์ บุคลิกดี ความประทับใจแรกพบช่วยให้งานประสบผลสำเร็จได้ง่าย
13.ผุ้นำต้องทุ่มเท เชื่อมั่นในสิ่งที่ทำ หากไม่ทุ่มเทจะเป็นเพียงนักฝัน
14.ผู้นำต้องรู้จักการสื่อสารที่ดี มีความสามารถสื่อให้ผุ้อื่นเข้าใจในสิ่งที่ตนเองคิด ทำเรื่องยากให้ง่าย
15.ผู้นำต้องเป็นคนมีประสิทธิภาพ ทำงานอย่างมีหลักวิชาการให้เกิดความสำเร็จ
16.ผู้นำต้องกล้าหาญ ทำในสิ่งที่ถูกต้องกล้าคัดค้านในสิ่งผิด
17.ผู้นำต้องมีวิจารณญาณที่ดี รู้จักวิเคราะห์ตัดสินใจถูกต้อง
18.ผู้นำต้องมีความแจ่มชัดในทุกด้าน
19.ผู้นำต้องเป็นคนมีน้ำใจ
20.ผู้นำต้องเป็นคนมีความคิดริเริ่มในสิ่งใหม่ๆ
21.ผุ้นำต้องเป็นผู้ฟังที่ดี เพื่อเข้าถึงจิตใจคน

blueheart jung cutegirlblueheart@gmail.com

ศิลปะการเป็นผู้นำที่ดี

1. ต้องซาบซึ้งถึงนโยบาย อำนาจหน้าที่และกิจการงานในหน่วยงานของตน

2. ต้องมีแผนในการดำเนินงาน และหมั่นเอาใจใส่ปรับปรุงอยู่เสมอ

3. ต้องหมั่นศึกษาหาความรู้ ปรับปรุงตนเองให้ทันสมัยอยู่เสมอ

4. ต้องจัดให้มีระบบการติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพ

5. ต้องรู้จักใช้คนให้เหมาะสมกับงาน

6. ต้องมีความซื่อสัตย์

7. ต้องติดตามงานอยู่เสมอ

8. ต้องรู้จักพิจารณาลำดับความสำคัญของงาน งานด่วนต้องรีบทำก่อน

9. ต้องเป็นผู้มีพรหมวิหารสี่

10. ต้องมีความยุติธรรม

11. ต้องเป็นคนตรงต่อเวลา

12. ต้องหมั่นอบรมผู้ใต้บังคับบัญชาให้มีความสามารถในการทำงาน

13. ต้องเป็นคนมีความคิดริเริ่มและสนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความคิดริเริ่มด้วย

14. ต้องกระตุ้นและสนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแสดงความคิดเห็น และหาทางปรับปรุงงานของหน่วยงานของตนอยู่เสมอ

15. ต้องเป็นคนใจกว้างและมีใจหนักแน่นต่อสภาวการณ์ และคำพูดที่ขัดแย้ง หรือที่ไม่เป็นมิตร

16. อย่าเป็นคนหูเบา ต้องฟังความเห็นทุกด้านก่อน แล้วจึงสั่งการหรือปฏิบัติการ แต่อย่าเมินต่อข่าวลือหรือคำบอกกล่าว

17. ต้องเป็นผู้ที่กล้ายอมรับผิด

18. ต้องให้ความสนใจ และเอาใจใส่ในความเป็นอยู่ของผู้ใต้บังคับบัญชา

19. ต้องขยันในงาน อุทิศเวลาให้แก่หน้าที่การงาน

20. จงยกย่องชมเชยผู้กระทำดี และควรทำต่อหน้าผู้อื่นเมื่อมีโอกาส

21. จงดุ หรือ เล่นงาน ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเงียบๆ อย่าให้ใครได้ยิน

22. ต้องแสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นว่า ความก้าวหน้าของเขาขึ้นอยู่กับผลแห่งการปฏิบัติงานของเขามากกว่าสิ่งอื่นใด

23. ต้องให้เกียรติผู้ที่เสนอความคิดเห็นหรือวิธีการไว้ อย่าอ้างเอาความคิดเห็นหรือวิธีการที่ผู้อื่นเสนอว่าเป็นของตน

24. อย่าเป็นคนโลเลหรือเปลี่ยนใจบ่อยๆ

25. ต้องเป็นผู้สั่งและอำนวยการที่ดี

26. จงเป็นผู้นำ ของผู้ใต้บังคับบัญชา มิใช่ผู้ถือแส้คุมอยู่เบื้องหลัง

27. ต้องประพฤติตนให้เป็นตัวอย่างที่ดีแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา

นางสาวหทัยทิพย์ พรายแก้ว รหัส 5210125401070 การจัดการทั่วไปปี 4

อ้างอิงจาก หนังสือ การบริหารทักษะ และ การปฏิบัติ โดย เอกชัย กี่สุขพันธ์ พ.ศ.2530

ทุเรียน ยศเหลา รหัส 5130125401220

บทที่ 5 ผู้นำจะช่วยสนับสนุนการปฏิบัติงานต่างๆขององค์กรให้เป็นไปด้วยความเรียบร้อยคือ

1.ช่วยให้บุคลากรขององค์กรได้รับการประสานงานและแนะนำการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนด

2.ช่วยรักษาสถานภาพขององค์กรให้มีความมั่นคงโดยการปรับเปลี่ยนหรือปรับตัวตามเงื่อนไขการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม

3.ช่วยประสานฝ่ายต่างๆขององค์กรให้ดำเนินการได้ตามลักษณะพลวัตภายในองค์กร โดยเฉพาะในช่วงที่องค์กรอยู่ในระหว่างการพัฒนาการเปลี่ยนแปลง ช่วยแก้ไขความขัดแย้งระหว่างส่วนต่างๆ

4.ช่วยให้บุคลากรในองค์กรบรรลุถึงความต้องการต่างๆทั้งในด้านความพึงพอใจและเป้าหมายส่วนบุคคลโดยจะเป็นผู้ที่ชักชวนจูงใจให้ผู้ร่วมงานมีความยินดีและมีความเต็มใจที่จะร่วมมือปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมาย


อ้างถึง Steers, p.142

น.ส.วรรณภา ปั้นนาค รหัส 5210125401038 เอกการจัดการทั่วไป ปี 4 ภาคปกติ

ทฤษฎีวิธีทางสู่เป้าประสงค์ (ลักษณะของผู้นำ)
เฮาส์ ( House, 1971) ได้แสดงทัศนคติว่า จากทฤษฎีสู่เป้าประสงค์ อาจกำหนดชนิดหรือแบบของภาวะผู้นำได้ 4 แบบซึ่งสรุปได้ดังนี้
1.ภาวะการเป็นผู้นำแบบชี้ทาง (Directive leadership) ภาวะการเป็นผู้นำแบบนี้มีลักษณะของภาวะการเป็นผู้นำแบบอำนาจนิยม (Authoritarian) ผู้นำจะเป็นผู้กำหนดเป้าหมายและแนวทางการปฏิบัติงานโดยเฉพาะให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา โดยผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่เปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วม (Participation)
2.ภาวะการเป็นผู้นำแบบสนับสนุน (Supportive leadership) ผู้นำแบบนี้จะมีความเป็นกันเอง มีลักษณะเข้าหาได้ง่ายและมีความเห็นอกเห็นใจผู้ใต้บังคับบัญชาอย่าแท้จริง
3.ภาวะการเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative leadership) ผู้นำแบบนี้จะเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วม โดยเขาจะขอให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแสดงความคิดเห็นต่างๆ แต่ถึงกระนั้น เขาก็ยังรักษาและสงวนหน้าที่ในการทำการวินิจฉัยสั่งการหรือการตัดสินใจไว้ที่ตัวเขา
4.ผู้นำแบบมุ่งความสำเร็จ (Achievement - oriented leadership) ผู้นำแบบนี้จะตั้งเป้าหมายที่น่าท้าทายไว้สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาและมีความมั่นใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะบรรลุเป้าหมายต่างๆเหล่านั้นได้อย่างดี ดังนั้น ผู้นำแบบนี้จึงมีความเชื่อมั่นในตัวผู้ใต้บังคับบัญชาและจะเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้แสดงความสามารถอย่างเต็มที่
เฮาส์แนะนำว่าชนิดหรือแบบต่างๆของภาวการณ์เป็นผู้นำนี้ ผู้นำคนหนึ่งอาจนำมาใช้ได้ในสถานการณ์ที่ต่างกัน ปัจจัยที่กำหนดความแตกต่างของสถานการณ์หนึ่งๆก็คือปัจจัยลักษณะส่วนตัวของผู้ใต้บังคับบัญชาและปัจจัยสภาพแวดล้อม

อ้างอิงจาก ชนัญนี ภังคานนท์. (2551). พฤติกรรมและการสื่อสารในองค์การ. พิมพ์ครั้งที่. ปทุมธานี.สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยกรุงเทพ.

นางสาวนรินทร กนกศรีขริน รหัส 5210125401069 เอกการจัดการทั่วไป

ผู้นำต้นแบบ

บิล เกตส์

วิลเลียม เฮนรี เกตส์ ที่สาม (เกิด 28 ตุลาคม ค.ศ. 1955) หรือที่มักเป็นที่รู้จักในชื่อ บิล เกตส์ เป็นนักธุรกิจชาวอเมริกัน และหนึ่งในผู้ก่อตั้งบริษัทไมโครซอฟท์ เขากับผู้บุกเบิกด้านคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลคนอื่น ๆ ได้ร่วมกันเขียนต้นแบบของภาษาอัลแตร์เบสิก ซึ่งเป็นอินเตอร์เพรเตอร์สำหรับเครื่องอัลแตร์ 8800 (เครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลในยุคแรกๆ) เขาได้ร่วมกับพอล แอลเลน ก่อตั้งไมโครซอฟท์ คอร์ปอเรชันขึ้น ซึ่งในขณะนี้เขาดำรงตำแหน่งประธานคณะกรรมการบริหาร และหัวหน้าสถาปนิกซอฟต์แวร์ นิตยสารฟอบส์ได้จัดอันดับให้ บิล เกตส์ เป็นบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในโลกหลายปีติดต่อกัน

วิลเลียม เฮนรี เกตส์ ที่สามได้รับการแต่งตั้งเป็นผู้บัญชาการอัศวินแห่งจักรวรรดิบริเตน (KBE) จากสมเด็จพระราชินีนาถอลิซาเบธที่ 2



ประวัติ

บิลและเมลินดา เกตส์

บิล เกตส์ เกิดที่เมืองซีแอทเทิล รัฐวอชิงตัน เมื่อวันที่ 28 ตุลาคม ค.ศ. 1955 บิดาชื่อนายวิลเลียม เอ็ช เกตส์ จูเนียร์ มีอาชีพนักกฎหมายของบริษัท มารดาชื่อแมรี แมกซ์เวล เกตส์ เป็นสมาชิกคณะกรรมการของ Berkshire Hathaway, First Interstate Bank, Pacific Northwest Bell และคณะกรรมการแห่งชาติของ United Way ชื่อเต็มของเขาคือ วิลเลียม เฮนรี เกตส์ ที่สาม ปู่ของเขาคือ วิลเลียม เฮนรี เกตส์ ซีเนียร์

เกตส์เข้าศึกษาที่โรงเรียนเลคไซด์ อันเป็นโรงเรียนมัธยมที่ดีที่สุดในเมืองซีแอทเทิล ที่นั่นเองที่เขาได้พัฒนาทักษะในการเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอร์กับเครื่องมินิคอมพิวเตอร์ของโรงเรียน เพื่อให้ได้เครื่องคอมพิวเตอร์ที่มีประสิทธิภาพดีกว่าเดิม บิล เกตส์ กับ พอล อัลเลน เพื่อนสนิท ได้แอบย่องเข้าไปในห้องปฏิบัติการคอมพิวเตอร์ของมหาวิทยาลัยวอชิงตัน ทั้งคู่ถูกจับได้แต่ก็ได้เจรจาตกลงกับเจ้าหน้าที่ห้องปฏิบัติการ เพื่อช่วยจัดหาเครื่องคอมพิวเตอร์ให้กับนักเรียนได้ใช้ฟรี ต่อมา บิล เกตส์ได้เข้าศึกษาที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด แต่ต้องพักการเรียนไปโดยไม่จบการศึกษา เพื่อที่จะได้เริ่มประกอบอาชีพทางด้านการพัฒนาซอฟต์แวร์ ในระหว่างที่กำลังศึกษาอยู่ที่ฮาร์วาร์ด เขามีโอกาสได้ทำความรู้จักกับสตีฟ บาลเมอร์ หนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทไมโครซอฟท์ ทั้งคู่เป็นเพื่อนร่วมห้องในหอพักระหว่างที่เป็นนักศึกษาปี 1

ขณะที่ยังเป็นนักศึกษาอยู่ที่ฮาร์วาร์ด เขาได้ร่วมกับ พอล อัลเลน เขียนต้นแบบ ภาษาอัลแตร์เบสิก ซึ่งเป็นโปรแกรมอินเตอร์เพรเตอร์สำหรับเครื่องอัลแตร์ 8800 (เครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลรุ่นแรกที่ประสบความสำเร็จทางการค้าในกลางคริสตทศวรรษที่ 70) ซึ่งได้รับแรงบันดาลใจมาจากภาษาเบสิก ซึ่งเป็นภาษาโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่เรียนรู้ได้ง่าย ถูกพัฒนาขึ้นครั้งแรกโดยดาร์ทเมาท์คอลเลจ เพื่อใช้ในการเรียนการสอน

เกตส์สมรสกับ เมลินดา เฟรนช์ เมื่อวันที่ 1 มกราคม ค.ศ. 1994 ทั้งคู่มีบุตรด้วยกันสามคน เจนนิเฟอร์ แคทารีน เกตส์ (เกิดเมื่อวันที่ 26 เมษายน ค.ศ. 1996) โรรี จอห์น เกตส์ (เกิดเมื่อวันที่ 23 พฤษภาคม ค.ศ. 1999) และ ฟีบี อาเดล เกตส์ (เกิดเมื่อวันที่ 14 กันยายน ค.ศ. 2002)

ในปี ค.ศ. 1994 บิล เกตส์ได้ม้วนกระดาษไลเชสเตอร์ ซึ่งรวบรวมงานเขียนของเลโอนาร์โด ดา วินชีมาไว้ในครอบครอง และในปี ค.ศ. 2003 ได้นำม้วนกระดาษนี้ออกแสดงที่พิพิธภัณฑ์ศิลปะแห่งเมืองซีแอทเทิล

ในปี ค.ศ. 1997 เกตส์ได้ตกเป็นเหยื่อของแผนการขู่กรรโชกทรัพย์อันแปลกประหลาด ของนายอดัม ควินน์ เพลตเชอร์ ชาวเมืองชิคาโก ซึ่งเกตส์ก็ได้ขึ้นให้การต่อศาลในการพิจารณาคดีดังกล่าว เพลตเชอร์ถูกตัดสินลงโทษเมื่อเดือนกรกฎาคม ค.ศ. 1998 และถูกจำคุกเป็นเวลา 6 ปี ต่อมาในเดือนกุมภาพันธ์ ค.ศ. 1998 เกตส์ถูกนายโนเอล โกดังจู่โจมด้วยการปาขนมพายหน้าครีมใส่ ระหว่างการไปปรากฏตัวที่ประเทศเบลเยียม

ตามรายงานของนิตยสารฟอบส์ เกตส์ได้บริจาคเงินให้การรณรงค์หาเสียงของประธานาธิบดีจอร์จ ดับเบิลยู. บุช ในการเลือกตั้งประธานาธิบดีเมื่อปี ค.ศ.2004 และตามรายงานของศูนย์เฝ้าระวังทางการเมือง เกตส์ถูกระบุว่าบริจาคเงินอย่างน้อย 33,335 ดอลลาร์สหรัฐ ให้กับการรณรงค์หาเสียงมากกว่า 50 ครั้ง ตลอดฤดูกาลเลือกตั้งในปีค.ศ. 2004

เมื่อวันที่ 14 ธันวาคม ค.ศ. 2004 บิล เกตส์ ได้ร่วมกับคณะกรรมการบริหารของ Berkshire Hathaway เพื่อสานความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการระหว่างเขากับ วอร์เรน บัฟเฟตต์ Berkshire Hathaway เป็นกลุ่มบริษัทที่รวมเอา บริษัทประกันภัยไกโค Benjamin Moore (บริษัทสี) และ Fruit of the Loom (บริษัทสิ่งทอ) เข้าไว้ด้วยกัน เกตส์ยังได้ดำรงตำแหน่งเป็นกรรมการในคณะกรรมการบริหารของ Icos ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทเทคโนโลยีชีวภาพของ Bothell

เมื่อวันที่ 2 มีนาคม ค.ศ. 2005 สำนักวิเทศสัมพันธ์ของสหราชอาณาจักรได้ประกาศว่า บิล เกตส์ ได้รับการแต่งตั้งเป็นผู้บัญชาการอัศวินแห่งจักรวรรดิบริเตน อันเป็นเครื่องราชอิสริยาภรณ์ตอบแทนที่ต่อสิ่งเขาได้อุทิศให้กับบริษัทในสหราชอาณาจักร และความพยายามของเขาในการลดปัญหาความยากจนในประเทศต่าง ๆ ทั่วโลก แต่เนื่องจากเขาไม่ได้เป็นบุคคลสัญชาติในกลุ่มประเทศเครือจักรภพ เขาจึงไม่สามารถใช้คำนำหน้าว่า เซอร์ ได้ แต่เราต้องใส่อักษร "KBE" (Knight Commander of The British Empire) ตามหลังชื่อของเขา



หนังสือที่แต่งโดยบิล เกตส์

Business @ The Speed of Thought โดยระบบประสาทดิจิตอล (ค.ศ. 1999) ISBN 0-446-67596-2

เส้นทางสู่อนาคต (ค.ศ. 1996) ISBN 0-14-026040-4



อ้างอิง

^ [1] Forbes.com. Retrieved March 2012.

^ "Bill Gates". Nndb.com. http://www.nndb.com/people/435/000022369/. เรียกข้อมูลเมื่อ May 11, 2011.

^ "Warren Buffett "Agnostic," Bill Gates Rejects Sermon On The Mount, Not "Huge Believer" In "Specific Elements" Of Christianity". Archive.theamericanview.com. January 13, 1996. http://archive.theamericanview.com/index.php?id=649. เรียกข้อมูลเมื่อ October 24, 2011.

นายภาสัณห์ ใจดี รหัส 5210125401024 เอกการจัดการทั่วไป

ทฤษฎีตามสถานการณ์ (Contingency Theory)

ยุดา รักไทย และสุภาวดี วิทยะประพันธ์ (2547, หน้า 37-40) ได้เรียบเรียงไว้ว่าความพยายามหาความแตกต่างระหว่างผู้นำกับการจัดการที่องค์การต่าง ๆ มีความซับซ้อนมากขึ้น วิสัยทัศน์ถูกเปลี่ยนแปลงให้เข้าใจง่ายขึ้น เป็นแนวคิดเกี่ยวกับปฏิสัมพันธ์อันซับซ้อนระหว่างแบบของผู้นำกับสถานการณ์และสภาพแวดล้อม พบว่า แบบแผนเกิดจากพฤติกรรมในภาวะหน้าที่กับพฤติกรรมด้านสัมพันธภาพ พฤติกรรม ในภาวะหน้าที่ หมายถึง การที่ผู้นำเข้าไปจัดวางบทบาทของผู้คนและสมาชิกภายในกลุ่ม โดยอธิบายว่าแต่ละคนต้องทำอะไร เมื่อไร ที่ไหนและอะไรคือมาตรฐานของงาน ซึ่งอาจรวมไปถึงการกำหนดรูปแบบขององค์การและช่องทางในการสื่อสาร ส่วนพฤติกรรมด้านสัมพันธภาพ คือ การที่ผู้นำไปสร้างสัมพันธภาพกับพนักงานหรือสมาชิกของกลุ่ม ให้ความสนับสนุนแก่ผู้อื่นมีการสื่อสารช่วยเหลือการทำงานกลุ่ม และเชื่อว่าลักษณะ หรือบุคลิกภาพของผู้นำเป็นส่วนประกอบที่สำคัญของภาวะการเป็นผู้นำ มีแนวคิดคือ เมื่อผู้นำทำอะไรบางอย่าง ต้องคำนึงถึงความต้องการ 3 อย่างไปพร้อม ๆ กัน ดังแสดงใน

1. ความต้องการของงาน คนมาทำงานร่วมกันก็เพราะงานนั้นยากเกินที่จะทำเพียงคนเดียวได้ ธรรมชาติของงานเป็นตัวกำหนดความต้องการต่าง ๆ และการตอบสนองจากผู้นำจากกลุ่มแสดงให้เห็นถึงธรรมชาติและความสามารถของกลุ่ม ดังนั้นผู้นำจึงต้องตระหนักถึงธรรมชาติและความต้องการของกลุ่ม

2. ความต้องการของกลุ่มจะไม่ปรากฏออกมาเช่นความต้องการของงานกลุ่ม จะต้องการการส่งเสริมและการบำรุงรักษาระดับความสามัคคีของกลุ่ม นอกจากนี้ กลุ่มก็ยังต้องการสิ่งต่าง ๆ ได้แก่ เครื่องมือและอุปกรณ์ในการทำงานที่เหมาะสม

3. ความต้องการสุดท้าย คือ ความต้องการส่วนตัวของคนที่มาทำงานในกลุ่มนั้น ซึ่งอาจเป็นความต้องการทางด้านกลุ่มจิตใจ เช่น การยอมรับ สถานภาพคือความรู้สึกว่าได้สิ่งที่มีค่า ซึ่งแต่ละคนให้ความสำคัญกับองค์ประกอบ 3 ส่วนในสัดส่วนที่ไม่เท่ากัน เนื่องจากภาวะผู้นำเป็นเรื่องเกี่ยวกับความพยายามของทีมและทีมที่ดีสุดคือ ทีมที่ประกอบด้วยผู้นำที่ปรากฏโดยธรรมชาติภายในองค์การ ผู้นำที่ดีควรกระตุ้นให้คนคิดถึงคุณค่าและความต้องการของงาน เพื่อให้จุดมุ่งหมายของส่วนรวมสอดคล้องเข้ากันกับค่านิยมของคนและของกลุ่มต่าง ๆ ในองค์การ ซึ่งจะทำให้การปฏิบัติการมีประสิทธิผลมากขึ้น



บรรณานุกรม

พนิตสุภา ธรรมประมวล. (2550). ความสำเร็จทางการตลาดสำหรับน้ำสมุนไพรพร้อมดื่ม: กรณีศึกษากลุ่มแปรรูปน้ำสมุนไพรพร้อมดื่มในภาคกลางของประเทศไทย. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (บริหารธุรกิจ), มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

ยุดา รักไทย และสุภาวดี วิทยะประพันธ์. (2547). การพัฒนาภาวะผู้นำ (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์เอ็กซ์เปอร์เน็ต.

นางสาวนรินทร กนกศรีขริน รหัส 5210125401069 เอกการจัดการทั่วไป

ทฤษฏีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด

ทฤษฏีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ดเป็นทฤษฏีพัฒนาขึ้นโดยเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด

ทฤษฏีนี้เรียกอีกอย่างหนึ่งว่า ทฤษฏีวงจรชีวิต มีแนวคิดพื้นฐานที่สำคัญ คือ สถานการณ์ที่ต่างกันย่อมต้องการแบบอย่างผู้นำที่แตกต่างกัน การเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้นั้นจำเป็นที่ผู้นำจะต้องปรับแบบภาวะผู้นำของตนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ต่างๆเหล่านั้น

เฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด (Hersey and Blanchard ) ได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำของบุคคลว่า ผู้นำแต่ละคนจะแสดงพฤติกรรมการนำต่อผู้ตาม โดยการผสมผสานพฤติกรรม ๒ ด้านเข้าด้วยกันดังต่อไปนี้

๑. พฤติกรรมที่มุ่งงาน เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกต่อผู้ตามในแง่การควบคุม กำกับ กำหนดหน้าที่บทบาทของผู้ตาม

๒. พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์ เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกต่อผู้ตามในแง่ที่สร้างความสัมพันธภาพที่ดีต่อบุคคล หรือ ภายในองค์กร ความเป็นกันเอง ให้การสนับสนุนอำนวยความสะดวก ให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลต่อกัน

ทฤษฏีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด จัดกลุ่มคนไว้ 4 กลุ่ม ดังนี้

1. M1 (บัวใต้น้ำ) เป็นพวกไม่ค่อยมีความรู้ความสามารถ ขาดความเต็มใจในการทำงาน ไม่ค่อยมีความรับผิดชอบ วุฒิภาวะต่ำ การบริหารคนกลุ่มนี้ต้องใช้แบบของการสั่ง บอกทุกอย่าง

2. M2 (บัวกลางน้ำ) คนกลุ่มนี้มีวุฒิภาวะต่ำถึงปานกลางมีความรู้ความสามารถไม่มากนัก แต่มีความเต็มใจในการทำงาน รับผิดชอบงานเป็นผู้ที่มั่นใจแต่ขาดความชำนาญ การบริหารคนกลุ่มนี้ต้องใช้แบบการขายความคิด

3. M3 (บัวปริ่มน้ำ) คนกลุ่มนี้มีวุฒิภาวะปานกลางถึงสูง ทำงานตามที่ผู้นำต้องการ ผู้นำต้องมีการสื่อสารสองทางและรับฟังอย่างสนใจ เพื่อสนับสนุนผู้ตามให้พยายามใช้ความสามารถที่มีอยู่ ให้การสนับสนุน ไม่ออกคำสั่ง ผู้นำและผู้ตามร่วมกัน ในการตัดสินใจ การบริหารคนกลุ่มนี้เน้นการทำงานแบบการมีส่วนร่วม

4. M4 (บัวพ้นน้ำ) คนกลุ่มนี้มีวุฒิภาวะสูงมีความรู้ความสามารถมีความเต็มใจและมั่นใจในการปฏิบัติงานมีความรับผิดชอบในงานที่ได้รับมอบหมาย การบริหารคนกลุ่มนี้ใช้รูปแบบการมอบหมายงานให้ทำ/มอบอำนาจในการตัดสินใจ



อ้างอิง

ทฤษฏีภาวะผู้นำตามสถานการณ์.(ออนไลน์). แหล่งที่มา : http://supornliu.blogspot.com.๑๘ กรกฎาคม ๒๕๕๕

นายอนุสรณ์ วิเศษวงษา รหัส 5210125401029 เอกการจัดการทั่วไป

ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ของ Fiedler

Fiedler (1976 cited in Hoy and Miskel, 2001) เป็นผู้ศึกษาความเกี่ยวข้องของสถานการณ์กับภาวะผู้นำและได้นำเสนอรูปแบบผู้นำตามสถานการณ์ (Contingency Model Leadership) แนวคิดของFiedler นั้นแตกต่างจากแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำที่ผ่านๆ มา โดยพิจารณาว่าผู้นำต้องมุ่งให้ความต้องการส่วนบุคคลได้รับ การตอบสนอง และมุ่งให้องค์การได้บรรลุเป้าหมายด้วย ซึ่ง Fiedler ได้กำหนดหลักการพื้นฐานของทฤษฎีไว้

1. แบบภาวะผู้นำ (Leadership Style) ฟีดเลอร์ (Fiedler. 1967) ได้จำแนกให้เห็นความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างพฤติกรรมภาวะผู้นำ (Leadership Behavior) และแบบภาวะผู้นำ (Leadership Style) ว่าพฤติกรรมภาวะผู้นำเป็นการกระทำของผู้นำในการชี้นำและประสานงานในการทำงานของสมาชิกในองค์การ ส่วนแบบภาวะผู้นำจะเป็นโครงสร้างความต้องการของผู้นำที่จะจูงใจให้เกิดพฤติกรรมในสถานการณ์ต่างๆ ซึ่งจะไม่ได้เป็นเรื่องของพฤติกรรมโดยตรง แบบภาวะผู้นำจึงเป็นคุณลักษณะของผู้นำ (personality Characteristic)

2. สถานการณ์ที่เอื้อต่อผู้นำ (Situation Favorableness) หลังจาก Fiedler ได้จำแนกผู้นำตามคะแนนของ LPC ซึ่งจะได้แบบของผู้นำ 2 ประเภท ตามที่ได้กล่าวแล้ว และโดยหลักการพื้นฐานของทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์นั้น พบว่าในบางสถานการณ์ผู้นำที่มีคะแนน LPC สูง จะมีประสิทธิผลมากกว่า และในบางสถานการณ์ การเป็นผู้นำที่มี LPC ต่ำก็จะเกิดประโยชน์มากที่สุด Fiedler (cited in Lunenburg and Ornstein,2000) ได้สรุปว่าความสัมพันธ์ระหว่างแบบภาวะผู้นำกับประสิทธิผลนั้นขึ้นอยู่กับองค์ประกอบหลากหลายในสถานการณ์และได้ระบุองค์ประกอบสำคัญ 3 ส่วน คือ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับสมาชิก โครงสร้างภารกิจและการใช้อำนาจในตำแหน่งผู้นำ

อ้างอิง

ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์.(ออนไลน์). แหล่งที่มา : http://lamyong07.blogspot.com/ .๑๘ กรกฎาคม ๒๕๕๕

นายอนุสรณ์ วิเศษวงษา รหัส 5210125401029 เอกการจัดการทั่วไป

ทฤษฎีผู้นำ ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย


ซีอีโอต้องเป็นผู้รอบรู้ ขณะเดียวกันจำเป็นต้องรู้ด้วยว่าตัวเองไม่รู้เรื่องอะไร แม้จะไม่รู้แต่ต้องไม่บอด


หลายคนรู้ว่าใครๆ ก็สามารถรับบทผู้นำได้ หากแต่คงไม่ง่ายเลยสำหรับความสำเร็จ และบ่อยครั้งไปที่คนเรามักจะฝันลมๆแล้งๆอยากเก่ง อยากเด่นอยากดัง เช่นเดียวกับ big shot อย่างสตีฟ จ็อบผู้ล่วงลับ บิลเกตต์ แจ๊ค เวลส์ ฯลฯ


แล้วจะมีใครสักกี่คนบนโลกใบนี้ที่ฝันไกลแล้วเป็นไปได้จริงๆ


ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย กรรมการและประธานกรรมการบริหารธนาคารไทยพาณิชย์จำกัด (มหาชน) ในฐานะต้นแบบผู้นำองค์กรชั้นนำของประเทศไทย กล่าวว่า ทุกคนสามารถเป็นผู้นำได้ ในข้อแม้ที่ต้องเป็นอะไรที่ไม่ไกลตัวหรือต้องคาดหวังได้สุดมือสอยก็ปล่อยมันไป คำสอนของท่าน ว.วชิรเมธี ก็ว่าไว้เช่นนั้น


ดร.วิชิต บอกว่า ไม่มีห้องเรียน ไม่มีสูตรสำเร็จที่สอนความเป็นสุดยอดผู้นำ


หากดูประวัติการศึกษา เขาจบระดับมัธยมจากโรงเรียนอัสสัมชัญบางรัก ปริญญาตรีวิศวกรรมศาสตร์ สาขาวิศวกรรมเครื่องกล จากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และไปเรียนต่อสาขาเดียวกันที่เบิร์กเลย์ สหรัฐอเมริกา เมื่อจบก็ต่อปริญญาโทสาขาบริหารธุรกิจ (M.B.A.) ที่มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย ลอสแองเจลิส (U.C.L.A.) และตามด้วยปริญญาดุษฎีบัณฑิต (Ph.D.) ด้านบริหารธุรกิจจากมหาวิทยาลัยเดียวกัน


" ทุกวันนี้ผมแทบจะจำเนื้อหาที่เรียนมาไม่ได้เลย เช่นผมเรียนวิศวะเครื่องกล แต่ถ้าให้ดูเรื่องเครื่องยนต์กลไก หรือกระทั่งให้เปลี่ยนยางรถยนต์ก็แทบจะทำไม่ได้ " เป็นการสื่อความว่าการศึกษาไม่ใช่ประเด็นสำคัญที่สุด


แม้แต่ เอ็มบีเอ หลักสูตรท้อบฮิตที่ผู้บริหารขององค์กรไซส์ใหญ่หรือเล็ก ทั้งภาครัฐหรือเอกชนต่างไม่พลาด รวมถึงดร.วิชิตเอง แต่เขาก็ยังให้คุณค่ามันน้อยมาก อย่างไรก็ดีคุณค่าสูงสุดที่เขาได้รับจากเอ็มบีเอก็คือ เครือข่าย หรือ Networking ทำนองเดียวกับคำกล่าวที่ว่า ชีวิตคนเราจะประสบความสำเร็จได้ อยู่ที่ว่าเรากินข้าวกินกับใคร เรียนกับใคร ใช้ชีวิตกับใคร


"เพื่อนๆ ในห้องเรียนเอ็มบีเอล้วนมีพื้นฐานด้านธุรกิจทุกคน เพื่อนคนนี้เก่งด้านการตลาด คนนั้นด้านการขาย อีกคนด้านการเงิน พอพวกเราได้พูดคุยกัน แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน ตรงนี้กลับได้ความรู้เยอะมาก "


เขาฟันธงว่าการก้าวเป็นผู้นำโดยเฉพาะตำแหน่งซีอีโอบริษัทยักษ์ใหญ่ต้องมีเครือข่าย ถ้าเป็นคนที่มีมุมมอง หรือประสบการณ์แคบๆ หรือเก่งแค่ด้านใดด้านเดียว คงเป็นได้แค่ Specialist เท่านั้น


เพราะซีอีโอต้องเป็นผู้รอบรู้ ขณะเดียวกันจำเป็นต้องรู้ด้วยว่าตัวเองไม่รู้เรื่องอะไร แม้จะไม่รู้แต่ต้องไม่บอด


"อย่างน้อยเราต้องรู้ว่าเราไม่รู้ การขึ้นบริหารงานระดับสูง ซีอีโอไม่ได้รู้เรื่องทุกเรื่อง แต่ซีอีโอต้องมี Sense รู้ว่าอะไรที่ขาดและควรจะหาได้จากที่ไหน ควรหาใครมาเสริมสิ่งที่ขาด อันนี้สำคัญ"






ทว่า การศึกษายังมีความจำเป็น และจะดีที่สุดหากจะเติมในสิ่งที่กำลังขาด


ดร.วิชิตยกตัวอย่างระบบการศึกษาที่น่ายกย่องของประเทศเยอรมันนี ซึ่งแม้ประเทศนี้จะไม่มีธุรกิจยักษ์ใหญ่เหมือนกับสหรัฐอเมริกา แต่ที่ผ่านมาบริษัทขนาดกลางของเขาขึ้นชื่อเป็น The Best ของโลก ทั้งนี้เนื่องจากเยอรมันโฟกัสการศึกษาระดับอาชีวะ ซึ่งผลิตคนให้คำนึงถึงเรื่องคุณภาพเป็นสำคัญ อีกทั้งเมื่อทำงานแล้วธุรกิจยังมีโปรแกรมพัฒนาพนักงานทุกปีอย่างต่อเนื่อง



ดังนั้นผู้นำในความหมายของดร.วิชิต จึงมีหน้าที่สร้างและพัฒนาคนด้วย


" เราต้องเติมความรู้ให้คนอย่างต่อเนื่อง ยิ่งในวันที่โลกเปลี่ยนไป วิธีคิดของคนเปลี่ยนไป การตลาดเปลี่ยนไป และเราจะต้องทำเรื่องนี้ให้เป็น DAY-TO-DAY ไม่ใช่เรียนจบแล้วก็จบกัน ซึ่งผลลัพท์จะช่วยทำให้คนสามารถปรับตัวเองและสนุกกับการเรียนรู้ใหม่ๆ ได้"



การพัฒนาคนของธนาคารไทยพาณิยช์ จึงเป็น journey ที่จะไม่มีวันสิ้นสุด


" ถามว่าอยากจะเห็นอะไรเกิดขึ้นที่ไทยพาณิชย์ สำหรับผมไม่ใช่กำไรที่มากที่สุด แต่แน่นอนถ้าทำได้ก็น่าดีใจ น่าภูมิใจ แต่ที่เป็นความฝันจริงๆ ก็คือ ผมอยากให้ที่นี่เป็นองค์กรที่คนมันสมองดีอยากเข้ามาทำงานด้วย"



เข้าข่ายเดียวกับ Employer of Choice และเขายอมรับว่าคนเก่ง คนหัวดีไม่อยากทำงานกับแบงก์ไทย เพราะไม่โก้ ไม่หรู ไม่เท่ห์ ฯลฯ


"ถามว่าทำไม? เราจ่ายเงินน้อยกว่าหรือ ก็ไม่ใช่ คนเก่งหางานที่ไหนก็ได้ แต่คนเก่งหาโอกาสในการพัฒนาตัวเอง หาโอกาสได้แสดงฝีมือต่างหาก


เราให้เขาได้หรือเปล่า ดังนั้นสิ่งที่จะดึงเขามาได้ เราจะต้องเป็นองค์กรที่มีเวทีให้เขาได้แสดง ได้มีโอกาสในการพัฒนาต่างหาก"






ดร.วิชิตบอกว่า Mission ในการมาบริหารธนาคารไทยพาณิชย์ของเขาก็คือ สร้างธนาคารแห่งนี้ให้เติบใหญ่ โดยชวนคนเก่งให้มาช่วยกันสร้าง



" พอสร้างใหญ่ขึ้น เค้กก็ใหญ่ขึ้น และโอกาสก็จะใหญ่ขึ้นด้วย ทุกคนที่เข้ามาช่วย ก็มีที่ไป มีโอกาสเติบโต ในวันนี้เราเลยได้แต่คนเก่งๆ เข้ามาทำงานด้วย"






องค์กรยิ่งโต ยิ่งดัง ก็ยิ่งดึงดูดคน ตรงกันข้ามกับองค์กรยิ่งชื่อเสีย มีข่าวลบ ใครๆ ก็อยากทำงานที่ Apple แต่กับ Blackberry ในวันนี้เป็นคนละเรื่องเดียวกัน



สำหรับดร.วิชิต ความท้าทายใหญ่หลวงของความเป็นผู้นำก็คือ โอกาสของธุรกิจ



" การบริหาร Blackberry ยากกว่าธุรกิจที่เติบโตได้ ผมเองยังมองว่าหากได้เข้าไปบริหารก็อาจไม่สำเร็จเหมือนกัน คงนั่งปวดหัวว่าต้องทำอย่างไร ผมว่ามันแก้ไขยากมาก ผิดกับธนาคารไทยที่ยังโอกาสอีกมาก"


ในวันข้างหน้าของธนาคารไทยพาณิชย์ ดร.วิชิตบอกว่ามันจะมีการเปลี่ยนแปลงต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง แม้ในความเป็นจริงธนาคารแห่งนี้จะมีอายุเก่าแก่ที่สุดก็ตามที






แต่ในทุกสัมผัสของลูกค้าต้องรู้สึกว่าธนาคารแห่งนี้ดูหนุ่ม สาว และต้องใหม่กว่าใครเพื่อน นี่คือหัวใจความสำเร็จ






" มันเป็นหน้าที่ของผู้นำที่ต้องตื่นตัวอยู่ตลอดเวลา สิ่งที่แน่นอนคือโลกเปลี่ยนแปลงไปทุกวัน ซึ่งเราต้องรู้ว่ามันเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร อะไรที่เปลี่ยนไปบ้าง และธุรกิจของเราจะปรับตัวอย่างไร"



ผู้นำจะต้องรู้ว่าตัวเองไม่รู้






" ยากที่สุดคือตอนที่เราประสบความสำเร็จสูงสุด จนหลงละเริง ดังเช่น โซนี่ หรือ โนเกีย ทำให้ไม่รู้ว่าถึงเวลาที่ต้องปรับปรุง จำเป็นต้องปรับปรุง จะรู้ได้อย่างไร เราต้องไปดูตลาดอื่น ไปศึกษา ไปสอบถามลูกค้าของเราว่าเขาพร่ำบ่นเรื่องอะไร ทำไมเขาฝากเงินกับเรา ทำไมเขาไม่อยู่กับเรา"



โลกนี้ไม่มีทุกอย่างที่ดีเลิศแล้ว รวมถึงหนังสือของ Andy Grove's ที่ชื่อ Only the Paranoid Survive หรือผู้ตื่นตัวเท่านั้นที่อยู่รอด คือ สิ่งเตือนใจสำคัญที่สุดของเขา






ทว่าผู้นำที่ตื่นตัวก็อาจทำให้ลูกน้องตื่นตระหนก ดร.วิชิตบอกว่าที่ดี คือพยายามทำให้ลูกน้องตื่นเต้นและสนุก จนทำให้พวกเขาทั้ง Work Hard และ Work Smart






"ในทุกการเปลี่ยนแปลงของไทยพาณิชย์ที่ผ่านผมคิดไม่ออกว่าพึงพอใจเรื่องไหน เพราะทำมาหลายอย่างเยอะมาก สำหรับผมจะให้คิดว่าทำอะไรดีนึกไม่ค่อยออก แต่ให้คิดว่ายังขาดอะไร เยอะไปหมด สิ่งที่เกิดขึ้นในอดีตผมจะไม่ดูเลย ผมสนใจอนาคตตลอดเวลา เรายังขาดอะไร โอกาสที่ยังมีอยู่คืออะไร อยู่ในหัวตลอด เลยทำให้พนักงานเดือดร้อนไง"



และสิ่งหนึ่งที่ในความเป็นผู้นำจำเป็นต้องมี แม้เป็นเรื่องที่เสียหน้าก็คือ รับผิดให้เป็น






"อย่างธุรกิจครอบครัว ผมเลิก ขายทิ้งหมด เพราะคิดแล้วว่าไปไม่รอด เราต้องรู้จัก Cutloss เลิกเป็นเลิกนะ ดื้อไปไม่มีประโยชน์ ผมมาทำที่ไทยพาณิชย์ผมก็ทำผิดไปหลายอย่าง ถูกก็มีผิดก็มี "










อ้างอิง


ทฤษฎีผู้นำ.(ออนไลน์). แหล่งที่มา : http://www.bangkokbiznews.com


๑๘ กรกฎาคม ๒๕๕๕

นายอนุสรณ์ วิเศษวงษา รหัส 5210125401029 เอกการจัดการทั่วไป

www.rcthai.net

เป็นเว็บไซด์เกี่ยวกับอุปกรณ์เครื่องเล่นที่บังคับด้วยวิทยุ เช่น เครื่องบิน เฮลิคอปเตอร์ รถบังคับวิทยุ เรือ ในเว็บจะมีหัวข้อสำหรับอุปกรณ์แต่ละประเภทไว้พูดคุย แลกเปลี่ยนความคิด หาความรู้เพิ่มเกี่ยวกับอุปกรณ์ที่เราสนใจ และยังมีห้องไว้สำหรับซื้อขายแลกเปลี่ยนอุปกรณ์ทั้งของใหม่และของมือสอง มีห้องสำหรับพูดคุยเรื่องเบ็ดเตล็ด และห้องนัดพบ สถานที่เล่น กลุ่มที่เล่น



อ้างอิง

เครื่องบินบังคับวิทยุ .(ออนไลน์). แหล่งที่มา : http://www.rcthai.net/webboard/index.php.

๑๘ กรกฎาคม ๒๕๕๕

นางสาวชนรตา เหล็กกล้า 5130125401205 การจัดการทั่วไป รุ่น19

ทฤษฎีภาวะผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง
(Transformational Leadership Theory)

จากสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มีการแข่งขันเพื่อชิงความเป็นเลิศ ดังนั้น วิธีที่จะทำให้ผู้บริหารประสบความสำเร็จสูงสุด คือ ผู้บริหารต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง เบิร์นส์ (Burns) เสนอความเห็นว่า การแสดงความเป็นผู้นำยังเป็นปัญหาอยู่จนทุกวันนี้ เพราะบุคคลไม่มีความรู้เพียงพอในเรื่องกระบวนการของความเป็นผู้นำ เบิร์นส์ อธิบายความเข้าใจในธรรมชาติของความเป็นผู้นำว่าตั้งอยู่บนพื้นฐานของความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำกับอำนาจที่มีส่วนสัมพันธ์กับผู้นำและผู้ตาม อำนาจจะเกิดขึ้นเมื่อผู้นำจัดการบริหารทรัพยากร โดยเข้าไปมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้ตามเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตนหวังไว้ ความเป็นผู้นำจะเกิดขึ้นเมื่อการบริหารจัดการทำให้เกิดแรงจูงใจ และนำมาซึ่งความพึงพอใจต่อผู้ตาม ความเป็นผู้นำถือว่าเป็นรูปแบบพิเศษของการใช้อำนาจ (Special form of power)

เบิร์นส์ สรุปลักษณะผู้นำเป็น 3 แบบ ได้แก่

1. ผู้นำการแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) ผู้นำที่ติดต่อกับผู้ตามโดยการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และสิ่งแลกเปลี่ยนนั้นต่อมากลายเป็นประโยชน์ร่วมกันลักษณะนี้พบได้ในองค์กรทั่วไป เช่น ทำงานดีก็ได้เลื่อนขั้น ทำงานก็จะได้ค่าจ้างแรงงาน และในการเลือกตั้งผู้แทนราษฎรมีข้อแลกเปลี่ยนกับชุมชน เช่น ถ้าตนได้รับการเลือกตั้งจะสร้างถนนให้ เป็นต้น

2. ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ผู้นำที่ตระหนักถึงความต้องการของผู้ตาม พยายามให้ผู้ตามได้รับการตอบสนองสูงกว่าความต้องการของผู้ตาม เน้นการพัฒนาผู้ตาม กระตุ้นและยกย่องซึ่งกันและกันจนเปลี่ยนผู้ตามเป็นผู้นำ และมีการเปลี่ยนต่อๆกันไป เรียกว่า Domino effect ต่อไปผู้นำการเปลี่ยนแปลงก็จะเปลี่ยนเป็นผู้นำจริยธรรม ตัวอย่างผู้นำลักษณะนี้ ได้แก่ ผู้นำชุมชน

3. ผู้นำจริยธรรม (Moral Leadership)ผู้นำที่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้ตาม ซึ่งผู้นำจะมีความสัมพันธ์กับผู้ตามในด้านความต้องการ (Needs) ความปรารถนา (Aspirations) ค่านิยม (Values) และควรยึดจริยธรรมสูงสุด คือ ความเป็นธรรมและความยุติธรรมในสังคม ผู้นำลักษณะนี้มุ่งไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการ และความจำเป็นอย่างแท้จริงของผู้ตาม ตัวอย่างผู้นำจริยธรรมที่สำคัญ คือ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวภูมิพลอดุลยเดช ท่านทรงเป็นนักวางแผนและมองการณ์ไกล นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลง เช่น โครงการอีสานเขียว โครงการน้ำพระทัยจากในหลวง โครงการแก้มลิง เป็นต้น



อ้างอิงจาก http://www.pochanukul.com/?p=5

นางสาวนพมาศ พิณทมร รหัส 5210125401067 เอกการจัดการทั่วไป ปี 4

บทที่ 4 เขียนขึ้นโดย มาร์แชล โกลด์สมิท กูรูทางด้านผู้นำเชิงกลยุทธ์ กล่าวถึงคุณลักษณะที่เป็นหัวใจหลักของผู้นำแห่งอนาคตหรือผู้นำยุคหน้าเพียง 5 ข้อ
คุณสมบัติหลัก 5 ประการของผู้นำแห่งอนาคต
1.ต้องคิดถึงภาพรวมโลก (Thinking Globally) – การทำธุรกิจในอดีตต่างจากปัจจุบันและอนาคต ทุกสิ่งในโลกเชื่อมถึงกันหมดจากการพัฒนาการสื่อสาร ถ้าจำกันได้ ภาวะการเงินต้มยำกุ้งในบ้านเราส่งผลกระทบไปทั่วภูมิภาคและทั่วโลกอย่างรวดเร็ว และในอนาคตการเปลี่ยนแปลงของตลาดทั่วโลกจะมีความสำคัญต่อการทำธุรกิจในประเทศ ดังนั้นผู้นำแห่งอนาคตต้องคิดถึงภาพรวมโลก ต้องศึกษาทำความเข้าใจเศรษฐศาสตร์มหภาค ต้องรู้ทันกฎหมายและการเมืองประเทศอื่นๆด้วย
2.ต้องเข้าใจความหลายหลายทางวัฒนธรรม (Appreciating Cultural Diversity) – จากการเปิดตลาดเสรี วัตถุดิบมาจากหลายแห่ง ธุรกิจอาจตั้งฐานการผลิตในต่างประเทศ หรือส่งสินค้าไปขายยังตลาดนอกบ้าน ดังนั้นผู้นำแห่งอนาคตจึงต้องเข้าใจความหลากหลายทางวัฒนธรรมของทีมงานและประเทศที่เข้าไปดำเนินธุรกิจ ต้องเข้าใจทั้งระบบเศรษฐกิจ กฎหมาย สังคม วัฒนธรรมและขนบธรรมเนียมประเพณีด้วย และต้องเคารพความแตกต่างด้านนี้ของปัจเจกชน เพราะในมุมมองหนึ่ง คือการเปิดโอกาสทางการค้า
3.ต้องสามารถบริหารจัดการเทคโนโลยี (Demonstrating Technology Savvy) – ผู้นำยุคหน้าต้องสามารถบริหารจัดการ เข้าใจบทบาทของเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยอาศัยกลยุทธ์เพียง 4 อย่างเท่านั้น คือ
1) ต้องรู้ว่าการใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ อย่างชาญฉลาดนั้น สามารถช่วยองค์กรได้อย่างไรบ้าง
2) ต้องรู้จักคัดเลือก พัฒนา และจูงใจทีมงานที่เก่งเรื่องเทคโนโลยีให้อยู่กับองค์กรไปนานๆ
3) ต้องรู้วิธีการบริหารและการลงทุนในเทคโนโลยีใหม่ๆ
4) ต้องเป็นผู้นำตัวอย่างในแง่การกล้าใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ
4.ต้องสร้างหุ้นส่วนธุรกิจ (Building Partnerships) – เพื่อให้สามารถแข่งขันกับตลาดโลกได้และได้เปรียบคู่แข่งธุรกิจ ผู้นำยุคหน้าต้องรู้จักสร้างหุ้นส่วนธุรกิจยิ่งมากยิ่งดี ในอนาคตคำว่าศัตรูคู่แข่งหรือคู่หู จะไม่ชัดเจนเท่าไหร่นัก ยิ่งในธุรกิจสำคัญๆ เช่น พลังงาน การสื่อสาร และยา องค์กรเดียวกันอาจเป็นทั้งลูกค้า เป็นผู้จัดส่ง เป็นหุ้นส่วน หรือคู่แข่งในเวลาเดียวกันก็ได้ ดังนั้น ผู้นำยุคหน้าจึงควรสร้างแนวคิดบวก สร้างความสัมพันธ์ระยะยาวและ แบบ “ชนะ-ชนะ” (win-win) กับองค์กรอื่นๆ ไว้จึงน่าจะเหมาะสมกว่า
5. ต้องแบ่งปันประสบการณ์ผู้นำ (Sharing Leadership) – ผู้นำในยุคหน้าไม่ได้เป็นแบบที่อยู่บนจุดยอดสุดของแผนผังโครงสร้างองค์กร ที่ยึดติดขยับอะไรไม่ได้อีกต่อไปแล้ว ในอนาคตหุ้นส่วนธุรกิจจะหันมาร่วมมือกันทำงานมากขึ้น พนักงานและทีมงานจะเปลี่ยนแปลงไปในลักษณะที่มีความรู้มากขึ้น (knowledge workers) เพราะเดี๋ยวนี้สามารถหาข้อมูลในเรื่องต่างๆ ได้ทั้งง่ายและเร็ว การบริหารทีมงานที่มีความรู้ความสามารถจะเป็นเรื่องที่ยากขึ้น เพราะคนเก่งเหล่านี้จะอยู่กับองค์กรไม่นาน นอกจากว่าจะมีผู้นำที่เก่งกว่า ท้าทายกว่า และเปิดโอกาสให้มากกว่า

อ้างอิง: http://www.aircadetwing.com กรมนักเรียนนายเรืออากาศรักษาพระองค์

นายอนุสรณ์ วิเศษวงษา รหัส 5210125401029 เอกการจัดการทั่วไป

แนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับการจัดการ

การจัดการ (management) เป็นกระบวนการของการวางแผน การอำนวยการและ การควบคุม เพื่อให้งานนี้บรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้ซึ่ง ชุชาติ ประชากล (2513, หน้า 4-6) ได้อธิบายว่า

ประการแรก คือ การวางแผน การตั้งนโยบายของกลุม วางวัตลุประสงค์และ โครงการสำหรับอนาคต

ประการที่สอง คือ การจัดมอบหมายความรับผิดชอบเฉพาะอย่างให้กับแผนกต่าง ๆ และระดับต่าง ๆ ทั้งทีมผู้ทำงาน การใช้ทรัพยากรที่มีอย่อย่างมีประสิทธิภาพ

ประการที่สาม ได้แก่ การควบคุมงานนั้น คือ การนำทางและเป็นผู้ชี้แนะทางให้ เกิดความสะดวกในการตรวจสอบการปฏิบัติงาน และโดยการควบคุมนี้ผู้จัดการสามารถ พบวา ได้มีการทำอะไรบัางเพื่อตอบสนองต่อวัตถประสงค์และการมอบหมายงาน การบริหาร หมายถึง ใช้ศาสตร์และศิลป์ในการนำเอาทรัพยากรการบริหาร (administrative resource) มาประกอบกันขึ้นให้เป็นไปตามกระบวนการทางการบริหาร (process of administration) เพื่อให้บรรลุวัตลุประสงค์ที่กัาหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ(สมพงษ์ เกษมสิน, 2514, หน้า 13-14)

การบริหาร หมายถึง การทำงานของคณะบุคคล (group) ตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่ ร่วมกันปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน ฉะนั้นคำว่าการบริหารนี้จึงใช้สำหรับแสดง ให้เห็นลักษณะการบริหารงานแต่ละประเภทได้เสมอแล้วแต่กรณีไป แต่ถ้าเป็นการทำงาน โดยบุคคลคนเดียวเรียกว่า เป็นการทำงานตามธรรมดาเท่านั้น (ชุบ กาญจนประกร อ้างถึงใน สมพงษ์เกษมสิน,2514, หน้า 13)

จากความหมายของการบริหารดังกล่าวมาแล้ว จะเห็นว่าการบริหารมีลักษณะเด่น เป็นสากลอยู่หลายประการ คือ (สมพงษ์เกษมสิน,2514, หน้า 14)

1. การบริหารยอมมีวัตถุประสงค์

2. การบริหารอาศัยปีจจัยบุคคลเป็นองค์ประกอบสำคัญที่สุด

3. การบริหารฅ้องใช้ทรัพยากรทางการบริหารเป็นองค์ประกอบพื้นฐาน

4. การบริหารมีลักษณะการดาเนินงานเป็นกระบวนการ

5. การบริหารเป็นการดำเนินงานร่วมกันของกลุ่มบุคคล

6. การบริหารมีลักษณะเป็นการร่วมมือกันดำเนินงานอย่างมีเหตุผล



บรรณานุกรม

สมพงษ์ เกษมสิน. (2514). การบริหาร. กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์เกษมสุวรรณ.

อมร รักษาสัตย์และขัตติยา กรรณสูต. (2515). ทฤษฎีและแนวความคิดในการพัฒนาประเทศ. กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์.

ส.อ.หญิง ณัฐธยาน์ ธนโชติวราพงศ์ รหัส 204 การจัดการทั่วไปรุ่น 19 หมู่1

ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ

เป็นการพัฒนาในช่วงปี ค.ศ.1940 – 1960 แนวคิดหลักของทฤษฎีคือ ให้มองในสิ่งที่ผู้นำปฏิบัติและชี้ให้เห็นว่าทั้งผู้นำและผู้ตามต่างมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน นักทฤษฎีได้แก่ Kurt Lewin แบ่งลักษณะผู้นำเป็น 3 แบบ คือ

1.ผู้นำแบบอัตถนิยมหรืออัตตา (autocratic leaders)

จะตัดสินใจด้วยตัวเอง ไม่มีเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์แน่นอนขึ้นอยู่กับตัวผู้นำเอง คิดถึงผลงานไม่คิดถึงคน บางครั้งทำให้เกิดศัตรูได้ ผู้นำลักษณะนี้จะใช้ได้ดีในช่วงภาวะวิกฤตเท่านั้น ผลของการมีผู้นำลักษณะนี้จะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีความเชื่อมั่นในตัวเองและไม่เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรร

2.ผู้นำแบบประชาธิปไตย (democratic leaders) ใช้การตัดสินใจของกลุ่มหรือผู้ตามมีส่วนร่วมในการตัดสินใจรับฟังความคิดเห็นส่วนรวม ทำงานเป้นทีมมีการสื่อสารแบบ 2 ทาง ทำให้เพิ่มผลผลิตและความพึงพอใจในการทำงาน บางครั้งอิงกลุ่มทำให้ใช้เวลานานในการตัดสินใจ ระยะเวลาที่เร่งด่วนผู้นำลักษณะนี้ไม่เกิดผลดี

3.ผู้นำแบบตามสบายหรือเสรี (laissez – faire leaders) จะให้อิสระกับผู้ใต้บังคับบัญชาเต็มที่ในการตัดสินใจแก้ปัญหา จะไม่มีการกำหนดเป้าหมายที่แน่นอน ไม่มีหลักเกณฑ์ ไม่มีระเบียบ จะทำให้เกิดความขับข้องใจหรือความไม่พอใจของผู้ร่วมงานได้และได้ผลผลิตต่ำ การทำงานของผู้นำลักษณะนี้เป็นการกระจายงานที่กลุ่ม ถ้ากลุ่มมีความรับผิดชอบและมีแรงจูงใจในการทำงานสูง สามารถควบคุมกลุ่มได้ดี มีผลงานและความคิดสร้างสรร