บทที่ 9 การบริหารการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาอย่างยั่งยืน
"การพัฒนาที่ยั่งยืน" ภาษาอังกฤษเรียกว่า Sustainable Development โดยสมัชชาโลกจาก World Commission on Environment (2526) ได้เสนอแนะไว้ว่า"การพัฒนาที่ยั่งยืน คือรูปแบบของการพัฒนาที่ตอบสนองต่อความต้องการของคนในรุ่นปัจจุบัน โดยไม่ทำให้คนรุ่นต่อไปในอนาคตต้องประนีประนอมยอมลดทอนความสามารถในการที่จะตอบสนองความต้องการของตนเอง"
ต่อมาได้มีนักวิชาการหลายท่านได้พยายามอธิบายแนวคิดของการพัฒนาที่ยั่งยืนให้ชัดเจนยิ่งขึ้น ตัวอย่างเช่น แนวคิดของพระธรรมปิฎก (ป.อ.ปยุตโต, 2541) ได้อธิบายการพัฒนาที่ยั่งยืนว่า "การพัฒนาที่ยั่งยืนมีลักษณะที่เป็นบูรณาการ (Integrated) คือทำให้เกิดเป็นองค์รวม (Holistic) หมายความว่าองค์ประกอบทั้งหลายที่เกี่ยวข้องจะต้องมาประสานกันครบองค์ และมีลักษณะอีกอย่างหนึ่ง คือการมีดุลยภาพ (Balance) หรือพูดอีกนัยหนึ่งคือการทำ ให้กิจกรรมของมนุษย์สอดคล้องกับกฎเกณฑ์ของธรรมชาติ"
คณะอนุกรรมการกำกับการอนุวัตตามแผนปฏิบัติการ 21 และการพัฒนาที่ยั่งยืน ร่วมกับสถาบันสิ่งแวดล้อมไทย ได้หาข้อยุติด้านคำนิยามของการพัฒนาที่ยั่งยืนในการจัดทำข้อเสนอของประเทศไทยในการประชุมสุดยอดของโลกว่าด้วยการพัฒนาที่ยั่งยืน ณ นครโจฮันเนสเบิร์กประเทศแอฟริกาใต้ เมื่อเดือนกันยายน2545 ว่า "การพัฒนาที่ยั่งยืนในบริบทไทยเป็นการพัฒนาที่ต้องคำนึงถึงความเป็นองค์รวมของทุกๆ ด้านอย่างสมดุล บนพื้นฐานของทรัพยากรธรรมชาติ ภูมิปัญญา และวัฒนธรรมไทยด้วยการมีส่วนร่วมของประชาชนทุกกลุ่ม ด้วยความเอื้ออาทรเคารพซึ่งกันและกัน เพื่อสามารถในการพึ่งตนเอง และคุณภาพชีวิตที่ดีอย่างเท่าเทียมกัน"
นอกจากนี้ นักวิชาการบางท่านได้พยายามอธิบายถึงความหมายของการพัฒนาที่ยั่งยืนให้สอดคล้องกับบริบทของไทยไว้ว่า หมายถึง กระบวนการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของสังคมและของสถาบันต่างๆ ทางสังคม เช่น (สถาบันทางเศรษฐกิจ การเมือง การศึกษา สื่อมวลชนฯลฯ) ในหลายมิติตลอดจนทัศนคติ ค่านิยมและระบบคุณค่า เป็นการเปลี่ยนแปลงจากเชิงปริมาณไปสู่เชิงคุณภาพให้ดียิ่งขึ้นปลอดจากระบบผูกขาดทางเศรษฐกิจและผูกขาดอำนาจทางการเมือง เอื้ออำนวยต่อระบบเศรษฐกิจนั้น ให้สามารถเพิ่มผลผลิตอย่างมีดุลยภาพระหว่างคนกับสิ่งแวดล้อมและเทคโนโลยี โดยมีการแบ่งปันผลประโยชน์จากการพัฒนาอย่างเป็นธรรมสร้างความเสมอภาคทางโอกาส ขจัดความยากจน (วิวัฒน์ชัย อัตถากร, 2546:7)
กล่าวโดยสรุปคือ การพัฒนาที่ยั่งยืน คือ “การพัฒนาและการเจริญเติบโตอย่างมีความสมดุลทั้งทางด้านเศรษฐกิจและสังคมโดยการพัฒนาเศรษฐกิจโดยไม่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของสังคมและวัฒนธรรม รวมถึงวิถีชีวิตความเป็นอยู่ของมนุษย์ และไม่ทำลายทรัพยากรธรรมชาติและไม่ก่อเกิดความเสื่อมโทรมต่อสิ่งแวดล้อม รวมทั้งดำรงไว้ซึ่งทรัพยากรและสิ่งแวดล้อมที่ดีในปัจจุบันให้คงอยู่สำหรับคนรุ่นใหม่ในอนาคต”
บทที่ 10 การแข่งขันในตลาดโลกและการปรับตัวเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
น.ส.วรรณภา ปั้นนาค รหัส 5210125401038 เอกการจัดการทั่วไป ภาคปกติ
การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
6 มิติ
ในยุคที่การแข่งขันมีความรุนแรง
การมุ่งเน้นกลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบเพียงกลยุทธ์เดียวอาจส่งผลให้องค์กรไม่สามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้ทันท่วงที
องค์กรที่ประสบความสำเร็จหลายแห่งได้ใช้กลยุทธ์ที่หลากหลายในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้น
มิใช่มุ่งเน้นกลยุทธ์เฉพาะเพียงด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น แต่องค์กรเหล่านี้อาจเริ่มต้นจากการใช้กลยุทธ์เพียงกลยุทธ์เดียวในการแข่งขัน
เช่นDell Computer ที่ดำเนินธุรกิจจำหน่ายคอมพิวเตอร์
ได้เริ่มต้นธุรกิจด้วยการมุ่งเน้นการลดต้นทุน
ขั้นตอนในการทำธุรกิจจะเริ่มจากเมื่อได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้า
แล้วบริษัทจะติดต่อไปยังผู้ผลิตอุปกรณ์ชิ้นส่วนประกอบคอมพิวเตอร์ทันที
เพื่อให้นำชิ้นส่วนมาส่งและประกอบเป็นเครื่องคอมพิวเตอร์
เสร็จแล้วก็จะดำเนินการจัดส่งให้ลูกค้าทันที เราจะเห็นได้ว่า Dell ไม่มีการเก็บสินค้าไว้ที่คลังสินค้าเลย
การบริหารสินค้าเช่นนี้จัดได้ว่าเป็นการมุ่งเน้นทางการลดต้นทุน
โดยเฉพาะต้นทุนของสินค้าคงคลัง ต่อมาเมื่อการแข่งขันในธุรกิจจำหน่ายคอมพิวเตอร์มีความรุ่นแรงมากขึ้น
Dell จึงได้นำเอากลยุทธ์ด้านอื่น ๆมาใช้ เช่น
การบริการส่งสินค้าอย่างรวดเร็ว การเน้นคุณภาพของสินค้าและการรับประกัน
เป็นต้น
การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นนั้นมาจากการใช้กลยุทธ์ 6 ประการด้วยกัน ซึ่งองค์กรสามารถเริ่มต้นจากกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งก่อนก็ได้ แต่องค์กรจะต้องมีการพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพของกลยุทธ์ทุกกลยุทธ์ให้มีความเข้มแข็งด้วยกัน ดังต่อไปนี้
การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นนั้นมาจากการใช้กลยุทธ์ 6 ประการด้วยกัน ซึ่งองค์กรสามารถเริ่มต้นจากกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งก่อนก็ได้ แต่องค์กรจะต้องมีการพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพของกลยุทธ์ทุกกลยุทธ์ให้มีความเข้มแข็งด้วยกัน ดังต่อไปนี้
1.
ความได้เปรียบจากการเป็นผู้เข้าสู่ตลาดรายแรก (customer
market advantage) ประเด็นแรกที่องค์กรจะต้องให้ความสำคัญคือการสร้างตลาดใหม่หรือเป็นผู้คิดริเริ่มใหม่
ๆ ให้กับลูกค้าซึ่งการริเริ่มในสิ่งที่คู่แข่งยังไม่สามารถทำได้นั้น
จะทำให้องค์กรปราศจากการแข่งขันซึ่งนับได้ว่าเป็นความได้เปรียบอย่างดีเยี่ยมและเป็นจุดเริ่มต้นแห่งความสำเร็จในอนาคต
เช่น Xerox
ได้ริเริ่มทำธุรกิจการถ่ายเอกสารเป็นเจ้าแรก ลักษณะการทำธุรกิจของ Xerox จึงมีความโดดเด่นเป็นพิเศษภายใต้การจดทะเบียนขอสิทธิบัตร
ด้วยเหตุนี้เองการตลาดของ Xerox จึงมีความแตกต่างในด้านการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีความโดดเด่นและเหนือกว่าและไม่มีองค์กรใดสามารถทำธุรกิจได้เหมือนกับ
Xerox อาจกล่าวได้ว่าเป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งในเรื่องการเข้าสู่การตลาดเป็นรายแรก
2.
ความได้เปรียบในการนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่โดดเด่นกว่าคู่แข่ง (product
and service advantage) องค์กรใดก็ตามที่สามารถตอบสนองต่อความพึงพอใจของผู้บริโภคที่มีความโดดเด่น
องค์กรนั้นถือได้ว่าเป็นองค์กรที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง
ซึ่งการสร้างความแตกต่างนี้หากจะมองย้อนกลับไปในอดีตแล้ว
เราจะพบว่าองค์กรหลายแห่งได้ใช้กลยุทธ์นี้มานานแล้ว และมีการพัฒนาไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว เช่น Samsung เป็นบริษัทที่จะหน่ายโทรศัพท์เคลื่อนที่หรือมือถือที่เน้นรูปแบบ
สีสัน และความทันสมัยของรูปลักษณ์ภายนอก
โดยเฉพาะอย่างยิ่งหน้าจอสีที่มีความคมชัดกว่ายี่ห้ออื่น
ส่งผลให้มือถือของ Samsung มีความโดดเด่นและไม่เหมือนคู่แข่งขันรายอื่น
อย่างไรก็ตาม ข้อด้อยของกลยุทธ์นี้ก็คือคู่แข่งขันสามารถลอกเลียนแบบได้ง่าย
ด้วยเหตุนี้ องค์กรที่ใช้กลยุทธ์ดังกล่าวจะต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนเองอยู่เสมอเพื่อให้ก้าวล้ำกว่าของคู่แข่ง
3.
ความได้เปรียบในการสร้างห่วงโซ่คุณค่าหรือระบบธุรกิจ (Business
system/value chain advantage) การบริหารกิจกรรมทางธุรกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร
เรียกว่าการบริหารห่วงโซ่คุณค่าหรือระบบธุรกิจ กิจกรรมทางธุรกิจจะเริ่มต้นจากการวิจัยและการพัฒนาผลิตภัณฑ์
การผลิตการขาย การตลาด การจัดจำหน่าย
และการบริการหลังการขาย หากองค์กรธุรกิจมีความโดดเด่นในกิจกรรมทางธุรกิจ
กิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งก็จะส่งผลให้องค์กรนั้นมีความได้เปรียบทางการแข่งขันในเรื่องนั้น
ๆ
หลายองค์กรพยายามสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยมุ่งเฉพาะกิจกรรมทางธุรกิจที่องค์กรถนัดและมุ่งการการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง
ส่งผลให้องค์กรนั้นมีกลยุทธ์ที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน และกลายเป็นจุดแข็งหรือเอกลักษณ์ขององค์กรในที่สุด เช่น บริษัท พรอกเตอร์แอนด์แกมบิล (P&G) จำกัด
มีความเชี่ยวชาญทางการตลาด บริษัท โซนี่ จำกัด บริษัทที่เน้นนวัตกรรมในการออกแบบผลิตภัณฑ์ได้ตรงตามความต้องของลูกค้า
บริษัท โตโยต้า จำกัด
เน้นประสิทธิภาพในการผลิต และ American
Express บริษัทที่ให้การบริการลูกค้าได้อย่างประทับใจ เป็นต้น
แนวทางที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารห่วงโซ่คุณค่า ก็คือการติดต่อประสานงานระหว่างหน่วยงานในองค์กรเพื่อให้กิจกรรมต่าง ๆ ดำเนินไปได้ด้วยดีในบางครั้งองค์กรจำเป็นจะต้องมีการออกแบบโครงสร้างกรใหม่ เพื่อปรับรูปแบบ และระบบการดำเนินธุรกิจให้มีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น ตัวอย่างขององค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนระบบการดำเนินธุรกิจ ก็คือสายการบิน Southwest สายการบิน Southwest มีกำไรเพิ่มขึ้นจาการปรับระบบธุรกิจให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นเรื่องขั้นตอนการเลือกที่นั่งของลูกค้าหรือการให้บริการลูกค้าสรุปแล้วจะเห็นได้ว่าห่วงโซ่คุณค่านั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรธุรกิจที่
แนวทางที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารห่วงโซ่คุณค่า ก็คือการติดต่อประสานงานระหว่างหน่วยงานในองค์กรเพื่อให้กิจกรรมต่าง ๆ ดำเนินไปได้ด้วยดีในบางครั้งองค์กรจำเป็นจะต้องมีการออกแบบโครงสร้างกรใหม่ เพื่อปรับรูปแบบ และระบบการดำเนินธุรกิจให้มีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น ตัวอย่างขององค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนระบบการดำเนินธุรกิจ ก็คือสายการบิน Southwest สายการบิน Southwest มีกำไรเพิ่มขึ้นจาการปรับระบบธุรกิจให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นเรื่องขั้นตอนการเลือกที่นั่งของลูกค้าหรือการให้บริการลูกค้าสรุปแล้วจะเห็นได้ว่าห่วงโซ่คุณค่านั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรธุรกิจที่
จำหน่ายผลิตภัณฑ์และธุรกิจขายบริหารจำไว้ว่าการจะทำให้ห่วงโซ่คุณค่าขององค์กรมีความโดดเด่นและเหนือกว่าคู่แข่งขันนั้น
องค์กรจำเป็นจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์ของกิจกรรมทุก ๆ
กิจกรรมไว้อย่างชัดเจน และให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน
4.
ความได้เปรียบของแหล่งทรัพยากร (System assets / resources
advantages) ทรัพยากรขององค์กรประกอบไปด้วยสินทรัพย์ที่ตัวตน
เช่น ผลิตภัณฑ์และอาคาร และสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน เช่น ลิขสิทธิ์ ตราสินค้า
และชื่อเสียงขององค์กร
องค์กรส่วนใหญ่จะใช้ประโยชนจากทรัพยากรที่มีอยู่ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้น
ซึ่งการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นนี้ เรียกว่าAsset
Based Competitive Advantages เช่น Coca – Cola เป็นบริษัทที่มีชื่อเสียงทางด้านเครื่องดื่มน้ำอัดลมจนเป็นที่รู้จักกันทั่วโลกมีมูลค่าของตราสินค้า
(brand equity) สูงมาก ประกอบกับ Coca – Cola มีระบบการจัดจำหน่ายสินค้าที่มีประสิทธิภาพ มีทรัพยากรในการขนส่งสินค้าอย่างครบครัน
ปัจจุบัน Coca – Cola มีความได้เปรียบทางการแข่งขันในด้านทรัพยากรที่มีอยู่
นั่นคือระบบการจัดจำหน่ายที่มีประสิทธิภาพและตราสินค้าที่มีชื่อเสียง
5.
ความได้เปรียบในเรื่องพันธมิตร (Partner advantage) การมีพันธมิตรที่ดีจะช่วยสนับสนุนให้องค์กรสามารถพัฒนาธุรกิจอย่างรวดเร็ว
หลายองค์กรพยายามค้นหาคู่ค้าเพื่อสร้างเป็นพันธมิตรในการทำธุรกิจระยะยาว เช่น Rover
ได้ประสบปัญหาด้านธุรกิจจำหน่ายรถยนต์กับสภาวะการขาดทุนและไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้อีกจนกระทั่ง
Honda ได้เข้ามาร่วมลงทุนขอเป็นพันธมิตรด้วยและได้ช่วยทำให้ Rover
สามารถขายกิจการของตนเองได้กับ BMW ได้
การสร้างพันธมิตรทางธุรกิจไม่ใช่เรื่องง่ายที่องค์กรใดก็สามารถทำได้
องค์กรจะต้องมีการคัดเลือกพันธมิตรให้เหมาะสมกับองค์กรของตน
เปรียบเสมือนการรวมจุดแข็งขององค์กรสองฝ่ายเข้าด้วยกันเพื่อสร้างผลประโยชน์สูงสุดให้เกิดขึ้นและนำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขันต่อไป
6.
ความได้เปรียบในการประหยัดต้นทุนในการผลิต (Scale and
scope advantage) องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้ด้วยการมุ่งเน้นการสร้าง
Economies of Scope นั่นคือ
ความสามารถในการลดต้นทุนโดยใช้ทรัพยากรร่วมกันของหน่วยธุรกิจต่าง ๆ
เราจะสังเกตเห็นได้ว่าโรงงานขนาดใหญ่มักจะมีต้นทุนการผลิตต่อหน่วยต่ำเนื่องจากผลิตสินค้าหลายประเภทเป็นจำนวนมาก
จึงสามารถให้ทรัพยากรในการผลิตร่วมได้ก่อให้เกิดการประหยัดต้นทุนในการผลิต
ส่วนหลักการของ Economies of Scale จะเน้นไปในเรื่องของการผลิตในปริมาณที่มากเพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำลง
กลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจะประสบความสำเร็จได้นั้นองค์กรจะต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่องและใช้กลยุทธ์ทั้ง
6 มิตินี้ก็คือ Singapore Airline ซึ่งเป็นสายการบินที่เริ่มต้นจากการใช้กลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
แล้วมีการพัฒนากลยุทธ์ในด้านอื่น ๆในระยะเวลาต่อมา โดยสรุปแล้ว Singapore
Airline มีการใช้ยุทธ์ดังนี้
กลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในเรื่องของการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
(Resource
advantage) Singapore Airline มีรัฐบาลสิงคโปร์เป็นเจ้าของสายาการบินและเป็นเจ้าของท่าอากาศยาน
ส่งผลให้ต้นทุนในการบริการต่ำกว่าคู่แข่งขันมาก นอกจากนี้ Singapore Airline ยังมีระบบการบริหารกิจกรรมทางธุรกิจได้เป็นอย่างดงาม
เช่น
มีการจัดระบบการจองตั๋วเครื่องบินที่รวดเร็วถูกต้อง และทันสมัยอยู่ตลอดเวลา Singapore
Airline จึงมีความได้เปรียบในการแข่งขันตามหลักการของ Asset-Based
Competitive Advantage การมีพันธมิตรที่ดีเป็นหนทางสู่ความสำเร็จได้ในอนาคต
(Partner advantage)
Singapore
Airlines มีเครือข่ายพันธมิตรมากทั้งในแถบยุโรปและอเมริกาซึ่งการมีพันธมิตรจำนวนมากนี้เอง
ส่งผลให้ลูกค้าที่อยู่ทางยุโรปและ
อเมริกาสามารถเลือกการเดินทางมายังแถบเอเชียได้โดยใช้บริหารของ
Singapore
Airline เพราะการเดินทางมีความสะดวกและรวดเร็ว
Singapore
Airline เป็นสายการบินขนาดเล็ก ดังนั้น Singapore Airline จึงไม่สามารถใช้กลยุทธ์ทางด้าน Economies of Scaleได้
อย่างไรก็ตาม Singapore Airline จำเป็นที่จะต้องปรับกลยุทธ์ของตนให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมของตลาด
เนื่องจากสภาวะการแข่งขันค่อนข้างสูงหากสายการบินคู่แข่งมีการปรับตัวและพัฒนาการให้บริการที่เหนือกว่าแล้ว
Singapore Airline ก็จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนตาม
ในปี 2547
ได้มีการจัดอันดับขีดความสามารถทางการแข่งขันของประเทศต่าง ๆ จากการจัดอันดับของ World
Economic Forum (WEF) โดยดูปัจจัยหลัก ๆ เช่น โครงสร้างพื้นฐาน
ประสิทธิภาพของภาคธุรกิจ ประสิทธิภาพของรัฐบาล และศักยภาพทางเศรษฐกิจ เป็นต้น ดังตารางที่ 1
|
อันดับ
|
ประเทศ (ลำดับปีที่แล้ว)
|
|
1.
|
ฟินแลนด์ (1)
|
|
4.
|
ไต้หวัน (5)
|
|
7.
|
สิงคโปร์ (6)
|
|
9.
|
ญี่ปุ่น (11)
|
|
29.
|
เกาหลี (18)
|
|
31.
|
มาเลเซีย (29)
|
|
34.
|
ไทย (32)
|
ตารางที่ 1 – ขีดความสามารถทางการแข่งขัน
2004
Source : World Economic
Forum (2004) The Global Competitiveness Report 2004-2005
มหาวิทยาลัยราชมงคลพระนคร
น.ส.ชนรตา เหล็กกล้า กศ.พบ.รุ่น19
บทที่ 6
การเตรียมความพร้อมสู่ประชาคมอาเซียน
ปัจจุบัน ประชาชนโดยทั่วไปของประเทศสมาชิกอาเซียน ซึ่งรวมถึงคนไทยยังไม่ได้มีความรู้สึกถึงความเป็น "พลเมืองอาเซียน" จากรายงานผลการสำรวจข้อคิดเห็นเกี่ยวกับทัศนคติเกี่ยวกับการรับรู้เรื่องอาเซียน พบว่าประชาชนส่วนใหญ่มีความรู้สึกว่าตนเองเป็น "พลเมืองอาเซียน" ไม่ถึงร้อยละ 65
ในฐานะที่ประเทศไทยเป็นหนึ่งในสมาชิกก่อตั้งอาเซียน รัฐบาลไทยได้ให้ความสำคัญในการเตรียมความพร้อมของประเทศเพื่อร่วมผลักดันให้เกิดการสร้างประชาคมอาเซียนภายในปี 2558 ที่เน้นการปฏิบัติและเชื่อมโยงยิ่งขึ้น เพื่อผลประโยชน์ของประชาชนในภูมิภาค ตามที่ปรากฏในปฏิญญาชะอำ หัวหิน ว่าด้วยแผนงานสำหรับประชาคมอาเซียน พ.ศ. 2552-2558 ซึ่งประเทศไทยมีข้อผูกพันร่วมกับสมาชิกอาเซียนที่จะส่งเสริมให้ประชาชนอาเซียนมีส่วนร่วมและได้รับประโยชน์จากการรวมตัวของอาเซียน และกระบวนการเป็นประชาคมอาเซียน นอกจากนี้ ในวาระที่ไทยดำรงตำแหน่งประธานอาเซียนเมื่อปี 2522 รัฐบาลไทยได้ผลักดันให้เกิดการบรรลุเป้าหมายกฎบัตรอาเซียน (Realizing the ASEAN Chater) การเสริมสร้างประชาคมอาเซียนที่มีประชาชนเป็นศูนย์กลาง (Revitalizing a people-centred ASEAN Community) และการเน้นย้ำความมั่นคงของประชาชนในภูมิภาค (Reinforcing human security for all) เป็นต้น อันจะทำให้ประชาชนสามารถก้าวสู่การเป็นประชาคมอาเซียน ได้อย่างบรรลุผลได้ภายในปี 2558
รัฐบาลได้ให้ความสำคัญกับการเข้าสู่ประชาคมอาเซียน โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อนำประเทศไทยไปสู่การเป็นประชาคมอาเซียนที่สมบรูณ์ โดยสร้างความพร้อมและความเข้มแข็งทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม และวัฒนธรรม และการเมืองและความมั่นคง โดยที่ประชาคมอาเซียนทั้งสามเสาหลักมีความสำคัญเท่าเทียมกัน ควรมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่องไปพร้อมๆ กัน การกำหนดการก้าวไปสู่ประชาคมเป็นวาระแห่งชาติ จึงควรครอบคลุมทั้งสามเสา เพื่อประกอบกันเป็นประชาคมอาเซียนที่ครบถ้วนสมบรูณ์ โดยมีคณะกรรมการอาเซียนแห่งชาติเป็นกลไกระดับประเทศในการประสานการดำเนินงาน และติดตามความคืบหน้าในภาพรวมทุกเสา และมีหน้าที่สำคัญในการผลักดันและสนับสนุนหน่วยงานราชการต่างๆ ในการดำเนินการเพื่อก้าวไปสู่ประชาคมอาเซียน และได้มีการจัดทำแผนงานแห่งชาติสำหรับการก้าวไปสู่การเป็นประชาคมอาเซียนด้วย
บทที่7
องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้
องค์การแห่งการเรียนรู้ คือ การพัฒนาศักยภาพและขีดความสามารถของคนทำงานบนพื้นฐานของการเรียนรู้ โดยมีกระบวนการดังนี้
กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
กลยุทธ์ชี้นำ โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
กลยุทธ์ปลูกผัง โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
กลยุทธ์ปฏิรูป โดยคณะทำงานพิเศษจากทุกๆหน่วยงานในองค์การมาร่วมกันรับผิดชอบดำเนินการ
กำหนดแผนงานให้ชัดเจน
เปิดอาโอกาสให้ทุกคนรับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุกๆด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้
พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
มอบหมายพันธกิจ และกระบวนงานต่างๆแก่ทีมงานเพื่อให้สามารถบริหารและรับผิดชอบด้วยตัวเองได้ เพื่อเป็นการให้อำนาจแก่พนักงาน จะได้เกิดความคล่องตัว
สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
ทำการประเมินผล เพื่อปรับปรุงผลงานอยู่เสมอ
บทที่ 8
ทฤษฎีเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์
การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีจุดเริ่มต้นจากการที่ผู้บริหารให้ความสำคัญกับคนว่าเป็นปัจจัยสำคัญในการผลิต นับตั้งแต่มีการปฏิวัติอุตสาหกรรมเป็นต้นมา โรงงานอุตสาหกรรมส่วนใหญ่นำเครื่องจักรและเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาใช้เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการผลิต ทำให้ต้องใช้แรงงานคนที่มีทักษะฝีมือเข้ามาทำงานเป็นผู้ควบคุมเครื่องจักเหล่านั้น ส่งผลให้มีการศึกษาค้นคว้าวิจัยเกี่ยวกับการบริหารคนอย่างไรให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานมากที่สุด แนวคิดทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพย์มนุษย์อีกหนึ่งแนวคิดคือ แนวคิดการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ (scientific management) ผู้ที่ทำการศึกษาแนวคิดนี้คือ เฟรเดอริค ดับเบิลยู เทเลอร์ ในปี 1856 – 1915 เทเลอร์เป็นผู้ที่ได้รับการยอมรับให้เป็นบิดาการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ จากการที่เขาทำงานอยู่บริษัท Midvale Steel เขาพบว่าคนทำงานได้ไม่เต็มกำลังความสามารถ เทเลอร์จึงศึกษาหาวิธีการทำงานที่ดีที่สุด โดยศึกษาหาวิธีการทำงานที่ดีที่สุดสำหรับงานแต่ละงาน มีการคัดเลือกคนเข้าทำงาน โดยใช้กระบวนการคัดเลือกที่เป็นวิธีทางวิทยาศาสตร์เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมที่สุดเข้ามาทำงาน นอกจากนั้นเทเลอร์ยังใช้วิธีการจูงใจคนงานให้เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานด้วยการจ่ายค่าจ้างแบบรายชิ้น จูงใจให้คนงานทำงานให้เกินกว่ามาตรฐานที่กำหนด จากแนวคิดที่เทเลอร์ได้ทำการศึกษาไว้ สามารถนำมาเป็นแนวทางในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบงาน การคัดเลือก รวมถึงการกำหนดรูปแบบการจ่ายค่าตอบแทนให้แก่บุคคล
อ้างอิงจาก หนังสือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของ อ.ชลลดา พึงรำพรรณ
นางสาว วณิดา สามทอง สขา การจัดการทั่วไป รหัส 5210125401065
นวัตกรรม : “กลยุทธ์สู่การแข่งขันระดับโลก”
องค์กรต่าง ๆ ในประเทศไทยจำนวนมากได้ให้ความสำคัญกับนวัตกรรมเป็นอย่างมาก เช่น บริษัท ปูนซีเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) ได้จัดให้ปี 2548 เป็นปีแห่งนวัตกรรม (Year of Innovation) มีกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมของแต่ละบริษัทในเครือ และมีการประกวดแนวคิดด้านนวัตกรรมที่สามารถประยุกต์ใช้งานได้จริง ผู้ชนะเลิศจะได้เงินสดเป็นรางวัลถึง 1 ล้านบาท
เมื่อองค์กรสามารถสร้างนวัตกรรม พร้อมทั้งมีการจัดการที่ดีในด้านต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการตลาด การเงิน การผลิต และด้านอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องได้แล้ว ก็จะทำให้องค์สามารถที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ได้ และตามทฤษฎี Michael E.Porter ซึ่งกูรูท่านหนึ่งทางด้านการจัดการ ได้กล่าวถึงการสร้างกลยุทธ์ที่สำคัญของการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ประกอบด้วย
1. กลยุทธ์ต้นทุน (Cost Strategy) กิจการต่าง ๆ พยายามลดต้นทุนจนทำให้สร้างความได้เปรียบกว่าคู่แข่งขันเช่น Wal-Mart ได้รับการยอมรับว่ามีประสิทธิภาพในการนำนวัตกรรมด้านการจัดการเกี่ยวกับ การบริหารห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management : SCM) เพื่อลดต้นทุน ด้วยมีการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้ามาประยุกต์ใช้ในการติดต่อระหว่าง Supplier และศูนย์กระจายสินค้า (Distribution Center : DC)จนทำให้ สามารถตั้งราคาได้ต่ำของสินค้าแต่ละชิ้น (Stock Keeping Unit : SKU) กว่าคู่แข่งขันได้
2. กลยุทธ์ความแตกต่าง (Differentiate Strategy) – ในอดีตสินค้ามักจะมีการผลิตที่เป็นจำนวนมาก (Mass Production) ตามความต้องการของผู้ขาย แต่ปัจจุบันจะทำเช่นนั้น ไม่ได้อีกแล้ว เพราะกลุ่มลูกค้ามีความต้องการหลากหลาย ทำให้ต้องมีการสร้างความแตกต่างมากกว่ารายอื่น เช่น PDA ของ บริษัท Palm Inc. มีการพัฒนาเทคโนโลยีและสามารถสร้างความแตกต่างได้มากกว่าคอมพิวเตอร์รูปแบบเดิมที่มีขนาดใหญ่กว่าและไม่สะดวกในการพกพาได้
3. กลยุทธ์มุ่งเฉพาะกลุ่ม (Niche or Focus Strategy) – ปัจจุบันโทรศัพท์มือถือ มีประสิทธิภาพทั้งสามารถส่งข้อมูลเสียงจนมาถึงส่ง (Short Message Service: SMS) และ Multi Message Service : MMS) ได้ มีธุรกิจหนึ่งที่กำลังน่าสนใจมากคือ Digital Content เป็นธุรกิจที่จะหาเนื้อหาหรือข้อมูลใหม่ ๆ เช่น ข้อมูลตลาดหุ้น รายงานผลการแข่งขันกีฬา เป็นต้น เพื่อบริการกลุ่มลูกค้ากลุ่มหนึ่งที่มีพฤติกรรมชอบใช้เทคโนโลยี ใหม่ ๆ ควบคู่ไปกับการดำเนินชีวิตประจำวัน ถึงแม้คนกลุ่มนี้จะยังมีไม่มากก็ตาม
อ้างอิง: http://tulip.bu.ac.th/~jarin.a/content/Innovation/compet_advantage.htm
นางสาววณิดา สามทอง สาขาการจัดการทั่วไป รหัส 5210125401065
การจัดการการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม
ผู้บริหารส่วนใหญ่วิตกมากเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง แต่ผู้บริหารน้อยคนที่จะซึ้งว่าการเปลี่ยนแปลงมีผลต่อวัฒนธรรมด้านใด ผลก็คือ บ่อยครั้งที่การเปลี่ยนแปลงไม่สำเร็จ สิ่งที่ตามมาคือ ความโกรธ บุคลากรอารมณ์เสีย ตู้เอกสารเต็มไปด้วยแผนงานต่างๆ การเปลี่ยนแปลงไม่ว่าเรื่องใดเป็นการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมด้วยเช่นกัน
มีคำแนะนำ 5 ประการสำหรับผู้บริหารที่รับคำท้าและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม
1.ตระหนักว่า ความเห็นพ้องของกลุ่มเพื่อนมีอิทธิพลสำคัญต่อการยอมรับหรือความเต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลง
2.สื่อสารและเน้นความไว้วางใจสองทางในทุกๆเรื่องที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง
3.ให้คิดว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นการสร้างทักษะและเน้นการอบรมให้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเปลี่ยนแปลง
4.ให้เวลาเพียงพอสำหรับการเปลี่ยนแปลง
5.กระตุ้นให้คนประยุกต์ความคิดพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงให้เหมาะกับโลกโดยรอบตัว
ข้อเสนอแนะ
ที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงสำเร็จมีหลายร้อยประการ แต่ข้อเสนอแนะ 5 ประการข้างต้น ความเห็นพ้องต้องกัน ความไว้วางใจต่อกัน การสร้างทักษะ ความอดทน และความยืดหยุ่น น่าจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งในการแก้ปัญหาที่ยุ่งยาก
ชื่อหนังสือ: สร้างวัฒนธรรมให้แก่องค์การ สร้างวิถีทางสู่ความเป็นเลิศ
ผู้แต่ง: Terrence E. Deal and Allan A. Kennedy
ปีที่พิมพ์: 2535
นางสาววณิดา สามทอง สาขาการจัดการทั่วไป รหัส 5210125401065
เทคนิคในการบริหารทรัพยากรมนุษย์
ความร่วมมือของสายงานหลักและงานที่ปรึกษาในด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Cooperative line and staff human resource management) อาจกล่าวได้ว่า เราไม่สามารถแยกกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก และผู้บริหารายงานที่ปรึกษาออกจากกันได้อย่างแน่นอน
มีการกล่าวการแสดงถึงความรับผิดชอบเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก และผู้บริหารตามสายงานที่ปรึกษาใน 5 ด้าน ดังนี้
1.การสรรหาและการคัดเลือก (Recruitment and selection)
2.การฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and development)
3.การจ่ายค่าตอบแทน (Compensation)
4.แรงงานสัมพันธ์ (Labor relations)
5.ความมั่นคงและความปลอดภัยของพนักงาน (Employee security and safety)
ตัวอย่าง ในการสรรหาและการจ้างงาน เป็นหน้าที่ความรับผิดชอบของผู้บริหารตามสายงานหลักที่จะต้องกำหนดคุณลักษณะเฉพาะของพนักงานที่ต้องการเพื่อบรรจุในตำแหน่ง เมื่อมีการรับพนักงานผู้บริหารตามสายงาน แผนกทรัพยากรมนุษย์จะคัดเลือกผู้สมัครตามที่สายงานหลักต้องการ และทำการกลั่นกรองขั้นต้นด้วยการสัมภาษณ์ จัดการทดสอบที่เหมาะสม แล้วทำบันทึกอ้างอิงตัวผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดเพื่อส่งไปยังหัวหน้างาน (ผู้บริหารตามสายงานหลัก)
ชื่อหนังสือ: การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฉบับสมบรูณ์
ผู้แต่ง: ผู้ช่วยศาสตราจารย์สมชาย หิรัญกิตติ
ปีที่พิมพ์: 2542
นางสาววัชรี ทองห่อ รหัส 5210125401052 เอกการจัดการทั่วไป ปี 4
บทที่ 10
การแข่งขันในตลาดโลกและการปรับตัวเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
การแข่งขันเพื่อการได้เปรียบ (Competitive Advantage)
ในเรื่องการแข่งขันเพื่อการได้เปรียบนั้น จะพบว่า ไมเคิล พอทเตอร์ ได้รับแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งในคณะกรรมการตัวแทนอุตสาหกรรมของท่านประธานาธิบดี โรนัล เรแกน พอทเตอร์ มีโอกาสได้นั่งอยู่ท่ามกลางกลุ่มนักธุรกิจ ผู้นำแรงงาน นักวิชาการ และอดีตข้าราชการของรัฐ ซึ่งแต่ละท่านไม่สามารถให้คำจำกัดความหมายของ “การแข่งขัน” การแข่งขันที่ได้เปรียบในทางธุรกิจ ซึ่งความหมายของการแข่งขันเพื่อการได้เปรียบ หมายถึง ความสามารถในการแข่งขันในตลาดโลก ส่วนผู้แทนสภาครงเกรส หมายถึง ความพึงพอใจต่อการไม่ขาดดุลการค้า แต่ดูเหมือนปัญหาหนักอยู่ที่ว่าไม่มีทฤษฎีใดเป็นที่ยอมรับในการอธิบาย “คอมพีติตีฟเนส” ดังนั้นการที่ “พอทเตอร์” ที่ได้นั่งเป็นคณะกรรมการอยู่ในกรรมการนั้นเห็นการวางแนวทางทฤษฎีเกี่ยวกับเนื้อหาการแข่งขันภายในประเทศและระดับโลก
ถ้าหากพอทเตอร์ไม่สามารถให้ความเข้าใจแก่กลุ่มเพื่อนในคณะกรรมการนั้น ก็คงไม่มีใครในอเมริการที่สามารถอธิบายชัดได้ ปี 1980 พอทเตอร์ ได้เขียนหนังสือยุทธศาสตร์การแข่งขันในช่วงที่เป็นศาสตราจารย์หนุ่มจากฮารวาร์ด ได้เสนอความรู้แก่ชาวโลกว่า บริษัทจะขยายหรือวางตำแหน่งของตนเอง ในยุคการแข่งขันต่อคู่ต่อสู้ของพวกเขาได้อย่างไร ดังนั้น พอทเตอร์จึงได้ให้ความเห็นว่า “ความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดขึ้นจากคุณค่าของบริษัทที่สามารถสร้างขึ้นเพื่อลูกค้า ไม่ว่าคุณค่านั้นจะมีฐานมาจากราคาต่ำหรือการมีกำไร และกำไรที่เพิ่มขึ้นนั้น จะนำมาสนับสนุนการผลิตเพิ่มหรือการบริการให้มีคุณภาพได้อย่างไร”
เครื่องมือที่พอทเตอร์เสนอให้ผู้จัดการรับทราบจากยุทธศาสตร์การแข่งขันและความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งมีกฎอยู่ 5 ประการ คือ
1. ศักยภาพของคู่แข่งขันใหม่
2. สภาวะกดดันจากการผลิตและการบริการ
3. อำนาจต่อรองระหว่างผู้ขายและผู้ซื้อ
4. จุดอ่อนและจุดแข็งของบริษัท
5. ผลกระทบจากราคาที่ใกล้เคียงกันหรือแตกต่างกัน ที่เกิดจากโครงสร้างของอุตสาหกรรม
อ้างอิง : การแข่งขันสู่ความเป็นเลิศ, บุญทัน ดอกไธสง, ปี 2539, หน้า20-21
นางสาวผกามาศ มุขศรี 5210125401001 การจัดการทั่วไป ปี 4
บทที่ 8 เทคนิคการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย
เทคนิคสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์
ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประสิทธิผล มีสมการหรือสูตรในการบริหารดังนี้
ประสิทธิผล HRM = HR.P (SP + AE + CA + EC)
เมื่อ
HR P (HR. PARADIGM) = กระบวนทัศน์หรือวิธีคิดของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์
SP (Strategic Partner) = ผู้มีส่วนกำหนดกลยุทธ์ในการบริหาร
AE (Administrative Expert) = ผู้มีความชำนาญทางการบริหาร
CA (Change Agent) = ผู้นำการเปลี่ยนแปลงหรือผู้นำเปลี่ยน
EC (Employee Champion) = ผู้สามารถผูกใจหรือเป็นขวัญใจคนในองค์การ
หากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การมีการดำเนินการได้ครบถ้วน ตามสมการดังกล่าวจะสามารถสร้างคนในองค์การให้เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่า (Human Capital) ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารต้องคิดเสมอว่า "คน" เป็นทรัพยากรมนุษย์มิใช่เครื่องจักรที่จะรีดเอาแต่แรงงานหรือความสามารถแต่เพียงอย่างเดียวโดยลืมนึกถึงความรู้สึกและจิตใจ
อ้างอิง: http://www.gotoknow.org/blogs/posts/228735
นางสาวศิรินทรา เรืองรอง การจัดการทั่วไป 5210125401026
บทที่ 4 แนวความคิดเกี่ยวกับภาวะผุ้นำ และการบริหารจัดการสมัยใหม่
ทฤษฎีผู้นำเชิงสถานการณ์
ผู้นำเชิงสถานการณ์ (Contingency) เป็นทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการพิจารณาว่าความสำเร็จการเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับการประพฤติปฏิบัติของผู้นำ ให้สอดคล้องเหมาะสมกับสถานการณ์ต่างๆหรือกล่าวอีกนัยนึงว่า การเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพนั้นขึ้นอยู่กับความสอดคล้องเหมาะสมระหว่างปัจจัยด้านผู้นำกับปัจจัยด้านสถานการณ์ต่างๆที่จะส่งผลให้ผู้นำนั้นประสบความสำเร็จ
ทฤษฎีผู้นำเชิงสถานการณ์ : โมเดลของฟิดเลอร์ (Fiedler Model) ความเข้าใจเกี่ยวกับทฤษฎีเชิงสถานการณ์สำหรับผู้นำโดยเริ่มต้นศึกษาและพัฒนาโดย Fred Fiedler โดยโมเดลของฟิดเลอร์เป็นการอธิบายถึงทฤษฎีเกี่ยวกับการทำงานของกลุ่มที่จะประสบความสำเร็จต้องขึ้นกับความเหมาะสมระหว่างรูปแบบผู้นำที่ปฏิบัติต่อ ผู้ใต้บังคับบัญชาและระดับของแต่ละสถานการณ์ที่จะทำการควบคุมที่มีอิทธิพลต่อผู้นำ
โดยที่ฟิดเลอร์เชื่อว่ารูปแบบพื้นฐานของผู้นำจะเป็นปัจจัยหลักที่จะส่งผลต่อความสำเร็จของผู้นำ ดังนั้นฟิดเลอร์จึงได้พัฒนาเครื่องมือซึ่งเป็นแบบสอบถามบุคลิกภาพหรือเรียกย่อๆว่า LPC (Least Preferred- Co-Worker: LPC)
ภายหลังจากที่ได้ประเมินรูปแบบของภาวะผู้นำเบื้องต้นจากคำถาม LPC แล้ว เรื่องที่จำเป็นต่อมาก็คือ การจัดผู้นำให้เข้ากับสถานการณ์ ซึ่งฟิดเลอร์ได้ระบุปัจจัยสถานการณ์ได้ 3 สถานการณ์ที่สำคัญที่เป็นปัจจัยที่จะชี้ให้เห็นถึงความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล คือ
1.ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชา (Leader-member lelations) เป็นระดับความมั่นใจ ความไว้วางใจและการเคารพนับถือผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีต่อผู้นำ
2.โครงสร้างของงาน (Task structure) เป็นระดับโครงสร้างของงานที่มีการมอบหมายให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา
3.อำนาจตำแหน่งหน้าที่ (Position power) เป็นระดับหรือขอบเขตของผู้นำที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในเรื่องต่างๆ
อ้างอิง รังสรรค์ ประเสริฐศรี. พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพ. บริษัทเพียรสัน เอ็ดดูเคชั่น อินโดไชน่า จำกัด. 2548
บทที่7 การพัฒนาองค์การไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน
นางสาวศิรินทรา เรืองรอง การจัดการทั่วไป 5210125401026
องค์การเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์การ (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์การ (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน
การมีองค์การแห่งการเรียนรู้นี้จะทำให้องค์การและบุคลากร มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล โดยมีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง เปิดโอกาสให้ทีมทำงานและมีการให้อำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อเป็นการส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative) และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์การที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญกับสภาวะการแข่งขัน
Learning Organization หรือ การทำให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นคำที่ใช้เรียกการรวมชุดของความคิดที่เกิดขึ้นมาจากการศึกษาเรื่องขององค์การ Chris Argyris ได้ให้แนวคิดทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon ไว้ว่า เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์การให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ ในองค์การ
องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้
องค์การแห่งการเรียนรู้ คือ การพัฒนาศักยภาพและขีดความสามารถของคนทำงานบนพื้นฐานของการเรียนรู้ (Learning Base) โดยมีกระบวนการ ดังนี้
1. กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
1.1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วมกันรับผิดชอบดำเนินการ
2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน ดังนี้
2.1 ปรับโครงสร้างในการบริหารให้เป็นการทำงานแบบทีม
2.2 จัดทำแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับโครงสร้างในการบริหารงานให้มีลักษณะเป็นหารทำงานเป็นทีม โดยวางแผนพัฒนาองค์ความรู้ โดยการฝึกอบรม และพัฒนาประสบการณ์พร้อมทักษะจากการเรียนรู้ในที่ทำงาน
2.3 จัดทำแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ประกอบการฝึกอบรม และการเรียนรู้ประเภทต่าง ๆ เช่น ห้องฝึกอบรม ห้องประชุม โสตทัศนูปกรณ์ เป็นต้น
3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
4.1 มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) เพื่อให้เก่งในทุก ๆ ด้าน เก่งในการเรียนรู้ เก่งคิด เก่งทำ มีไหวพริบปฏิภาณ มีความเพียรพยายามตั้งแต่เยาว์วัยและใฝ่รู้อย่างเสมอต้นเสมอปลาย เพื่อให้สอดคล้องกับโลกยุคโลกาภิวัตน์ซึ่งเป็นโลกแห่งการเรียนรู้ (Knowledge-based) ที่ต้องมีการเรียนรู้ไปตลอดชีวิต โดยมีการคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้
การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) ซึ่งได้แก่ความคาดหวังของแต่ละคนที่ต้องการจะให้สิ่งต่าง ๆ เกิดขึ้นจริงในชีวิตของตน
มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension) มีความขยัน ใฝ่ดี มีพัฒนาการอยู่ตลอดเวลา
ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
ฝึกใช้จิตใต้สำนึก (Subconcious) สั่งงาน เพื่อให้กากรทำงานเป็นไปโดยอัตโนมัติ และได้ผลงานที่ดี
4.2 รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model) ซึ่งเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่ได้สะสมมาตั้งแต่เด็กกับพื้นฐานของวุฒิภาวะทางอารมณ์ของแต่ละบุคคล ทำให้ความคิดและความเข้าใจของแต่ละคนแตกต่างกัน และหากปล่อยให้ต่างคนต่างคิดจะกลายเป็นปัญหาใหญ่เพราะมีการยึดติด กับรูปแบบและวิธีการที่ตนเองคุ้นเคย ทำให้เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัว
4.3 การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value) ให้ทุกคนได้รู้ได้เข้าใจ จะได้สนับสนุนและมีส่วนร่วมในการดำเนินการให้เป็นรูปธรรม โดยมีการนำวิสัยทัศน์ที่ได้สร้างขึ้นมาเป็นเป้าหมายของการกำหนดแผนกลยุทธ์ เพื่อสานให้วิสัยทัศน์เป็นจริงด้วยแผนการปฏิบัติต่อไป
4.4 การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn) เป็นการเน้นการทำงานเป็นทีมโดยให้ทุกคนในทีมงานใช้วิจารณญาณร่วมกันตลอดเวลาว่า กำลังทำงานอะไร จะทำให้ดีขึ้นอย่างไร เป็นการเรียนรู้ร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือเกื้อกูลสามัคคี ขยันคิด ขยันเรียนรู้ และขยันทำด้วยความเชื่อว่าการเรียนรู้ในลักษณะนี้จะช่วยเสริมสร้างอัจฉริยะภาพของทีมงาน
4.5 ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking) เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจชัดเจนถึงความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ทำให้มองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นภาพรวม จะได้สามารถเผชิญกับภาวะวิกฤติ และการแข่งขันได้
5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
6. มอบหมายพันธกิจ (Mision) และกระบวนงานต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้สามารถบริหารและรับผิดชอบด้วยตัวเองได้ เป็นการเพื่ออำนาจให้แก่พนักงาน จะได้เกิดความคล่องตัว
7. สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
8. ทำการประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอ
อ้างอิงhttp://www.kmitnbxmie8.com
บทที่ 8 เทคนิคในการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย
นางสาวศิรินทรา เรืองรอง การจัดการทั่วไป 5210125401026
ประชาคมอาเซียนที่กำลังจะเกิดขึ้นในอีกสามปี (พ.ศ. 2558) นั้น จะประกอบไปด้วยแกนหลักๆ 3 ด้านด้วยกัน ซึ่งจะเรียกว่า 3 เสาหลักก็ว่าได้ และองค์ประกอบหลักๆ ทั้ง 3 ส่วนนี้ ประกอบไปด้วย
1. ประชาคมการเมืองและความมั่นคงอาเซียน (ASEAN Political Security Community - (APSC)
2. ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community - (AEC))
3. ประชาคมสังคมและวัฒนธรรม (ASEAN Socio-Cultural Community (ASCC))
ผลกระทบในทางบวกต่อประเทศไทย
ในทัศนะของผู้เขียน เมื่อประเทศไทยเข้าสู่ประชาคมอาเซียน ประเทศไทยจะได้รับผลประโยชน์ในทางบวกหรือผลดีที่จะเกิดขึ้น โดยเฉพาะในเรื่องประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) ซึ่งเป็นสิ่งที่คนไทยเน้นย้ำกันเป็นพิเศษ จะมีดังนี้ คือ
ประการแรก ก็คือ จะมีตลาดสินค้าและบริการที่ใหญ่ขึ้น นักธุรกิจไทยจะมีตลาดการค้าที่ใหญ่ขึ้น เพราะมีประชากรเพิ่มขึ้นเป็น 580 ล้านคน เพราะทั้ง 10 ประเทศนี้ต่างก็มีจำนวนมหาศาลพอสมควร โดยเฉพาะอินโดนีเซีย ซึ่งมีประชากรประมาณ 220 ล้านคน บวกกับ ฟิลิปปินส์ ประมาณ 87 ล้านคน เวียดนาม 84 ล้านคน ไทยอีกประมาณ 63 ล้านคน เหล่านี้เป็นต้น นับว่าจะการเพิ่มโอกาสทางการค้าเนื่องจากมีขนาดตลาดที่ใหญ่โตขึ้น และจะเอื้อให้การผลิตในลักษณะที่ผลิตมากขึ้นต้นทุนต่ำลงย่อมมีโอกาสมากขึ้นด้วย (Economies of Scale) แต่ทั้งนั้นทั้งนี้ แต่ละประเทศก็ต้องออกแรงขยันหาตลาดและมีกลยุทธ์ที่เหมาะสมในการหาลูกค้าเช่นกัน
กลยุทธ์ในด้านการตลาดการหาลูกค้าจะต้องทบทวนกันใหม่ เพราะลูกค้าใหม่ที่จะเข้ามาในประเทศย่อมนำกลยุทธ์ที่เขาเคยประสบความสำเร็จหรือเหนือกว่าเราออกมาใช้และจะมีการนำวัฒนธรรมในการบริโภคสินค้าเข้ามาให้นักการตลาดของเราได้เรียนรู้เพิ่มมากขึ้นจากเดิม เราต้องเรียนรู้พฤติกรรมการบริโภคสินค้าและบริการตลอดจนลูกเล่นทางการค้าของเขา รวมทั้งความเชื่อต่างๆ การปรับตัวของธุรกิจภายในประเทศจะต้องทันต่อเหตุการณ์และสภาพของตลาดอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ใครปรับตัวหรือมีการเตรียมการที่ดีย่อมได้ผลในทางบวกแต่ในทางตรงกันข้ามหากพ่อค้าของเราปรับตัวช้า จะสูญเสียโอกาสและอาจจะสูญเสียฐานของลูกค้าเดิมไปด้วยเช่นกัน
ประการที่สอง ประเทศไทยจะได้อานิสงส์ ในการที่จะกลายมาเป็นเป้าหมายในการดึงดูดการลงทุน เงินลงทุน จากต่างประเทศได้มากขึ้นเพราะต่อไปนี้การขยายการลงทุนจากต่างประเทศมาไทยจะกระทำได้ง่ายขึ้น หากเป็นไปตามข้อตกลงที่ได้ตกลงกันไว้ และประเทศไทยได้เปรียบประเทศอื่นๆ หลายประการโดยเฉพาะทัศนคติของคนไทยที่มีต่อนักลงทุนชาวต่างชาตินั้นดีมาก แม้ว่าบางครั้งการลงทุนของต่างชาติมาลงทุนในประเทศไทยไม่ได้ก่อให้เกิดราย ได้แก่ ชุมชน การจ้างงาน หรือการนำเทคโนโลยีมาช่วยประเทศไทยเลย แต่คนไทยก็ไม่เคยรังเกียจนักลงทุนเหล่านี้ เหมือนดังประเทศอื่น อีกทั้งระเบียบกฎเกณฑ์ด้านการลงทุน ประเทศไทยอาจกล่าวได้ว่าเปิดโอกาสมากกว่าหลายๆ ประเทศในภูมิภาคนี้ แม้กระทั่งหากเปรียบเทียบกับประเทศเพื่อนบ้านอย่างลาวหรือพม่า เป็นต้น
กลยุทธ์ในด้านการลงทุนและการเงิน ของประเทศไทยจำเป็นที่จะต้องพัฒนาให้ทันกาลการเข้ามาของต่างชาติ การเปิดเสรีมากเกินไปนอกจากจะทำให้ฐานะของประเทศไทยเกิดความเสี่ยงมากขึ้นแล้ว ไทยจะไม่สามารถหาประโยชน์ได้มากเหมือนแต่ก่อนที่ยังไม่เปิดเสรีในด้านนี้ กฎหมายหรือกฎเกณฑ์ต่างๆ ของภาครัฐด้านการลงทุนและการเงินจะต้องรื้อปรับระบบกันใหม่ (Reengineering) ในขณะนี้ ทั้งนี้ เพื่อให้ประเทศได้รับผลดีอย่างเต็มที่และต้องหามาตรการในการลดความเสี่ยงในด้านการลงทุนและการเงิน ทุกรูปแบบ แต่มิใช่เป็นการสกัดกั้นอย่างมีอคติต่อนักลงทุนชาวต่างชาติเช่นกัน ทั้งนี้ รวมทั้งกฎหมายที่ว่าด้วยการถือครองอสังหาริมทรัพย์เช่น ที่ดินเป็นต้น มิฉะนั้นแล้ววันข้างหน้าคนไทยจะไม่มีที่ดินเป็นของตนเอง ธุรกิจก็เป็นธุรกิจของต่างชาติที่เข้ามามีบทบาททำให้ธุรกิจท้องถิ่นที่มีมาแต่ช้านานสูญหายไปหมด โดยเฉพาะวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมของไทย
ประการที่สาม การเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนสามารถทำให้ประเทศไทยมีอำนาจในการเจรจาต่อรองต่อเวทีโลกได้มากขึ้น เพราะต่อไปนี้จะมีฐานประชาคมอาเซียนสนับสนุนอยู่และไม่ใช่ไปแบบโดดเดี่ยวเหมือนเมื่อก่อน ซึ่งสามารถทำให้ประเทศคู่ค้าต้องรับฟังมากขึ้น เพราะดีไม่ดีอาจจะไปกระทบกับประชาคมอาเซียนไปด้วย เนื่องจากประเทศไทยเป็นสมาชิกของประชาคมประเทศหนึ่ง
กลยุทธ์ที่จะช่วยได้อาจเป็นไปในรูปการสร้างและการขยายเครือข่ายโดยมีพันธมิตรคู่ค้าที่เป็นนักลงทุนต่างชาติในกลุ่มอาเซียนเพื่อจะเป็นฐานหรือตัวช่วยในการเจรจาต่อรองมากขึ้น ทั้งนี้ โดยอยู่บนพื้นฐานของความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ผลประโยชน์ร่วมกันและภายใต้ความเป็นธรรมและเสมอภาค รวมทั้งการเรียนรู้เทคนิคในการเจรจาต่อรองในรูปแบบต่างๆ ที่สอดคล้องต่อประเพณีและวัฒนธรรมของแต่ละประเทศ
ประการที่สี่ การเข้าสู่ประชาคมอาเซียนจะทำให้นักธุรกิจไทย และผู้ที่เกี่ยวข้องด้านเศรษฐกิจและการค้ามีโอกาสในการพัฒนาศักยภาพของธุรกิจและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องให้ดีขึ้นจากเดิม เพื่อการรองรับการแข่งขัน และสามารถนำมาซึ่งเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่พร้อมจะออกไปเพื่อการแข่งขัน รวมทั้งประเทศไทยสามารถเรียนรู้เทคนิคด้านต่างๆ ของประเทศในกลุ่มนี้มาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของประเทศ ไม่ว่าจะเป็นด้าน การผลิต การตลาด การขนส่งและโลจิสติกส์ การจัดการ การเจรจาต่อรอง การเงิน การท่องเที่ยว การเดินอากาศ และอื่นๆ
กลยุทธ์ที่เหมาะสมในประเด็นนี้ ก็คือ เราต้องหาเทคโนโลยีในการพัฒนาคุณภาพของสินค้าและบริการให้ดำรงความเหนือกว่าให้ได้ การลงทุนพัฒนาและการวิจัยในด้านเทคโนโลยีของธุรกิจและอุตสาหกรรมต่างๆ เป็นสิ่งจำเป็นและเป็นหนทางในการอยู่รอดและสร้างความได้เปรียบในด้านการแข่งขัน ภาครัฐต้องเห็นความสำคัญของการวิจัยและพัฒนาในด้านการผลิตและการบริการและต้องมาช่วยภาคเอกชนในทุกวิถีทาง เพราะหากปล่อยให้ภาคเอกชนกระทำการแต่เพียงฝ่ายเดียวจะไม่ประสบความสำเร็จในระยะยาว เนื่องจากขาดงบประมาณและความร่วมมือของหน่วยงานราชการ การสร้างนวัตกรรมของประเทศไทยจะเป็นตัวจักรสำคัญในการสร้างความแตกต่างและความยั่งยืนของอุตสาหกรรมไทยในวันข้างหน้าเมื่อเข้าสู่ประชาคมอาเซียน
ประการที่ห้า จะมีผลต่อการจ้างแรงงานเพราะสามารถเข้าโรงงานอุตสาหกรรมที่ให้ค่าจ้างแรงงานที่สูงกว่าเดิม รวมทั้งการออกไปหารายได้เพิ่มขึ้นจากค่าแรงงานในกลุ่มประเทศอาเซียน ส่วนสถานประกอบการสามารถที่จะสร้างรายได้ของสถานประกอบการให้มากขึ้นจากการขยายตลาดและการเพิ่มปริมาณลูกค้ามากขึ้น และในที่สุด ก็จะมีผลต่อรายได้ที่จะทำให้คุณภาพชีวิตของคนในสังคมไทยดีขึ้นรวมทั้งการได้รับสินค้าและการบริการที่ดีขึ้นหรือมีตัวเลือกและทางเลือกมากขึ้นจากเดิม
กลยุทธ์ที่เหมาะสมในประเด็นนี้ ก็คือ การเพิ่มทักษะในด้านภาษาท้องถิ่นของแต่ละประเทศนอกเหนือจากภาษาอังกฤษ ภาษาจีน ภาษาญี่ปุ่น ที่เคยมีมาแต่ก่อน แต่จำเป็นที่จะต้องมีการเรียนการสอนด้านภาษามาเลย์ ภาษาเวียดนาม ภาษาเขมร ลาว และภาษาพม่าให้มากขึ้นกว่าแต่ก่อน ในประเด็นนี้ผู้เขียนได้ทราบว่าประเทศมาเลเซียได้มีการเรียนการสอนภาษาไทยกันอย่างแพร่หลายในปัจจุบันเพื่อการรองรับการเข้าสู่ประชาคมอาเซียนโดยเฉพาะ ดังนั้น ภาครัฐไม่ว่าจะเป็นระดับประถม มัธยม สายวิชาชีพ หรือแม้กระทั่งระดับอุดมศึกษาก็น่าที่จะมีการปรับตัวเตรียมการกันได้แล้ว เพราะเรื่องของภาษาเป็นเรื่องของการใช้เวลาและการฝึกหัดที่ต้องกินเวลาพอสมควรเพื่อให้ได้ผลดี ในส่วนการศึกษาของภาคเอกชนโดยเฉพาะสถานศึกษาภาคเอกชนก็ควรปรับปรุงหลักสูตรการเรียนการสอนเพื่อเตรียมการผลิตนักเรียน นิสิต นักศึกษาที่มีความพร้อมในด้านนี้ออกไปเช่นกัน
ประการที่หก เมื่อประเทศไทยเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน ก็เท่ากับว่าต่อไปนี้จะมีการปรับปรุงแรงงานฝีมือในสาขาวิชาชีพต่างๆ (7 วิชาชีพ) ให้เท่าเทียมนานาประเทศ สาขาวิชาชีพเหล่านี้ ได้แก่ วิศวกร แพทย์ พยาบาล นักบัญชี นักสำรวจ ทันตแพทย์ และผู้ประกอบวิชาชีพ สถาปนิก เพราะสาขาวิชาชีพเหล่านี้เป็นสาขาวิชาชีพหน้าด่านของไทยที่มีความพร้อมสูง มีสมาคมและการรวมตัวที่มีประสิทธิภาพเป็นที่ประจักษ์ และเป็นสมาคมที่ประชาคมอาเซียนได้ยกมาเป็นกลุ่มแรกของไทยที่จะมีการวางกฎเกณฑ์ข้อบังคับต่างๆ หากจะมีคนในประเทศสมาชิกเข้ามาทำงานในกลุ่มวิชาชีพทั้งเจ็ดนี้ในไทย แต่ในทางกลับกันหากคนไทยที่ทำงานในกลุ่มวิชาชีพเหล่านี้ยังไม่พร้อมในการปรับตัว ปัญหาก็จะตกมาสู่พวกเขาเช่นกัน ในประเด็นนี้ข้อสรุป ก็คือ การเปิดให้ผู้ประกอบอาชีพที่มีคุณสมบัติตามที่คณะกรรมการประสานงานวิชาชีพสาขาต่างๆ ทั้ง 7 สาขา (ASEAN Joint Coordinating Committee) และหน่วยงานที่กำกับดูแลวิชาชีพหรือองค์การระดับประเทศสมาชิกต่างๆ หรือสภาวิชาชีพ (Professional Regulatory Authority) หรือกระทรวง/องค์การที่เกี่ยวข้องของประเทศสมาชิก ขึ้นทะเบียนหรือออกใบอนุญาตให้ผู้ประกอบวิชาชีพชาวต่างชาติเข้ามาประกอบวิชาชีพในประเทศอาเซียนได้ โดยต้องปฏิบัติตามกฎและระเบียบภายในประเทศนั้นๆ ในทำนองกลับกันหากคนไทยที่ประกอบวิชาชีพเหล่านี้ ก็สามารถที่จะไปทำงานยังประเทศอื่นที่มีค่าจ้างแรงงานที่สูงกว่าได้เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นผู้ประกอบการไทย หรือแรงงานไทยก็จะมีโอกาสออกไปลงทุนหรือทำงานในต่างประเทศมากขึ้น และได้รับค่าตอบแทนที่สูงจากเดิม
กลยุทธ์ที่ควรนำมาพิจารณาในประเด็นนี้ น่าจะเป็นเรื่องที่จะทำอย่างไรให้ความรู้ในด้านภาษาของคนในกลุ่มวิชาชีพเหล่านี้สามารถพัฒนาได้อย่างรวดเร็ว สามารถสื่อสารได้หลายภาษามากขึ้นจากแต่เดิม รวมทั้งเทคนิคและวิธีการใหม่ๆ ในการประกอบอาชีพในด้านนั้นๆ ที่จะต้องนำมาเสริมเพิ่มเติมความรู้ให้มากขึ้นจากเดิม รวมทั้งกลยุทธ์ในด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่หาหนทางจูงใจให้คนดีและคนเก่งอยู่ในองค์การของเราให้นานที่สุด ศาสตร์ในด้านการรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่ทรงคุณค่าไว้ในองค์การหรือ Talent Management ควรจะถูกหยิบยกมาพิจารณาและให้ความสำคัญมากขึ้น มิฉะนั้น จะเกิดเหตุการณ์สมองไหลไปสู่องค์การของต่างชาติทั้งในและนอกประเทศไทยกันหมด
ประการที่เจ็ด ประเทศไทยสามารถอาศัยความร่วมมือช่วยเหลือกันในภาคเศรษฐกิจหรือ AEC นี้ เข้าไปเสริมสร้างความสัมพันธ์ในด้านการเมือง การปกครองการป้องกันประเทศให้ดีขึ้น เพื่อการอยู่ร่วมกันอย่างสันติและลดข้อขัดแย้งต่างๆ กับประเทศเพื่อนบ้านของไทย ไม่ว่าจะเป็น พม่า กัมพูชา หรือประเทศอื่นๆ โดยผ่านความร่วมมือด้านการค้าการลงทุนเป็นหัวหอกเหมือนที่เคยเป็นมาในอดีตและจะช่วยให้ด้านอื่นๆ มีสัมพันธภาพอันดีตามมาในที่สุด
กลยุทธ์ที่เหมาะสมคือการเรียนรู้และการปรับตัวโดยอาศัยการศึกษาและการเรียนรู้เกี่ยวกับการจัดการวัฒนธรรมข้ามชาติหรือที่เรียกว่า Cross Cultural Management มาเป็นหลักเพื่อให้เกิดการผนึกความร่วมมือร่วมใจ ปรองดองกันระหว่างคนไทยและประเทศเพื่อนบ้านให้อยู่ร่วมกันโดยปราศจากข้อขัดแย้งทางด้าน สังคม เศรษฐกิจและการเมือง
บทที่ 9การบริหารการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาอย่างยั่งยืน
นางสาวศิรินทรา เรืองรอง การจัดการทั่วไป 5210125401026
การพัฒนาองค์การอย่างยั่งยืน
ควรมีการสร้างแผนแม่แบบในการเปลี่ยนแปลง จะต้องมีการประเมินสถานการณ์ขององค์การ เพื่อให้เห็นช่องว่างของความแตกต่างระหว่างองค์การในปัจจุบันกับองค์การที่ควรจะเป็นในอนาคต หลังจากนั้นจะต้องมีการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคขององค์การ เพื่อที่จะนำจุดแข็งขององค์การมาผลักดันการพัฒนาองค์การ โดยมีกลไกการควบคุมทิศทางที่แน่นอน การพัฒนาองค์การจะต้องพิจารณาว่าองค์การที่จะพัฒนาเป็นแบบเปิดหรือแบบปิด ถ้าเป็นองค์การแบบเปิด ทุกคนจะต้องมีส่วนร่วมแก้ปัญหาร่วมรับผิดชอบ
โดยเน้นที่เป้าหมายขององค์การเป็นหลัก ลักษณะโครงสร้างขององค์การจะเป็นแบบกว้าง อาศัยการให้คำแนะนำมากกว่าสั่งการ การบริหารงานลักษณะนี้พนักงานจะมีความซื่อสัตย์และมีจิตสำนึกในความสำเร็จของงานมากกว่าตัวบุคคล แต่ถ้าหากองค์การเป็นแบบปิดหรือแบบระบบราชการ การพัฒนาองค์การจะทำได้ยากลำบาก
ทั้งนี้เนื่องมาจากมีการแบ่งงานตามหน้าที่ ลักษณะงาน ซ้ำๆ กัน มีความรับผิดชอบตามหน้าที่ของหน่วยงานที่สังกัดอยู่ มีสายการบังคับบัญชาในลักษณะแนวดิ่ง ยึดถือตัวบุคคลเป็นหลักไม่เน้นทีมงานและความสำคัญของงาน ลักษณะเช่นนี้พัฒนาได้ยาก เนื่องจากมีแรงต้านมากเห็นแก่ญาติพวกพ้องครอบครัว ผู้บริหารสูญเสียอำนาจมีความเกรงอก เกรงใจ ไม่สามารถบริหารงานให้บรรลุเป้าหมายได้
สาเหตุที่องค์การจะต้องมีการพัฒนาเพื่อช่วยให้หน่วยงานมีกฎระเบียบน้อยลง และให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาขจัดอุปสรรคในการติดต่อสื่อสาร มุ่งเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การและสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของ สนับสนุนให้ทำงานร่วมกันระหว่างแผนกเพื่อเป้าหมายขององค์การที่สูงขึ้น
นอกจากนั้นยังเกิดจากแรงผลักดันภายในและแรงผลักดันภายนอกที่ทำให้องค์การต้องพัฒนา แรงผลักภายในหมายความถึงการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ การเปลี่ยนโครงสร้างใหม่ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมองค์การ ค่านิยม วัฒนธรรม ความอึดอัดในการทำงาน ความขัดแย้งในกฎระเบียบ อัตราการเข้าออกของพนักงานสูง ส่วนแรงผลักดันภายนอก ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงในวงการธุรกิจ เช่น การเปลี่ยนแปลงของตลาด การเปลี่ยนแปลงกำลังคน
การขาดแคลนแรงงาน การหันมาใช้เครื่องจักร การไม่สามารถบริการลูกค้าได้ การเปลี่ยนผู้บริหาร และการนำเทคโนโลยีใหม่เข้ามาใช้ การพัฒนาองค์การจะต้องเปลี่ยนแปลงระบบทั้งหมดขององค์การ เช่น แรงงานคน โครงสร้างและระบบงาน งานและปัญหา เทคโนโลยี โดยมี สิ่งแวดล้อมเป็นตัวประกอบ เช่น สังคม การเมือง และเศรษฐกิจ โดยมีแรงผลักดันภายนอกและภายในเป็นตัวกระตุ้นให้มีการปรับโครงสร้างเดิมให้เป็นโครงสร้างใหม่
ความจำเป็นในการพัฒนาองค์การ
การบริหารงานเพื่อการปรับเปลี่ยนองค์การจะต้องคำนึงถึงความเป็นจริง โดยไม่คำนึงถึงศักดิ์ศรีและความต้องการของคน การบริหารงานระบบนี้ จึงไม่ค่อยยอมรับคุณค่าและวิธีการทำงานของคน เพราะสายการบังคับบัญชากำหนดไว้แน่นอนตายตัวว่าจากใครถึงใคร การแบ่งงานจะแบ่งตามความชำนาญเฉพาะอย่าง การบรรจุ เลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง ขึ้นอยู่กับความสามารถ ส่วนความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลนั้นมีจำกัด แต่ละคนในหน่วยงานจึงใช้ความรู้ความสามารถและประสบการณ์ของตนเพื่องานของตนมากกว่าเพื่องานส่วนรวม
Worren G Bennis ชี้ให้เห็นว่าคนมีการศึกษาสูง ระบบการสื่อสารเจริญก้าวหน้า เทคโนโลยีการผลิต และการเปลี่ยนแปลงนโยบายทางการเมืองบ่อย ประชาชนได้มีส่วนร่วมการเป็นประชาธิปไตยมากขึ้น ขนาดขององค์การและความต้องการของผู้บริหารหรือสมาชิกในองค์การเพิ่มจำนวนมากขึ้น ระบบการบริหารแบบเดิมเมื่อ 20 ปี ที่ผ่านมาไม่สามารถทำให้ทุกหน่วยขององค์การเจริญเติบโตได้ เนื่องจากมีขั้นตอนการทำงานที่ยุ่งยาก ซับซ้อนเสียจนไม่อาจให้บริการได้ทันท่วงทีและทั่วถึง ความซับซ้อนของเทคโนโลยีใหม่ๆ ก็เช่นกัน จำเป็นต้องฝึกฝนให้บุคลากรมีความรู้ความสามารถในการประสานกิจกรรมภายในองค์การให้มากขึ้น
ในแง่ของค่านิยมของคนเราจะพบว่า คนมีอิทธิพลต่อระบบการทำงานขององค์การและมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมการบริหารงานของผู้บังคับบัญชาอย่างมาก เช่น คนในปัจจุบันมีแนวความคิดใหม่ๆ สภาพแวดล้อมเป็นแรงจูงใจทำให้มีความคาดหวังว่าจะได้รับการตอบสนองทางจิตใจเพิ่มมากขึ้น แนวความคิดเกี่ยวกับอำนาจควรอยู่บนรากฐานของเหตุผล โดยอาศัยความร่วมแรงร่วมใจมากกว่าการกดขี่ ข่มเหง ทำให้เกิดความไม่กล้าและความเกรงใจ แนวความคิดเกี่ยวกับค่านิยมจะเปลี่ยนจากการมองคนเป็นเครื่องจักรให้กลายเป็นทำอย่างไรจึงจะทำงานร่วมกันได้อย่างมีความสุข
การพัฒนาองค์การมิได้หมายถึงการพัฒนาแต่เฉพาะองค์การที่มีปัญหาเท่านั้น หากแต่องค์การที่มีความเจริญรุ่งเรืองอยู่แล้วก็ควรได้รับพัฒนาให้เจริญยิ่งขึ้น เพราะเมื่อใดที่คิดว่าองค์การของตนมีความเจริญและมีการพัฒนาที่ดีแล้วจึงหยุดนิ่ง ก็เท่ากับว่ากำลังเดินถอยหลังตลอดเวลา ผู้บริหารจึงควรมีการพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ โดยอาศัยหลักการดังนี้
1.กำหนดเป้าหมาย (Goal Sating) ควรมีการประชุม อภิปราย เพื่อกำหนดนโยบายร่วมกันทั้งฝ่ายผู้บริหารและสมาชิกในองค์การอย่างชัดเจน และตรงไปตรงมา
2.ความเข้าใจในสถานการณ์ (Understand Relations) ต้องอาศัยความเข้าใจร่วมกัน เพราะความต้องการของบุคคลจะเป็นตัวอิทธิพลอย่างยิ่งต่อพฤติกรรมการทำงาน
3.การปรับปรุงสัมพันธ์ภาพ (Improving Relations) การมีสัมพันธ์ภาพที่ดีต่อกันในองค์การถือเป็นผลพลอยได้ขององค์การ แต่ไม่ว่าคนในองค์การจะมีสัมพันธภาพที่ดีต่อกันหรือไม่ก็ตาม ควรได้รับการเปิดเผย เพื่อให้ต่างฝ่ายได้รู้ถึงปัญหา เมื่อรู้ถึงปัญหาทุกคนจะพยายามปรับตัวเข้าหากันและตั้งใจทำงานมากขึ้น
4.ให้ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วม ในการดำเนินการ การแก้ปัญหา การตัดสินใจ การให้ความสนับสนุนและความร่วมมือ ทั้งนี้ควรคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลง การแก้ปัญหา ระบบการทำงานของมนุษย์ขึ้นอยู่กับดุลภาพของงาน (Balance of force) ภายในระบบของหน่วยงานนั้นๆ
5.การเชื่อมโยง (Linking) แนวยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์การ คือ ความสามารถในการโน้มน้าวคนในหน่วยงานให้มีความเข้าใจที่ดีต่อกันมากที่สุด อ้างอิง http://www.kmitnbxmie8.com
บทที่10 การแข่งขันในตลาดโลกและการปรับตัวเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
นางสาวศิรินทรา เรืองรอง การจัดการทั่วไป 5210125401026
สำหรับเสาหลักการจัดตั้งประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community หรือ AEC )ภายในปี 2558 เพื่อให้อาเซียนมีการเคลื่อนย้ายสินค้า บริการ การลงทุน แรงงานฝีมือ อย่างเสรี และเงินทุนที่เสรีขึ้นต่อมาในปี 2550 อาเซียนได้จัดทำพิมพ์เขียวเพื่อจัดตั้งประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC Blueprint) เป็นแผนบูรณาการงานด้านเศรษฐกิจให้เห็นภาพรวมในการมุ่งไปสู่ AEC ซึ่งประกอบด้วยแผนงานเศรษฐกิจในด้าน ต่าง ๆ พร้อมกรอบระยะเวลาที่ชัดเจนในการดำเนินมาตรการต่าง ๆ จนบรรลุเป้าหมายในปี 2558 รวมทั้งการให้ความยืดหยุ่นตามที่ประเทศสมาชิกได้ตกลงกันล่วงหน้าเพื่อสร้างพันธสัญญาระหว่างประเทศสมาชิกอาเซียน
อาเซียนได้กำหนดยุทธศาสตร์การก้าวไปสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน ที่สาคัญดังนี้
1. การเป็นตลาดและฐานการผลิตเดียวกัน
2.การเป็นภูมิภาคที่มีขีดความสามารถในการแข่งขันสูง
3. การเป็นภูมิภาคที่มีการพัฒนาทางเศรษฐกิจที่เท่าเทียมกัน และ
4. การเป็นภูมิภาคที่มีการบูรณาการเข้ากับเศรษฐกิจโลก
โดยมีรายละเอียดแยกตามหัวข้อดังนี้
1. การเป็นตลาดและฐานการผลิตเดียวกัน
การเป็นตลาดและฐานการผลิตเดียวกัน เป็นยุทธศาสตร์สำคัญของการจัดตั้งประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน ซึ่งจะทำให้อาเซียนมีความสามารถในการแข่งขันสูงขึ้น โดยอาเซียนได้กำหนดกลไกและมาตรการใหม่ ๆ ที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินมาตรการด้านเศรษฐกิจที่มีอยู่แล้ว เร่งรัดการรวมกลุ่มเศรษฐกิจในสาขาที่มีความสาคัญลำดับแรก อำนวยความสะดวกการเคลื่อนย้ายบุคคล แรงงานฝีมือ และผู้เชี่ยวชาญ และเสริมสร้างความเข้มแข็งของกลไกสถาบันในอาเซียน
การเป็นตลาดและฐานการผลิตเดียวกันของอาเซียน มี 5 องค์ประกอบหลัก คือ
(1) การเคลื่อนย้ายสินค้าเสรี
(2) การเคลื่อนย้ายบริการเสรี
(3) การเคลื่อนย้ายการลงทุนเสรี
(4) การเคลื่อนย้ายเงินทุนเสรีขึ้น
(5) การเคลื่อนย้ายแรงงานฝีมือเสรี
ทั้งนี้ อาเซียนได้กำหนด 12 สาขาอุตสาหกรรมสำคัญลำดับแรกอยู่ภายใต้ตลาดและฐานการผลิตเดียวกันของอาเซียน ได้แก่ เกษตร ประมง ผลิตภัณฑ์ยาง ผลิตภัณฑ์ไม้ สิ่งทอและเครื่องนุ่งห่ม อิเล็กทรอนิกส์ ยานยนต์ การขนส่งทำงอากาศ สุขภาพ e-ASEAN ท่องเที่ยว และโลจิสติกส์ รวมทั้งความร่วมมือในสาขาอาหาร เกษตรและป่าไม้
การเป็นตลาดสินค้าและบริการเดียวจะช่วยสนับสนุนการพัฒนาเครือข่ายการผลิตในภูมิภาค และเสริมสร้างศักยภาพของอาเซียนในการเป็นศูนย์กลางการผลิตของโลก และเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานโลก โดยประเทศสมาชิกได้ร่วมกันดำเนินมาตรการต่าง ๆ ที่จะช่วยเพิ่มขีดความสามารถแข่งขันของอาเซียน
ได้แก่ยกเลิกภาษีศุลกากรให้หมดไป ทยอยยกเลิกอุปสรรคทางการค้าที่มิใช่ภาษี ปรับประสานพิธีการด้านศุลกากรให้เป็นมาตรฐานเดียวกันและง่ายขึ้น ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนธุรกรรม เคลื่อนย้ายแรงงานฝีมือเสรี นักลงทุนอาเซียนสามารถลงทุนได้อย่างเสรีในสาขาอุตสาหกรรมและบริการที่ประเทศสมาชิกอาเซียนเปิดให้ เป็นต้น
2. การเป็นภูมิภาคที่มีความสามารถในการแข่งขัน
เป้าหมายสำคัญของการรวมกลุ่มทางเศรษฐกิจของอาเซียน คือ การสร้างภูมิภาคที่มีความสามารถในการแข่งขันสูง มีความเจริญรุ่งเรือง และมีเสถียรภาพทางเศรษฐกิจ
ภูมิภาคที่มีความสามารถในการแข่งขันมี 6 องค์ประกอบหลัก ได้แก่ (1) นโยบายการแข่งขัน (2) การคุ้มครองผู้บริโภค (3) สิทธิในทรัพย์สินทำงปัญญา (IPR) (4) การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน (5) มาตรการด้านภาษี (6) พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์
ประเทศสมาชิกอาเซียนมีข้อผูกพันที่จะนำกฎหมายและนโยบายการแข่งขันมาบังคับใช้ภายในประเทศ เพื่อทำให้เกิดการแข่งขันที่เท่าเทียมกันและสร้างวัฒนธรรมการแข่งขันของภาคธุรกิจที่เป็นธรรม นำไปสู่การเสริมสร้างการขยายตัวทางเศรษฐกิจในภูมิภาคในระยะยาว
3. การเป็นภูมิภาคที่มีการพัฒนาทางเศรษฐกิจที่เท่าเทียมกัน
การพัฒนาทางเศรษฐกิจที่เท่าเทียมกัน มี 2 องค์ประกอบ คือ (1) การพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SME) (2) ความริเริ่มในการรวมกลุ่มของอาเซียน (Initiatives for ASEAN Integration: IAI) ความริเริ่มดังกล่าวมีจุดมุ่งหมายเพื่อลดช่องว่างการพัฒนา ทั้งในระดับ SME และเสริมสร้างการรวมกลุ่มของกัมพูชา ลาว พม่า และเวียดนาม ให้สามารถดาเนินการตามพันธกรณีและเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันของอาเซียน รวมทั้งเพื่อให้ประเทศสมาชิกอาเซียนทุกประเทศได้รับประโยชน์จากการรวมกลุ่มทางเศรษฐกิจ
4. การเป็นภูมิภาคที่มีการบูรณาการเข้ากับเศรษฐกิจโลก
อาเซียนอยู่ในท่ามกลำงสภาพแวดล้อมที่มีการเชื่อมต่อระหว่างกันและมีเครือข่ายกับโลกสูง โดยมีตลาดที่พึ่งพากันและอุตสหกรรมระดับโลก ดังนั้น เพื่อให้ภาคธุรกิจของอาเซียนสามารถแข่งขันได้ในตลาดระหว่างประเทศ ทำให้อาเซียนมีพลวัตรเพิ่มขึ้นและเป็นผู้ผลิตของโลก รวมทั้งทำให้ตลาดภายในยังคงรักษาความน่าดึงดูดการลงทุนจากต่างประเทศ อาเซียนจึงต้องมองออกไปนอกภูมิภาค
อาเซียนบูรณาการเข้ากับเศรษฐกิจโลก โดยดำเนิน 2 มาตรการคือ (1) การจัดทำเขตการค้าเสรี (FTA) และความเป็นหุ้นส่วนทำงเศรษฐกิจอย่างใกล้ชิด (CEP)กับประเทศนอกอาเซียน (2) การมีส่วนร่วมในเครือข่ายห่วงโซ่อุปทานโลก
อ้างอิง: http://www.thai-aec.com/aec-blueprint#ixzz24MHtxP5X
สาวยุพาวรรณ ช่อมะลิ
กลยุทธ์การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive advantage strategy)
ประกอบด้วย
1.กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation strategies)
2.การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost leadership)
3.การตอบสนองที่รวดเร็ว (Quick response)
1.กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation strategies) ความแตกต่างด้านผลิตภัณฑ์บริการ คุณภาพ และนวัตกรรม ธุรกิจจะต้องพยายามพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการให้แตกต่างจากคู่แข่งขัน โดยทำให้ลูกค้ามองเห็นว่า มีคุณค่ามากกว่าคู่แข่งขัน ความแตกต่างนี้จะทำให้สามารถเลี่ยงการแข่งขันที่รุนแรงได้ ประกอบด้วย
1.1 รูปร่างของผลิตภัณฑ์ (Product features) เป็นการสร้างความแตกต่างด้านลักษณะทางกายภาพและรูปลักษณ์ผลิตภัณฑ์
1.2 การเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าและบริการ (Adding value to goods and services) ในการบริการลูกค้าให้สามารถเพิ่มคุณค่าของสินค้าและบริการขั้นพื้นฐาน จะต้องคำนึงถึงความต้องการด้านจิตวิทยาซึ่งถือว่าเป็นการให้บริการที่
1.3 คุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือคุณภาพของบริการ (Product quality or service quality) โดยใช้หลักการสร้างคุณภาพรวม (TQM) ซึ่งมีหัวใจหลักที่สำคัญคือ
(1) ตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า (Customer satisfaction)
(2) การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous improvement)
(3) การมีส่วนร่วมจากพนักงาน (Personal participation)
(4) การประสมประสานกิจกรรม (Integrated activities)
1.4 ภาพลักษณ์ที่พึงปรารถนา (Desirable image) ในการสร้างภาพพจน์จะต้องให้ข้อเท็จจริงที่เป็นบวก
เพื่อก่อให้เกิดทัศนคติที่เป็นบวก
1.5 นวัตกรรม (Innovation) การก้าวหน้าทางเทคโนโลยีสามารถใช้เป็นส่วนสำคัญของข้อได้เปรียบ
ทางการแข่งขันเพื่อสร้างขอบเขตของธุรกิจให้ขยายกว้างขึ้น
2.การแข่งขันด้านต้นทุน (Competing on cost) เป็นการใช้ความพยายามทำต้นทุนการผลิตให้ต่ำเพื่อที่จะขายสินค้าได้ในราคาถูก ซึ่งเป็นกลยุทธ์อย่างหนึ่งเพื่อการแข่งขันในตลาด หรืออาจเรียกว่าความเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost leadership) ซึ่งเป็นรูปแบบกลยุทธ์ของการแข่งขันที่องค์การคำนึงถึงประสิทธิภาพในการลดต้นทุน และการจ้างงานเพื่อที่จะได้มีประสิทธิภาพเหนือคู่แข่งขัน ผู้ใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่ำจะต้องใช้
ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิผล
3.การแข่งขันด้านการตอบสนอง (Competing on response) การตอบสนองเป็นคุณค่าของการพัฒนาผลิตภัณฑ์และจัดส่งให้ทันเวลา มีตารางปฏิบัติงานที่เชื่อถือได้และมีการปฏิบัติงานที่สามารถยืดหยุ่นได้ ในการตอบสนองต่อลูกค้าจะต้องมีความยืดหยุ่นได้ เชื่อถือได้ และมีความรวดเร็ว ดังนี้
3.1 การตอบสนองด้วยความยืดหยุ่น (Flexible response)เช่น บริษัท Compaq เป็นบริษัทจำหน่ายคอมพิวเตอร์ที่มีความยืดหยุ่นทั้งการออกแบบและการเปลี่ยนแปลงในปริมาณ ในสินค้าคอมพิวเตอร์ที่มีการเปลี่ยนแปลงง่าย ผลิตภัณฑ์ของ Compaq จะมีวงจรชีวิตที่สิ้นเป็นเดือน ปริมาณและต้นทุนจะเปลี่ยนตามช่วงวงจรชีวิตที่สั้น
3.2 ความเชื่อถือได้ของการจัดตารางเวลาปฏิบัติการ (Reliability of scheduling) ความเชื่อถือได้
เป็นสภาวะการวัดที่มีความแม่นยำไม่ผิดพลาด และใช้ระบบการวัดที่มีหลักเกณฑ์ที่จะทำให้เกิดความแม่นยำได้
อย่างเต็มที่
3.3 ความรวดเร็ว (Quickness) เป็นลักษณะการตอบสนองต่อลูกค้าทันตามกำหนดเวลาด้วยความรวดเร็วทั้งด้าน (1) การออกแบบ (2) การผลิต (3) การจัดส่ง ซึ่งการบริการลูกค้าด้วยความรวดเร็วเป็นข้อได้เปรียบที่สำคัญประการหนึ่งในการแข่งขัน และเป็นเรื่องที่ผู้บริหารการปฏิบัติการต้องให้ความสำคัญ
นางสาวนงลักษณ์ พลจันทร์ การจัดการทั่วไป ปี 4
นางสาวนงลักษณ์ พลจันทร์
การจัดการทั่วไป ปี 4 5210125401056
บทที่ 7 การพัฒนาองค์การไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน
องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
องค์การเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์การ (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์การ (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน
องค์การเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์การ (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์การ (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน
การมีองค์การแห่งการเรียนรู้นี้จะทำให้องค์การและบุคลากร
มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล
โดยมีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง
เปิดโอกาสให้ทีมทำงานและมีการให้อำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อเป็นการส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative)
และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์การที่เข้มแข็ง
พร้อมเผชิญกับสภาวะการแข่งขัน
Learning Organization หรือ
การทำให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
เป็นคำที่ใช้เรียกการรวมชุดของความคิดที่เกิดขึ้นมาจากการศึกษาเรื่องขององค์การ Chris
Argyris ได้ให้แนวคิดทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon ไว้ว่า
เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์การให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก
ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ ในองค์การ
ความรู้จาก Organization Learning เป็นหลักการที่
Peter Senge ได้รวบรวมจากแนวคิดของ Chris Argyris และ Donald Schon รวมถึงนักวิชาการท่านอื่น
มาเขียนหนังสือเล่มแรกเกี่ยวกับ Learning Organization ซึ่งมีชื่อว่า
.”The Fifth Discipline”
แนวคิดของ Learning Organization
แนวคิดของ Learning Organization
Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้คำนิยามการเรียนรู้สองรูปแบบที่มีความสำคัญในการสร้าง
Learning Organization คือ Single Loop Learning (
First Order / Corrective Learning) หมายถึง
การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การเมื่อการทำงานบรรลุผลที่ต้องการลักษณะการเรียนรู้แบบที่สองเรียกว่า
Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning)หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ
Peter Senge เชื่อว่าหัวใจของการสร้าง Learning Organization
อยู่ที่การสร้างวินัย 5 ประการในรูปของการนำไปปฏิบัติของบุคคล
ทีม และองค์การอย่างต่อเนื่อง วินัย 5 ประการที่เป็นแนวทางสนการปฏิบัติเพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ทั้งองค์การมีดังนี้
1. Personnal Mastery : มุ่งสู่ความเป็นเลิศ และรอบรู้
โดยมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองให้ไปถึงเป้าหมายด้วย การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal
Vission) เมื่อลงมือกรทำและต้องมุ่งมั่นสร้างสรรจึงจำเป็นต้องมี
แรงมุ่งมั่นใฝ่ดี (Creative Tention) มีการใช้ข้อมูลข้อเท็จจริงเพื่อคิดวิเคราะห์และตัดสินใจ
(Commitment to the Truth) ที่ทำให้มีระบบการคิดตัดสินใจที่ดี
รวมทั้งใช้การฝึกจิตใต้สำนึกในการทำงาน (Using Subconciousness) ทำงานด้วยการดำเนินไปอย่างอัตโนมัติ
2. MentalModel มีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง
ผลลัพธ์ที่จะเกิดจากรูปแบบแนวคิดนี้จะออกมาในรูปของผลลัพธ์ 3 ลักษณะคือ เจตคติ หมายถึง ท่าที หรือความรู้สึกของบุคคลต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่ง
เหตุการณ์ หรือเรื่องราวใด ๆ ทัศนคติแนวความคิดเห็นและกระบวนทัศน์ กรอบความคิด
แนวปฏิบัติที่เราปฏิบัติตาม ๆ กันไป จนกระทั่งกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์การ
3. Shared Vission การสร้างและสานวิสัยทัศน์ วิสัยทัศน์องค์การ
เป็นความมุ่งหวังขององค์การที่ทุกคนต้องร่วมกันบูรณาการให้เกิดเป็นรูปธธรรมในอนาคต
ลักษณะวิสัยทัศน์องค์การที่ดี คือ
กลุ่มมผู้นำต้องเป็นฝ่ายเริ่มน้นเข้าสู่กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์อย่างจริงจัง
วิสัยทัศน์นั้นจะต้องมีรายละเอียดชัดเจน เพียงพอที่จะนำไปเป็นแนวทางปฏิบัติได้
วิสัยทัศน์องค์การต้องเป็นภพบวกต่อองค์การ
4. Team Learn การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
องค์การความมุ่งเน้นให้ทุกคนในทีมมีสำนึกร่วมกันว่า
เรากำลังทำอะไรและจะทำอะไรต่อไป ทำอย่างไร จะช่วยเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า
การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึมขึ้นกับ 2 ปัจจัย คือ IQ และ EQ ประสานกับการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึม
และการสร้างภาวะผู้นำแก่ผู้นำองค์การทุกระดับ
5. System Thinking มีความคิดความเข้าใจเชิงระบบ
ทุกคนควรมีความสามารถในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ
ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบนอกจากมองภาพรวมแล้ว ต้องมองรายละเอียดของส่วนประกอบย่อยในภาพนั้นให้ออกด้วย
วินัยข้อนี้สามารถแก้ไขปัญหาที่สลับซับซ้อนต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี
ข้อจำกัดในการปรับใช้แนวคิดของ Learning Organization
ข้อจำกัดในการปรับใช้แนวคิดของ Learning Organization
Model ของ Learning Organization ไม่ได้เจาะจงวัฒนธรรมองค์การใดองค์การหนึ่งและไม่ได้วิเคราะห์ถึงข้อจำกัดด้านวัฒนธรรมองค์การทำให้ไม่ประสบความสำเร็จตามที่คาดหวัง
กระบวนการในการนำ Learning Organization ไปใช้ยังไม่ชัดเจนขาดคนที่รู้จริง
ขอบเขตของการนำ Learning Organization กว้างมากทำให้ควบคุมได้ยาก
ดัชนีที่ใช้วัดองค์การที่มีความเป็น Learning Organization ไม่ชัดเจน
และการใช้เวลายาวนานในการมุ่งไปสู่การเป็น Learning Organization ทำให้ขาดกำลังใจ และหากมีการเปลี่ยนผู้นำ
ความสนใจที่จะกระตือรือร้นต่อการเปลี่ยนแปลงของพนักงานในองค์การจะหายไป
องค์ประกอบสำคัญของ Learning Organization จากมุมมองแบบ
Capability Perspective
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมามีองค์การจำนวนมากที่พูดถึงแนวคิดของ Learning Organization แต่ยังขาดแนวทางและขั้นตอนที่ชัดเจนที่จะทำให้องค์การสามารถไปสู่ Learning Organization ได้อย่างแท้จริง
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมามีองค์การจำนวนมากที่พูดถึงแนวคิดของ Learning Organization แต่ยังขาดแนวทางและขั้นตอนที่ชัดเจนที่จะทำให้องค์การสามารถไปสู่ Learning Organization ได้อย่างแท้จริง
โดยนักเขียนจำนวนมากได้พยายามคิดค้นหาองค์ประกอบต่าง ๆ
ที่เหมาะสมต่อการเรียนรู้ทั่วทั่งองค์การ
และสภาปนาองค์ประกอบเหล่านี้ไม่ครบถ้วนก็ยากที่จะปรับเปลี่ยนไปสู่การเป็น Learning
Organization ได้อย่างสมบูรณ์
Peter Senge เป็นคนหนึ่งที่กำหนดองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับ Learning
Organizationโดยร่วมกับทีมงานสรรหาองค์ประกอบที่จำเป็นจากหลายบริษัทในสหรัฐอเมริกา
และค้นพบวินัย 5 ประการ
ที่จำเป็นสำหรับการที่จะทำให้องค์การนั้น ๆ กลายเป็น Learning Organization
โดยการนำแนวคิดของ Senge ทำให้เขากลายเป็นปรมาจารย์
ด้าน Learning Organization ที่มีผู้รู้จักมากที่สุด
ต่อมา Nevis และทีมงาน
ได้นำเสนองานวิจัยชิ้นหนึ่งที่ได้เปลี่ยนแนวคิดกับการพัฒนา Learning
Organization ไปอย่างสิ้นเชิง และได้สรุปพื้นฐานที่สำคัญต่อการ Learning
Organization ไว้ 4 ประการ
องค์การทุกแห่งมีระบบการเรียนรู้ของตนเอง (All Organization Are Learning System)
องค์การทุกแห่งมีระบบการเรียนรู้ของตนเอง (All Organization Are Learning System)
• รูปแบบการเรียนรู้ขององค์การสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์การ (Learning
Comforms to Culture)
• รูปแบบการเรียนรู้ผันแปรตามระบบการเรียนรู้ขององค์การ (Style Varies between Learning System)
• มีกระบวนการพื้นฐานที่สามารถใช้เพื่อเสริมสร้างการเรียนรู้ขององค์การ (Generic Processes Facilitate Learning)
• รูปแบบการเรียนรู้ผันแปรตามระบบการเรียนรู้ขององค์การ (Style Varies between Learning System)
• มีกระบวนการพื้นฐานที่สามารถใช้เพื่อเสริมสร้างการเรียนรู้ขององค์การ (Generic Processes Facilitate Learning)
มุมมองที่สองนี้ได้มององค์การในทางบวกซึ่งตรงข้ามกับมุมมองแรกโดยได้มองว่าสิ่งที่องค์การควรทำเพื่อเสริมสร้างให้เกิด
Learning Organization คือ การสร้างความแข็งแกร่งให้กับรูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมขององค์การ
การนำเอาวิธรการเรียนรู้แบบใหม่เข้าสู่องค์การจะต้องมีการพิจารณาว่าเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์การหรือไม่
และจะพิจารณาเปลี่ยนแปลงก็ต่อเมื่อรูปแบบการเรียนรู้ปัจจุบันไม่สามารถสร้างความได้เปรียบเชิบธุรกิจเหนือคู่แข่งทั้งในปัจจุบันและในอนาคนแล้วเท่านั้น
โดยที่ Div Bella และ Nevis ได้เรียกมุมมองที่สองนี้ว่า Capability Perspective คือ
เป็นการสร้าง Learning Organization จะขึ้นอยู่กับสมรรถภาพขององค์การเป็นหลักและเรียกมุมมองแบบที่หนึ่ง
Normative Perspective คือ
ไม่ว่าจะเป็นองค์การใดแนวทางการสร้าง Learning Organization จะเป็นแบบเดียวกันหมด
ซึ่งจะมีปัญหาก็คือองค์การมีความเสี่ยงต่อการต่อต้านจากพนักงานสูงมาก
และระยะเวลาในการปรับเปลี่ยนอาจใช้เวลานาน
ทั้งนี้เนื่องมาจากองค์การแต่ละองค์การมีวัฒนธรรมองค์การที่าแตกต่างกัน
การพยายามเปลี่ยนวิธีการเรียนรู้อย่างสิ้นเชิงย่อมทำได้ยากและใช้ระยะเวลานานในการพัฒนาองค์การ
องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้
องค์การแห่งการเรียนรู้ คือ
การพัฒนาศักยภาพและขีดความสามารถของคนทำงานบนพื้นฐานของการเรียนรู้ (Learning
Base) โดยมีกระบวนการ ดังนี้
1. กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
1.1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วม กันรับผิดชอบดำเนินการ
2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน ดังนี้
2.1 ปรับโครงสร้างในการบริหารให้เป็นการทำงานแบบทีม
2.2 จัดทำแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับโครงสร้างในการบริหารงานให้มีลักษณะเป็นหารทำงานเป็นทีม โดยวางแผนพัฒนาองค์ความรู้ โดยการฝึกอบรม และพัฒนาประสบการณ์พร้อมทักษะจากการเรียนรู้ในที่ทำงาน
2.3 จัดทำแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ประกอบการฝึกอบรม และการเรียนรู้ประเภทต่าง ๆ เช่น ห้องฝึกอบรม ห้องประชุม โสตทัศนูปกรณ์ เป็นต้น
3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
4.1 มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) เพื่อให้เก่งในทุก ๆ ด้าน เก่งในการเรียนรู้ เก่งคิด เก่งทำ มีไหวพริบปฏิภาณ มีความเพียรพยายามตั้งแต่เยาว์วัยและใฝ่รู้อย่างเสมอต้นเสมอปลาย เพื่อให้สอดคล้องกับโลกยุคโลกาภิวัตน์ซึ่งเป็นโลกแห่งการเรียนรู้ (Knowledge-based) ที่ต้องมีการเรียนรู้ไปตลอดชีวิต โดยมีการคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้
• การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) ซึ่งได้แก่ความคาดหวังของแต่ละคนที่ต้องการจะให้สิ่งต่าง ๆ เกิดขึ้นจริงในชีวิตของตน
• มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension) มีความขยัน ใฝ่ดี มีพัฒนาการอยู่ตลอดเวลา
• ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
• ฝึกใช้จิตใต้สำนึก (Subconcious) สั่งงาน เพื่อให้กากรทำงานเป็นไปโดยอัตโนมัติ และได้ผลงานที่ดี
4.2 รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model) ซึ่งเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่ได้สะสมมาตั้งแต่เด็กกับพื้นฐานของวุฒิภาวะทางอารมณ์ของแต่ละบุคคล ทำให้ความคิดและความเข้าใจของแต่ละคนแตกต่างกัน และหากปล่อยให้ต่างคนต่างคิดจะกลายเป็นปัญหาใหญ่เพราะมีการยึดติด กับรูปแบบและวิธีการที่ตนเองคุ้นเคย ทำให้เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัว
4.3 การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value) ให้ทุกคนได้รู้ได้เข้าใจ จะได้สนับสนุนและมีส่วนร่วมในการดำเนินการให้เป็นรูปธรรม โดยมีการนำวิสัยทัศน์ที่ได้สร้างขึ้นมาเป็นเป้าหมายของการกำหนดแผนกลยุทธ์ เพื่อสานให้วิสัยทัศน์เป็นจริงด้วยแผนการปฏิบัติต่อไป
4.4 การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn) เป็นการเน้นการทำงานเป็นทีมโดยให้ทุกคนในทีมงานใช้วิจารณญาณร่วมกันตลอดเวลาว่า กำลังทำงานอะไร จะทำให้ดีขึ้นอย่างไร เป็นการเรียนรู้ร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือเกื้อกูลสามัคคี ขยันคิด ขยันเรียนรู้ และขยันทำด้วยความเชื่อว่าการเรียนรู้ในลักษณะนี้จะช่วยเสริมสร้างอัจฉริยะภาพของทีมงาน
4.5 ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking) เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจชัดเจนถึงความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ทำให้มองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นภาพรวม จะได้สามารถเผชิญกับภาวะวิกฤติ และการแข่งขันได้
5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
6. มอบหมายพันธกิจ (Mision) และกระบวนงานต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้สามารถบริหารและรับผิดชอบด้วยตัวเองได้ เป็นการเพื่ออำนาจให้แก่พนักงาน จะได้เกิดความคล่องตัว
7. สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
8. ทำการประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอ
1.1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วม กันรับผิดชอบดำเนินการ
2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน ดังนี้
2.1 ปรับโครงสร้างในการบริหารให้เป็นการทำงานแบบทีม
2.2 จัดทำแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับโครงสร้างในการบริหารงานให้มีลักษณะเป็นหารทำงานเป็นทีม โดยวางแผนพัฒนาองค์ความรู้ โดยการฝึกอบรม และพัฒนาประสบการณ์พร้อมทักษะจากการเรียนรู้ในที่ทำงาน
2.3 จัดทำแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ประกอบการฝึกอบรม และการเรียนรู้ประเภทต่าง ๆ เช่น ห้องฝึกอบรม ห้องประชุม โสตทัศนูปกรณ์ เป็นต้น
3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
4.1 มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) เพื่อให้เก่งในทุก ๆ ด้าน เก่งในการเรียนรู้ เก่งคิด เก่งทำ มีไหวพริบปฏิภาณ มีความเพียรพยายามตั้งแต่เยาว์วัยและใฝ่รู้อย่างเสมอต้นเสมอปลาย เพื่อให้สอดคล้องกับโลกยุคโลกาภิวัตน์ซึ่งเป็นโลกแห่งการเรียนรู้ (Knowledge-based) ที่ต้องมีการเรียนรู้ไปตลอดชีวิต โดยมีการคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้
• การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) ซึ่งได้แก่ความคาดหวังของแต่ละคนที่ต้องการจะให้สิ่งต่าง ๆ เกิดขึ้นจริงในชีวิตของตน
• มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension) มีความขยัน ใฝ่ดี มีพัฒนาการอยู่ตลอดเวลา
• ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
• ฝึกใช้จิตใต้สำนึก (Subconcious) สั่งงาน เพื่อให้กากรทำงานเป็นไปโดยอัตโนมัติ และได้ผลงานที่ดี
4.2 รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model) ซึ่งเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่ได้สะสมมาตั้งแต่เด็กกับพื้นฐานของวุฒิภาวะทางอารมณ์ของแต่ละบุคคล ทำให้ความคิดและความเข้าใจของแต่ละคนแตกต่างกัน และหากปล่อยให้ต่างคนต่างคิดจะกลายเป็นปัญหาใหญ่เพราะมีการยึดติด กับรูปแบบและวิธีการที่ตนเองคุ้นเคย ทำให้เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัว
4.3 การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value) ให้ทุกคนได้รู้ได้เข้าใจ จะได้สนับสนุนและมีส่วนร่วมในการดำเนินการให้เป็นรูปธรรม โดยมีการนำวิสัยทัศน์ที่ได้สร้างขึ้นมาเป็นเป้าหมายของการกำหนดแผนกลยุทธ์ เพื่อสานให้วิสัยทัศน์เป็นจริงด้วยแผนการปฏิบัติต่อไป
4.4 การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn) เป็นการเน้นการทำงานเป็นทีมโดยให้ทุกคนในทีมงานใช้วิจารณญาณร่วมกันตลอดเวลาว่า กำลังทำงานอะไร จะทำให้ดีขึ้นอย่างไร เป็นการเรียนรู้ร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือเกื้อกูลสามัคคี ขยันคิด ขยันเรียนรู้ และขยันทำด้วยความเชื่อว่าการเรียนรู้ในลักษณะนี้จะช่วยเสริมสร้างอัจฉริยะภาพของทีมงาน
4.5 ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking) เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจชัดเจนถึงความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ทำให้มองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นภาพรวม จะได้สามารถเผชิญกับภาวะวิกฤติ และการแข่งขันได้
5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
6. มอบหมายพันธกิจ (Mision) และกระบวนงานต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้สามารถบริหารและรับผิดชอบด้วยตัวเองได้ เป็นการเพื่ออำนาจให้แก่พนักงาน จะได้เกิดความคล่องตัว
7. สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
8. ทำการประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอ
อ้างอิง : http://km.ru.ac.th/oasc/index.php?option=com_content&view=article&id=4&Itemid=5
บทที่ 8 เทคนิคในการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย
มีการนำเสนอสมการหรือสูตรในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประสิทธิผลดังนี้
ประสิทธิผล HRM = HR.P (SP + AE + CA + EC)
เมื่อ HR P (HR. PARADIGM) = กระบวนทัศน์หรือวิธีคิดของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์
SP (Strategic Partner) = ผู้มีส่วนกำหนดกลยุทธ์ในการบริหาร
AE (Administrative Expert) = ผู้มีความชำนาญทางการบริหาร
CA (Change Agent) = ผู้นำการเปลี่ยนแปลงหรือผู้นำเปลี่ยน
EC (Employee Champion) = ผู้สามารถผูกใจหรือเป็นขวัญใจคนในองค์การ
หากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การใด ๆ ก็ตามมีการดำเนินการได้ครบถ้วน ตามสมการดังกล่าวจะสามารถสร้างคนในองค์การให้เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่า (Human Capital) ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารต้องมีวิธี คิดหรือทัศนะว่า "คน" เป็นทรัพยากรมนุษย์มิใช่เครื่องจักรที่จะรีดเอาแต่แรงงานหรือความสามารถแต่ เพียงอย่างเดียว
ตัวอย่างเช่น บริษัทรีดนาทาเร้น จำกัด มีนายกระบือเป็นผู้บริหารหน่วยทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีกระบวนทัศน์หรือทัศนะต่อบุคคล (HRP) ว่า บุคคลจะต้องทำงานเต็มที่ยิ่งเหมือนเครื่องจักรได้ยิ่งดี ไม่สนใจว่าจะให้คนที่ทำงานนั้นปรับปรุงพัฒนาหรือสร้างสรรค์วิธีทำงานใหม่ ๆ ด้วยตัวเขาเองและผู้บริหารอื่นก็มีลักษณะการคิดเช่นเดียวกันจึงอาจแทนค่า HR.P = 0 ละถ้าสมมติค่าของ SP = 4, AE = 4, CA = 3, EC = 1 นำค่าเหล่านั้นไปเข้าสมการจะได้ผลดังนี้ คือ
ประสิทธิผล HRM = HRP (SP + AE + CA + EC)
ประสิทธิผล HRM = 0 (4+4+3+1)
ประสิทธิผล HRM = 0 (12)
ประสิทธิผล HRM = 0
แปลว่า HRP. มีความสำคัญมากที่สุด ทั้ง ๆ ที่ค่าในวงเล็บรวมกันได้ถึง 12 แต่ผู้บริหารมีกระบวนทัศน์ไม่เห็นคุณค่าของความเป็นทรัพยากรมนุษย์ ประสิทธิผลรวมในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงมีค่าเป็นศูนย์หรือไร้ซึ่งประสิทธิผล ตรงกันข้ามหากกลุ่มผู้บริหารบริษัทรีดนาทาเร้นจำกัดตระหนักถึงคุณค่าของ มนุษย์จนค่า HRP มีค่ามากกว่า 0 ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะสูงตามไปด้วย
ผลที่ได้จากการศึกษาลักษณะวัฒนธรรมนี้จะสามารถแสดงแนวทางในการปรับใช้หลักการบริหารและจัดการของทางตะวันตกให้มีประสิทธิผลในองค์การของไทย ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นหลักการบริหารจัดการใน 3 ด้านที่สำคัญได้ดังนี้
1)การสร้างแรงจูงใจ (motivation) ซึ่งทฤษฎีและแนวคิดในการสร้างแรงจูงใจต่อ ผู้ปฏิบัติงานของประเทศทางตะวันตกเช่นสหรัฐอเมริกาที่มีดัชนี uncertainty avoidance ที่ต่ำและดัชนี individualism ที่สูงจะให้ความสำคัญกับการสร้างโอกาสในการประสบความสำเร็จส่วนบุคคล ความมั่งคั่งและชื่อเสียงของผู้ปฏิบัติงาน ในขณะที่ในประเทศญี่ปุ่นซึ่งมีดัชนี uncertainty avoidance ที่สูงกว่าและดัชนี individualism ที่ต่ำกว่าการสร้างแรงจูงใจต่อผู้ปฏิบัติงานจะให้ความสำคัญกับความมั่นคงในอาชีพและความมั่งคั่งที่มาจากการทำงานหนัก
2)ภาวะผู้นำ (leadership) องค์ประกอบหลักของภาวะผู้นำในองค์การคือความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งระดับและลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาที่เหมือนกันจะให้ผลลัพธ์การดำเนินการที่แตกต่างเมื่อนำไปใช้ในสังคมที่มีลักษณะวัฒนธรรมแตกต่างกัน ทฤษฎีภาวะผู้นำองค์การของสหรัฐอเมริกาพัฒนาขึ้นมาจากพื้นฐานวัฒนธรรมที่มีดัชนี power distance ระดับกลางและมีแนวคิดให้ ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจของผู้บังคับบัญชา โดยที่การริเริ่มสิ่งใหม่ (initiatives) ยังคงเป็นหน้าที่รับผิดชอบของผู้บังคับบัญชา ทฤษฎีนี้ให้ผลดีต่อองค์การในวัฒนธรรมของสหรัฐ แต่เมื่อนำไปใช้ในประเทศที่มีระดับ power distance ที่ต่ำกว่า เช่น นอร์เวย์ สวีเดน เยอรมนีและอิสราเอล พบว่ารูปแบบการบริหารเหล่านี้ไม่ให้ผลดีดังคาดหวัง (Hofstede, 2001 : 258)
3)การบริหารที่มุ่งเน้นเป้าประสงค์ (management-by-objectives) เป็นเทคนิคในการบริหารที่ใช้ผลงานที่สามารถวัดได้เป็นตัวกำหนดความสำเร็จของงานซึ่งเป็นแนวคิด ที่ริเริ่มโดย Peter Drucker และถูกพัฒนาต่อเนื่องไปยังหลักการบริหารจัดการสมัยใหม่ รวมทั้ง balanced scorecards ซึ่งการที่จะทำให้การดำเนินการเกิดผลสัมฤทธิ์ตามที่ต้องการได้ดีจะต้องมีลักษณะวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการดำเนินการ ดังเช่น มีระดับ power distance ที่เหมาะสม ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถแสดงความคิดเห็นอย่างมีเหตุผลต่อ
ผู้บังคับบัญชาได้ หรือมีระดับ uncertainty avoidance ที่ไม่สูงนัก ทั้งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามีความกระตือรือร้นที่จะคิดนอกกรอบไม่ยึดติดกับกฎระเบียบจนเกินไป เป็นต้น
เป็นที่น่าสนใจว่า ขณะที่การศึกษาความแตกต่างด้านลักษณะวัฒนธรรมของประเทศในกลุ่มประเทศตะวันตกและประเทศอุตสาหกรรมเป็นไปอย่างกว้างขวาง
การศึกษาถึงลักษณะวัฒนธรรมของประเทศกำลังพัฒนากลับมีอยู่อย่างจำกัด กล่าวสำหรับประเทศไทย การศึกษาด้านลักษณะวัฒนธรรมที่ผ่านมาพบว่าลักษณะวัฒนธรรมสำคัญของคนไทยที่โดดเด่นคือ
อ้างอิง : หนังสือ คำอธิบาย พรบ.การศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 (รมช.วิชัย ตันศิริ)
นางสาวนงลักษณ์ พลจันทร์ การจัดการทั่วไป ปี 4 5210125401056
บทที่ 9 การบริหารการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาอย่างยั่งยืน
องค์กรที่ดีควรมีความเจริญก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง และความต่อเนื่อง อละการพัฒนาที่ขาดการต่อเนื่องย่อมไม่ดีแน่ ดังนั้นจึงขอแนะนำ การพัฒนาองค์การอย่างเป็นระบบ อย่าง่าย
ควรมีการสร้างแผนแม่แบบในการเปลี่ยนแปลง จะต้องมีการประเมินสถานการณ์ขององค์การ เพื่อให้เห็นช่องว่างของความแตกต่างระหว่างองค์การในปัจจุบันกับองค์การที่ควรจะเป็นในอนาคต หลังจากนั้นจะต้องมีการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคขององค์การ เพื่อที่จะนำจุดแข็งขององค์การมาผลักดันการพัฒนาองค์การ โดยมีกลไกการควบคุมทิศทางที่แน่นอน การพัฒนาองค์การจะต้องพิจารณาว่าองค์การที่จะพัฒนาเป็นแบบเปิดหรือแบบปิด ถ้าเป็นองค์การแบบเปิด ทุกคนจะต้องมีส่วนร่วมแก้ปัญหาร่วมรับผิดชอบ
โดยเน้นที่เป้าหมายขององค์การเป็นหลัก ลักษณะโครงสร้างขององค์การจะเป็นแบบกว้าง อาศัยการให้คำแนะนำมากกว่าสั่งการ การบริหารงานลักษณะนี้ พนักงานจะมีความซื่อสัตย์และมีจิตสำนึกในความสำเร็จของงานมากกว่าตัวบุคคล แต่ถ้าหากองค์การเป็นแบบปิดหรือแบบระบบราชการ การพัฒนาองค์การจะทำได้ยากลำบาก
ทั้งนี้เนื่องมาจากมีการแบ่งงานตามหน้าที่ ลักษณะงาน ซ้ำๆ กัน มีความรับผิดชอบตามหน้าที่ของหน่วยงานที่สังกัดอยู่ มีสายการบังคับบัญชาในลักษณะแนวดิ่ง ยึดถือตัวบุคคลเป็นหลักไม่เน้นทีมงานและความสำคัญของงาน ลักษณะเช่นนี้พัฒนาได้ยาก เนื่องจากมีแรงต้านมากเห็นแก่ญาติพวกพ้องครอบครัว ผู้บริหารสูญเสียอำนาจมีความเกรงอก เกรงใจ ไม่สามารถบริหารงานให้บรรลุเป้าหมายได้
สาเหตุที่องค์การจะต้องมีการพัฒนาเพื่อช่วยให้หน่วยงานมีกฎระเบียบน้อยลง และให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาขจัดอุปสรรคในการติดต่อสื่อสาร มุ่งเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การและสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของ สนับสนุนให้ทำงานร่วมกันระหว่างแผนกเพื่อเป้าหมายขององค์การที่สูงขึ้น
นอกจากนั้นยังเกิดจากแรงผลักดันภายในและแรงผลักดันภายนอกที่ทำให้องค์การต้องพัฒนา แรงผลักภายในหมายความถึงการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ การเปลี่ยนโครงสร้างใหม่ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมองค์การ ค่านิยม วัฒนธรรม ความอึดอัดในการทำงาน ความขัดแย้งในกฎระเบียบ อัตราการเข้าออกของพนักงานสูง ส่วนแรงผลักดันภายนอก ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงในวงการธุรกิจ เช่น การเปลี่ยนแปลงของตลาด การเปลี่ยนแปลงกำลังคน
การขาดแคลนแรงงาน การหันมาใช้เครื่องจักร การไม่สามารถบริการลูกค้าได้ การเปลี่ยนผู้บริหาร และการนำเทคโนโลยีใหม่เข้ามาใช้ การพัฒนาองค์การจะต้องเปลี่ยนแปลงระบบทั้งหมดขององค์การ เช่น แรงงานคน โครงสร้างและระบบงาน งานและปัญหา เทคโนโลยี โดยมี สิ่งแวดล้อมเป็นตัวประกอบ เช่น สังคม การเมือง และเศรษฐกิจ โดยมีแรงผลักดันภายนอกและภายในเป็นตัวกระตุ้นให้มีการปรับโครงสร้างเดิมให้เป็นโครงสร้างใหม่
อ้างอิง : http://www.classifiedthai.com/content.php?article=16029
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)