บทที่ 10 การแข่งขันในตลาดโลกและการปรับตัวเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

น.ส.วรรณภา ปั้นนาค รหัส 5210125401038 เอกการจัดการทั่วไป ภาคปกติ

การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน  6 มิติ

                ในยุคที่การแข่งขันมีความรุนแรง  การมุ่งเน้นกลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบเพียงกลยุทธ์เดียวอาจส่งผลให้องค์กรไม่สามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้ทันท่วงที องค์กรที่ประสบความสำเร็จหลายแห่งได้ใช้กลยุทธ์ที่หลากหลายในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้น มิใช่มุ่งเน้นกลยุทธ์เฉพาะเพียงด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น  แต่องค์กรเหล่านี้อาจเริ่มต้นจากการใช้กลยุทธ์เพียงกลยุทธ์เดียวในการแข่งขัน เช่นDell Computer ที่ดำเนินธุรกิจจำหน่ายคอมพิวเตอร์ ได้เริ่มต้นธุรกิจด้วยการมุ่งเน้นการลดต้นทุน ขั้นตอนในการทำธุรกิจจะเริ่มจากเมื่อได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้า แล้วบริษัทจะติดต่อไปยังผู้ผลิตอุปกรณ์ชิ้นส่วนประกอบคอมพิวเตอร์ทันที  เพื่อให้นำชิ้นส่วนมาส่งและประกอบเป็นเครื่องคอมพิวเตอร์  เสร็จแล้วก็จะดำเนินการจัดส่งให้ลูกค้าทันที  เราจะเห็นได้ว่า Dell  ไม่มีการเก็บสินค้าไว้ที่คลังสินค้าเลย  การบริหารสินค้าเช่นนี้จัดได้ว่าเป็นการมุ่งเน้นทางการลดต้นทุน  โดยเฉพาะต้นทุนของสินค้าคงคลัง  ต่อมาเมื่อการแข่งขันในธุรกิจจำหน่ายคอมพิวเตอร์มีความรุ่นแรงมากขึ้น  Dell  จึงได้นำเอากลยุทธ์ด้านอื่น ๆมาใช้ เช่น การบริการส่งสินค้าอย่างรวดเร็ว  การเน้นคุณภาพของสินค้าและการรับประกัน เป็นต้น
การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นนั้นมาจากการใช้กลยุทธ์ 6 ประการด้วยกัน ซึ่งองค์กรสามารถเริ่มต้นจากกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งก่อนก็ได้  แต่องค์กรจะต้องมีการพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพของกลยุทธ์ทุกกลยุทธ์ให้มีความเข้มแข็งด้วยกัน  ดังต่อไปนี้ 

                1.  ความได้เปรียบจากการเป็นผู้เข้าสู่ตลาดรายแรก (customer market advantage) ประเด็นแรกที่องค์กรจะต้องให้ความสำคัญคือการสร้างตลาดใหม่หรือเป็นผู้คิดริเริ่มใหม่ ๆ ให้กับลูกค้าซึ่งการริเริ่มในสิ่งที่คู่แข่งยังไม่สามารถทำได้นั้น

                จะทำให้องค์กรปราศจากการแข่งขันซึ่งนับได้ว่าเป็นความได้เปรียบอย่างดีเยี่ยมและเป็นจุดเริ่มต้นแห่งความสำเร็จในอนาคต เช่น Xerox  ได้ริเริ่มทำธุรกิจการถ่ายเอกสารเป็นเจ้าแรก  ลักษณะการทำธุรกิจของ  Xerox จึงมีความโดดเด่นเป็นพิเศษภายใต้การจดทะเบียนขอสิทธิบัตร  ด้วยเหตุนี้เองการตลาดของ  Xerox จึงมีความแตกต่างในด้านการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีความโดดเด่นและเหนือกว่าและไม่มีองค์กรใดสามารถทำธุรกิจได้เหมือนกับ Xerox อาจกล่าวได้ว่าเป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งในเรื่องการเข้าสู่การตลาดเป็นรายแรก

                2.  ความได้เปรียบในการนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่โดดเด่นกว่าคู่แข่ง (product and service advantage) องค์กรใดก็ตามที่สามารถตอบสนองต่อความพึงพอใจของผู้บริโภคที่มีความโดดเด่น  องค์กรนั้นถือได้ว่าเป็นองค์กรที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง  ซึ่งการสร้างความแตกต่างนี้หากจะมองย้อนกลับไปในอดีตแล้ว  เราจะพบว่าองค์กรหลายแห่งได้ใช้กลยุทธ์นี้มานานแล้ว  และมีการพัฒนาไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว  เช่น  Samsung  เป็นบริษัทที่จะหน่ายโทรศัพท์เคลื่อนที่หรือมือถือที่เน้นรูปแบบ  สีสัน  และความทันสมัยของรูปลักษณ์ภายนอก  โดยเฉพาะอย่างยิ่งหน้าจอสีที่มีความคมชัดกว่ายี่ห้ออื่น ส่งผลให้มือถือของ Samsung มีความโดดเด่นและไม่เหมือนคู่แข่งขันรายอื่น  อย่างไรก็ตาม  ข้อด้อยของกลยุทธ์นี้ก็คือคู่แข่งขันสามารถลอกเลียนแบบได้ง่าย  ด้วยเหตุนี้  องค์กรที่ใช้กลยุทธ์ดังกล่าวจะต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนเองอยู่เสมอเพื่อให้ก้าวล้ำกว่าของคู่แข่ง

                3.  ความได้เปรียบในการสร้างห่วงโซ่คุณค่าหรือระบบธุรกิจ (Business system/value chain advantage) การบริหารกิจกรรมทางธุรกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร เรียกว่าการบริหารห่วงโซ่คุณค่าหรือระบบธุรกิจ   กิจกรรมทางธุรกิจจะเริ่มต้นจากการวิจัยและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิตการขาย  การตลาด  การจัดจำหน่าย  และการบริการหลังการขาย  หากองค์กรธุรกิจมีความโดดเด่นในกิจกรรมทางธุรกิจ   กิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งก็จะส่งผลให้องค์กรนั้นมีความได้เปรียบทางการแข่งขันในเรื่องนั้น ๆ หลายองค์กรพยายามสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยมุ่งเฉพาะกิจกรรมทางธุรกิจที่องค์กรถนัดและมุ่งการการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง  ส่งผลให้องค์กรนั้นมีกลยุทธ์ที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน  และกลายเป็นจุดแข็งหรือเอกลักษณ์ขององค์กรในที่สุด เช่น  บริษัท พรอกเตอร์แอนด์แกมบิล (P&G) จำกัด   มีความเชี่ยวชาญทางการตลาด  บริษัท โซนี่ จำกัด  บริษัทที่เน้นนวัตกรรมในการออกแบบผลิตภัณฑ์ได้ตรงตามความต้องของลูกค้า  บริษัท  โตโยต้า  จำกัด  เน้นประสิทธิภาพในการผลิต  และ American Express บริษัทที่ให้การบริการลูกค้าได้อย่างประทับใจ  เป็นต้น
                แนวทางที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารห่วงโซ่คุณค่า  ก็คือการติดต่อประสานงานระหว่างหน่วยงานในองค์กรเพื่อให้กิจกรรมต่าง ๆ ดำเนินไปได้ด้วยดีในบางครั้งองค์กรจำเป็นจะต้องมีการออกแบบโครงสร้างกรใหม่  เพื่อปรับรูปแบบ  และระบบการดำเนินธุรกิจให้มีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น  ตัวอย่างขององค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนระบบการดำเนินธุรกิจ  ก็คือสายการบิน  Southwest สายการบิน Southwest มีกำไรเพิ่มขึ้นจาการปรับระบบธุรกิจให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นเรื่องขั้นตอนการเลือกที่นั่งของลูกค้าหรือการให้บริการลูกค้าสรุปแล้วจะเห็นได้ว่าห่วงโซ่คุณค่านั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรธุรกิจที่

                จำหน่ายผลิตภัณฑ์และธุรกิจขายบริหารจำไว้ว่าการจะทำให้ห่วงโซ่คุณค่าขององค์กรมีความโดดเด่นและเหนือกว่าคู่แข่งขันนั้น  องค์กรจำเป็นจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์ของกิจกรรมทุก ๆ กิจกรรมไว้อย่างชัดเจน  และให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน

                4.  ความได้เปรียบของแหล่งทรัพยากร (System assets / resources advantages) ทรัพยากรขององค์กรประกอบไปด้วยสินทรัพย์ที่ตัวตน เช่น ผลิตภัณฑ์และอาคาร และสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน เช่น ลิขสิทธิ์ ตราสินค้า และชื่อเสียงขององค์กร องค์กรส่วนใหญ่จะใช้ประโยชนจากทรัพยากรที่มีอยู่ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้น ซึ่งการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นนี้ เรียกว่าAsset Based Competitive Advantages เช่น Coca – Cola เป็นบริษัทที่มีชื่อเสียงทางด้านเครื่องดื่มน้ำอัดลมจนเป็นที่รู้จักกันทั่วโลกมีมูลค่าของตราสินค้า  (brand equity) สูงมาก ประกอบกับ Coca – Cola  มีระบบการจัดจำหน่ายสินค้าที่มีประสิทธิภาพ  มีทรัพยากรในการขนส่งสินค้าอย่างครบครัน  ปัจจุบัน Coca – Cola  มีความได้เปรียบทางการแข่งขันในด้านทรัพยากรที่มีอยู่  นั่นคือระบบการจัดจำหน่ายที่มีประสิทธิภาพและตราสินค้าที่มีชื่อเสียง

                5.  ความได้เปรียบในเรื่องพันธมิตร (Partner advantage) การมีพันธมิตรที่ดีจะช่วยสนับสนุนให้องค์กรสามารถพัฒนาธุรกิจอย่างรวดเร็ว หลายองค์กรพยายามค้นหาคู่ค้าเพื่อสร้างเป็นพันธมิตรในการทำธุรกิจระยะยาว เช่น Rover ได้ประสบปัญหาด้านธุรกิจจำหน่ายรถยนต์กับสภาวะการขาดทุนและไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้อีกจนกระทั่ง Honda ได้เข้ามาร่วมลงทุนขอเป็นพันธมิตรด้วยและได้ช่วยทำให้ Rover สามารถขายกิจการของตนเองได้กับ BMW ได้  การสร้างพันธมิตรทางธุรกิจไม่ใช่เรื่องง่ายที่องค์กรใดก็สามารถทำได้  องค์กรจะต้องมีการคัดเลือกพันธมิตรให้เหมาะสมกับองค์กรของตน  เปรียบเสมือนการรวมจุดแข็งขององค์กรสองฝ่ายเข้าด้วยกันเพื่อสร้างผลประโยชน์สูงสุดให้เกิดขึ้นและนำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขันต่อไป

                6.  ความได้เปรียบในการประหยัดต้นทุนในการผลิต  (Scale and scope advantage) องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้ด้วยการมุ่งเน้นการสร้าง Economies of Scope นั่นคือ ความสามารถในการลดต้นทุนโดยใช้ทรัพยากรร่วมกันของหน่วยธุรกิจต่าง ๆ เราจะสังเกตเห็นได้ว่าโรงงานขนาดใหญ่มักจะมีต้นทุนการผลิตต่อหน่วยต่ำเนื่องจากผลิตสินค้าหลายประเภทเป็นจำนวนมาก   จึงสามารถให้ทรัพยากรในการผลิตร่วมได้ก่อให้เกิดการประหยัดต้นทุนในการผลิต ส่วนหลักการของ Economies of Scale จะเน้นไปในเรื่องของการผลิตในปริมาณที่มากเพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำลง

กลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจะประสบความสำเร็จได้นั้นองค์กรจะต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่องและใช้กลยุทธ์ทั้ง 6 มิตินี้ก็คือ  Singapore Airline ซึ่งเป็นสายการบินที่เริ่มต้นจากการใช้กลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน แล้วมีการพัฒนากลยุทธ์ในด้านอื่น ๆในระยะเวลาต่อมา โดยสรุปแล้ว Singapore Airline มีการใช้ยุทธ์ดังนี้

               กลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในเรื่องของการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Resource advantage) Singapore Airline มีรัฐบาลสิงคโปร์เป็นเจ้าของสายาการบินและเป็นเจ้าของท่าอากาศยาน  ส่งผลให้ต้นทุนในการบริการต่ำกว่าคู่แข่งขันมาก  นอกจากนี้ Singapore Airline ยังมีระบบการบริหารกิจกรรมทางธุรกิจได้เป็นอย่างดงาม

                เช่น มีการจัดระบบการจองตั๋วเครื่องบินที่รวดเร็วถูกต้อง และทันสมัยอยู่ตลอดเวลา Singapore Airline จึงมีความได้เปรียบในการแข่งขันตามหลักการของ Asset-Based Competitive Advantage การมีพันธมิตรที่ดีเป็นหนทางสู่ความสำเร็จได้ในอนาคต (Partner advantage)

                  Singapore Airlines  มีเครือข่ายพันธมิตรมากทั้งในแถบยุโรปและอเมริกาซึ่งการมีพันธมิตรจำนวนมากนี้เอง  ส่งผลให้ลูกค้าที่อยู่ทางยุโรปและ

                  อเมริกาสามารถเลือกการเดินทางมายังแถบเอเชียได้โดยใช้บริหารของ Singapore Airline เพราะการเดินทางมีความสะดวกและรวดเร็ว

                  Singapore Airline เป็นสายการบินขนาดเล็ก ดังนั้น Singapore Airline จึงไม่สามารถใช้กลยุทธ์ทางด้าน Economies of Scaleได้ อย่างไรก็ตาม Singapore Airline จำเป็นที่จะต้องปรับกลยุทธ์ของตนให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมของตลาด เนื่องจากสภาวะการแข่งขันค่อนข้างสูงหากสายการบินคู่แข่งมีการปรับตัวและพัฒนาการให้บริการที่เหนือกว่าแล้ว Singapore Airline ก็จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนตาม

ในปี  2547 ได้มีการจัดอันดับขีดความสามารถทางการแข่งขันของประเทศต่าง ๆ จากการจัดอันดับของ World Economic Forum (WEF) โดยดูปัจจัยหลัก ๆ เช่น โครงสร้างพื้นฐาน ประสิทธิภาพของภาคธุรกิจ ประสิทธิภาพของรัฐบาล และศักยภาพทางเศรษฐกิจ เป็นต้น  ดังตารางที่ 1    

อันดับ	ประเทศ (ลำดับปีที่แล้ว)
1.	ฟินแลนด์ (1)
4.	ไต้หวัน (5)
7.	สิงคโปร์ (6)
9.	ญี่ปุ่น (11)
29.	เกาหลี (18)
31.	มาเลเซีย (29)
34.	ไทย (32)

                                       ตารางที่ 1 – ขีดความสามารถทางการแข่งขัน 2004

Source : World Economic Forum (2004) The Global Competitiveness Report 2004-2005

            ประเทศไทยมีการจัดอันดับอยู่ที่ 34 เมื่อเปรียบเทียบกับประเทศอื่น ๆ เมื่อสำรวจรายชื่อแต่ละประเทศแล้วจะเห็นว่าประเทศเหล่านี้จะเน้นสินค้าเทคโนโลยีชั้นสูง (High Technology)  เช่น คอมพิวเตอร์ของไต้หวัน เครื่องใช้ไฟฟ้าของประเทศเกาหลีใต้ รถยนต์ที่มีคุณภาพจากญี่ปุ่น เป็นต้น 

อ้างอิงจาก http://uhost.rmutp.ac.th/kanlayanee.so/L6/6-1-3.html

มหาวิทยาลัยราชมงคลพระนคร