ผู้นำตามสถานการณ์ของฟิดเลอร์
แนวคิดทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ของฟิดเลอร์ คือ ความยืดหยุ่นของผู้นำ (Leader flexibility) หมายถึง ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องเปลี่ยนรูปแบบความเป็นผู้นำเมื่อเผชิญสถานการณ์ที่แตกต่างกัน โดยผู้นำประยุกต์ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์นี้ให้ความสำคัญกับตัวแปรสำคัญที่เป็นตัวกำหนดถึงสถานการณ์ด้วยองค์ประกอบ 3 ด้าน คือ
1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชา (Leader-member relations) หมายถึง ความรู้สึกของพนักงานในการยอมรับในตัวผู้นำ
2. โครงสร้างของงาน (Task structure) หมายถึง เป้าหมายของงานที่จะต้องทำการกำหนดหน้าที่งาน
3. การใช้อำนาจหน้าที่ตามตำแหน่ง (Position power) หมายถึง ผู้นำเป็นผู้ให้คุณให้โทษแก่พนักงานได้
อ้างอิง : การจัดการสมัยใหม่, ผู้ช่วยศาสตราจารย์เนตร์พัณณา ยาวิราช, ปี 2546, หน้า 123-124
นางสาว อัสรา พัฒนพูสกุล รหันักศึกษา 5230135401271
ลักษณะภาวะผู้นำ
นักวิชาการหลายท่านจึงสรุปได้ว่า ผู้นำ (Leader) คือบุคคลที่ได้รับการแต่งตั้งหรือการเลือกตั้งหรือการยกย่องจากกลุ่มให้ทำหน้าที่ของตำแหน่งผู้นำ เช่น ในเรื่องของการชี้แนะ การสั่งการ และการให้ความช่วยเหลือเพื่อให้กลุ่มสามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จตามจุดประสงค์ที่ตั้งไว้ ในแต่ละหน่วยงานหรือองค์กรนั้นต่างเขียนชื่อผู้นำแตกต่างกันไปตามลักษณะงานและองค์การที่อยู่ เช่น ผู้บริหาร ผู้จัดการ ประธานกรรมการ ผู้อำนวยการ อธิการบดี ผู้บัญชาการเหล่าทัพ นายอำเภอ กำนัน เจ้าคณะจังหวัด เจ้าอาวาส ปลัดกระทรวง และคณบดี เป็นต้น เมื่อมีการกล่าวถึงผู้นำแล้วย่อมลีมไม่ได้ที่จะกล่าวถึง ภาวะผู้นำ (Leadership) หรือความเป็นผู้นำ คือความสามารถในการนำ (The American Heritage Dictionary, 1985: 719) จึงเป็นสิ่งสำคัญยิ่งสำหรับความสำเร็จของผู้นำภาวะผู้นำ เพื่อให้รู้ว่าอะไรเป็นองค์ประกอบที่จะช่วยให้ผู้นำมีความสามารถในการนำ หรือมีภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ เพื่อให้มีความเข้าใจตรงกันในความหมายของภาวะผู้นำ และจากการให้ความหมายของนักวิชาการหลายท่านจึงสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำ (Leadership) คือ กระบวนการที่บุคคลใดบุคคลหนึ่ง หรือมากกว่า พยายามใช้อิทธิพลของตนหรือกลุ่มตน กระตุ้น ชี้นำ ผลักดัน ให้บุคคลอื่น หรือกลุ่มบุคคลอื่นมีความเต็มใจ และกระตือรือร้นในการทำสิ่งต่างๆ ตามต้องการ โดยมีความสำเร็จของกลุ่มหรือองค์การเป็นเป้าหมาย
มิทเซล และลาร์สัน จูเนียร์ (Michell and Larson , Jr.. 1987:435-436) ได้ชี้ให้เห็นองค์ประกอบที่สำคัญ3 ประการ ในการพิจารณาว่าผู้นำใดมีภาวะผู้นำหรือไม่ คือ
1. ผู้นำเป็นกระบวนการ
ภาวะผู้ เป็นกระบวนการของการใช้อิทธิพล ที่ผู้นำพยายามจะมีอิทธิพลเหนือผู้ตาม เพื่อให้มีพฤติกรรมการปฏิบัติงานตามต้องการโดยมีจุดมุ่งหมายขององค์การเป็นเป้าหมาย ไม่ใช่เรื่องของบุคคลที่จะพีงมีภาวะผู้นำได้โดยที่ไม่ได้มีการกระทำใดๆ เป็นกระบวนการ (Process) ให้เกิดอิทธิพลต่อผู้อื่น ดังนั้น ผู้นำที่มาจาการแต่งตั้ง เช่น ผู้อำนวยการ ผู้บัญชาการ อาจจะมีภาวะหรือไม่มีก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่ว่ามีลักษณะทั้ง 3 ประการหรือเปล่า ในทางตรงกันข้ามผู้ที่แสดงภาวะผู้นำอาจจะไม่เป็นผู้นำที่แบบทางการ แต่มีองค์ประกอบ 3 ประการนั้น
2. มีระดับความถูกต้องของการใช้อิทธิพล
ภาวะผู้นำ นอกจากเป็นการกระบวนการแล้ว ภาวะผู้นำจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้ตามยอมให้ผู้นำใช้อิทธิพลต่อตัวเขา ซึ่งโดยทั่วไปก็ต้องพิจารณาถึงระดับความถูกต้องของอิทธิพลที่ใช้ด้วยว่า ไม่ใช่เป็นการใช้อำนาจเข้าขู่เข็ญ หรือบีบบังคับให้ทำตาม เพราะถ้าเป็นการเช่นนั้นก็ไม่ถือว่าผู้นำมีภาวะผู้นำได้
3. มีความสำเร็จของจุดมุ่งหมายที่ตั้งไว้
ภาวะผู้นำ จะถูกอ้างถึงเมื่อจุดหมายของกลุ่ม หรือองค์การประสบความสำเร็จ ดังนั้น ถ้าหากผู้นำไม่สามารถนำกลุ่มไปสู่ความสำเร็จดังกล่าวได้ ก็ย่อมหมายถึงว่าผู้นำไม่ได้แสดงภาวะผู้นำหรือไม่มีความสามารถในการนำนั้นเอง ประสิทธิภาพของภาวะผู้นำ
การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน
ผู้นำในองค์การสามารถใช้อำนาจหน้าที่ของตน และความสามารถในการจูงใจคน ชักจูงให้สมาชิกในองค์การนั้นมีความอยากที่จะทำงานอย่างเต็มความสามารถ การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของภาวะผู้นำ ได้มีนักวิชาการให้เกณฑ์ (Criteria) ที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพผู้นำ แยกออกได้ 3 ลักษณะด้วยกันคือ
1. ผลที่เกิดขึ้นของกลุ่ม (Outcome) คือผลที่เกิดขึ้นของกลุ่ม เนื่องจากความสามารถ ในการนำหรือภายใต้การนำของผู้นำ เช่น ผลสำเร็จของการปฏิบัติของกลุ่ม การสามารถ บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ การอยู่รอดของกลุ่มความก้าวหน้าของกลุ่ม ความพร้อมของกลุ่ม ความสามารถในการแก้ปัญหาของกลุ่ม ความพึงพอใจของสมาชิกของกลุ่มที่มีผู้นำและฐานะที่ได้รับการยอมรับไม่เปลี่ยนแปลงของผู้นำ สำหรับผลสำเร็จของการปฏิบัติงานในองค์การธุรกิจ อาจจะเห็นได้ชัดจากผลกำไรที่เพิ่มขึ้น ยอดขายที่เพิ่มขึ้น ครองส่วนแบ่งของตลาดมากขึ้น เงินหมุนเวียนลงทุนมากขึ้น รวมทั้ง การยอมรับในผู้นำจากผู้บังคับบัญชา เพื่อน และผู้ตามมากขึ้น ส่วนองค์การของรัฐมักจะเน้นไปที่ ปริมาณและคุณภาพของผลผลิตและการบริการขององค์การ
2. ทัศนคติของผู้ตาม (Attitude of Followers) ทัศนคติของผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีต่อผู้นำ นิยมใช้เป็นเกณฑ์ ตัดสินประสิทธิภาพของผู้นำอีกเกณฑ์หนึ่ง โดยการใช้แบบสอบถามหรือการสัมภาษณ์ผู้ตาม
3. คุณภาดของกระบวนการกลุ่ม (Quakity of Group process) คุณภาพของกระบวนการกลุ่มก็เป็นเกณฑ์ที่ใช้ประเมินประสิทธิภาพของผู้นำ โดยประเมินจากความสนับสนุนด้านต่างๆ และความตั้งใจที่จะทำให้คุณภาพของกระวนการกลุ่มของลูกน้อง มีคุณภาพดีขึ้นในด้านความสามัคคี ความร่วมมือ แรงจูงใจ การแก้ปัญหา การตัดสินใจ การแก้ไข ความขัดแย้ง ประสิทธิภาพ ของงานเฉพาะด้าน กิจกรรมขององค์การ การมีทรัพยากรอย่างพอเพียง และความพร้อมของกลุ่มที่จะรับมือต่อการเปลี่ยนแปลง และเหตุการณ์วิกฤตต่างๆ รวมทั้งการปรับปรุงคุณภาพชีวิตของการทำงานการสร้างความมั่นใจให้สมาชิก การเพิ่มพูนทักษะในการทำงาน และพัฒนาสุขภาพจิตของสมาชิกให้ดีขึ้น
ประสิทธิภาพของภาวะผู้นำ
การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ผู้นำในองค์การสามารถใช้อำนาจหน้าที่ของตน และความสามารถในการจูงใจคน ชักจูงให้สมาชิกในองค์การนั้นมีความอยากที่จะทำงานอย่างเต็มความสามารถ การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของภาวะผู้นำ ได้มีนักวิชาการให้เกณฑ์ (Criteria) ที่ใช้ในการประเมิณประสิทธิภาพผู้นำ แยกออกได้ 3 ลักษณะ
1. ผลที่เกิดขึ้นของกลุ่ม (Outcome) คือผลที่เกิดขึ้นของกลุ่ม เนื่องจากความสามารถ ในการนำหรือภายใต้การนำของผู้นำ เช่น ผลสำเร็จของการปฏิบัติของกลุ่ม การสามารถ บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ การอยู่รอดของกลุ่มความก้าวหน้าของกลุ่ม ความพร้อมของกลุ่ม ความสามารถในการแก้ปัญหาของกลุ่ม ความพึงพอใจของสมาชิกของกลุ่มที่มีผู้นำและฐานะที่ได้รับการยอมรับไม่เปลี่ยนแปลงของผู้นำ สำหรับผลสำเร็จของการปฏิบัติงานในองค์การธุรกิจ อาจจะเห็นได้ชัดจากผลกำไรที่เพิ่มขึ้น ยอดขายที่เพิ่มขึ้น ครองส่วนแบ่งของตลาดมากขึ้น เงินหมุนเวียนลงทุนมากขึ้น รวมทั้ง การยอมรับในผู้นำจากผู้บังคับบัญชา เพื่อน และผู้ตามมากขึ้น ส่วนองค์การของรัฐมักจะเน้นไปที่ ปริมาณและคุณภาพของผลผลิตและการบริการขององค์การ
2. ทัศนคติของผู้ตาม (Attitude of Followers) ทัศนคติของผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีต่อผู้นำ นิยมใช้เป็นเกณฑ์ ตัดสินประสิทธิภาพของผู้นำอีกเกณฑ์หนึ่ง โดยการใช้แบบสอบถามหรือการสัมภาษณ์ผู้ตาม
3. คุณภาดของกระบวนการกลุ่ม (Quakity of Group process) คุณภาพของกระบวนการกลุ่มก็เป็นเกณฑ์ที่ใช้ประเมินประสิทธิภาพของผู้นำ โดยประเมินจากความสนับสนุนด้านต่างๆ และความตั้งใจที่จะทำให้คุณภาพของกระวนการกลุ่มของลูกน้อง มีคุณภาพดีขึ้นในด้านความสามัคคี ความร่วมมือ แรงจูงใจ การแก้ปัญหา การตัดสินใจ การแก้ไข ความขัดแย้ง ประสิทธิภาพ ของงานเฉพาะด้าน กิจกรรมขององค์การ การมีทรัพยากรอย่างพอเพียง และความพร้อมของกลุ่มที่จะรับมือต่อการเปลี่ยนแปลง และเหตุการณ์วิกฤตต่างๆ รวมทั้งการปรับปรุงคุณภาพชีวิตของการทำงานการสร้างความมั่นใจให้สมาชิก การเพิ่มพูนทักษะในการทำงาน และพัฒนาสุขภาพจิตของสมาชิกให้ดีขึ้น
อ้างอิง : สืบค้นจาก http://www.baanjomyut.com/library_2/the_nature_of_leadership/03.html เมื่อวันที่ 24 กรกฎาคม 2555 ; ธีรศักดิ์ ชนะบางแก้ว นักวิชาการ วิทยาลัยภูมิปัญญา มหาวิทยาลัยทักษิณ
นส.รำไพพรรณ เชียงหนุ้น รหัส 215 การจัดการทั่วไป
www.fda.moph.go.th สำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา (อย.)
เป็นเว็ปที่ให้ฐานข้อมูลกฎหมายเกี่ยวกับ อย. ดังนี้
1.ยา
2.เครื่องสำอาง
3.วัตถุเสพติด
4.อาหาร
5.เครื่องมือแพทย์
6.วัตถุอันตราย
สำนักงานคณะกรรมการอาหารและยาเป็นส่วนราชการมีฐานะการปกป้องและคุ้มครองสุขภาพประชาชนจากการบริโภคผลิตภัณฑ์สุขภาพโดยผลิตภัณฑ์สุขภาพเหล่านั้นต้องมีคุณภาพมาตรฐานและปลอดภัย มีการส่งเสริมพฤติกรรมการบริโภคที่ถูกต้องด้วยข้อมูลวิชาการที่มีหลักฐานเชื่อถือได้และมีความเหมาะสม เพื่อให้ประชาชนได้บริโภคผลิตภัณฑ์สุขภาพที่ปลอดภัยและสมประโยชน์ โดยมีอำนาจหน้าที่ดังต่อไปนี้
1. ดำเนินการตามกฎหมายว่าด้วยอาหาร กฎหมายว่าด้วยยา กฎหมายว่าด้วยเครื่องสำอาง กฎหมายว่าด้วยวัตถุอันตราย กฎหมายว่าด้วยวัตถุที่ออกฤทธิ์ต่อจิตและประสาท กฎหมายว่าด้วยยาเสพติดให้โทษ กฎหมายว่าด้วยเครื่องมือแพทย์ กฎหมายว่าด้วยการป้องกันการใช้สารระเหย และกฎหมายอื่นที่เกี่ยวข้อง
2. พัฒนาระบบและกลไก เพื่อให้มีการดำเนินการบังคับใช้กฎหมายที่อยู่ในความรับผิดชอบ
3. เฝ้าระวังกำกับและตรวจสอบคุณภาพมาตรฐานของผลิตภัณฑ์สถานประกอบการ และการโฆษณา รวมทั้งผลอันไม่พึงประสงค์ของผลิตภัณฑ์ตลอดจนมีการติดตามหรือเฝ้าระวังข้อมูลข่าวสารด้านผลิตภัณฑ์สุขภาพจากภายในประเทศและภายนอกประเทศ
4. ศึกษา วิเคราะห์ วิจัยและพัฒนาองค์ความรู้ เทคโนโลยี และระบบงานคุ้มครองผู้บริโภคด้านผลิตภัณฑ์สุขภาพให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
5. ส่งเสริมและพัฒนาผู้บริโภคให้มีศักยภาพในการเลือกบริโภคผลิตภัณฑ์สุขภาพที่ถูกต้อง เหมาะสม ปลอดภัย และคุ้มค่า รวมทั้งเพื่อให้ผู้บริโภคนั้นมีการร้องเรียน เพื่อปกป้องสิทธิของตนได้
6. พัฒนาและส่งเสริมการดำเนินงานคุ้มครองผู้บริโภคด้านผลิตภัณฑ์สุขภาพ โดยการมีส่วนร่วมของภาครัฐ ภาคเอกชน ประชาชน และเครือข่ายประชาคมสุขภาพ
7. ปฏิบัติการอื่นใดตามที่กฎหมายกำหนดให้เป็นอำนาจหน้าที่ของสำนักงานคณะกรรมการอาหารและยาหรือตามที่กระทรวงหรือคณะรัฐมนตรีมอบหมาย
นส.รำไพพรรณ เชียงหนุ้น 215 การจัดการทั่วไป
PATH-GOAL THEORY ทฤษฎีหนทาง-เป้าหมาย ของ ROBERT HOUSE (1971)
เสนอว่า ผู้นำที่จะนำได้อย่างมีประสิทธิภาพ คือผู้นำที่เข้าไปมีพฤติกรรมในการสนับสนุนสภาพแวดล้อมและขีดความสามารถของผู้อยู่ภายใต้บังคับบัญชาของเขา เพื่อชดเชยจุดอ่อนที่มีอยู่ และใช้เป็นเครื่องมือในการสร้างผลการทำงานของหน่วยและความพอใจของผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการสร้างหนทางที่ชัดเจนและง่ายไปสู่เป้าหมาย
ทฤษฎีนี้เสนอว่า ผู้นำจะเลือกใช้พฤติกรรมหรือท่วงทำนองการนำแบบใดแบบหนึ่งใน 5 แบบ คือ
1) ACHIEVEMENT-ORIENTED มุ่งผลสำเร็จ ตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย ทั้งสำหรับงานและการพัฒนาตนเอง, แสดงให้เห็นมาตรฐานและการคาดหมายที่สูง ผู้นำเชื่อมั่นในความสามารถว่าผู้ตามจะทำได้สำเร็จ สไตล์นี้เหมาะกับสถานะการณ์ที่งานมีความซับซ้อน
2) DIRECTIVE เน้นการชี้แนะ ผู้นำบอกผู้ตามว่าต้องทำอะไร และให้คำชี้แนะที่เหมาะสมตลอดทาง รวมทั้งกำหนดเวลาของงานแต่ละช่วง สไตล์นี้เหมาะกับสถานะการณ์ที่ผู้ตามยังมีประสบการณ์น้อย งานยังไม่มีการจัดโครงสร้างที่ดี จำเป็นต้องทำให้ผู้ตามรู้สึกมั่นคง และอยู่ภายใต้การควบคุมดูแล
3) PARTICIPATIVE เน้นการมีส่วนร่วม ผู้นำปรึกษากับผู้ตามและนำความคิดของพวกเขามาเป็นส่วนหนึ่งในการตัดสินใจ เหมาะกับสถานะการณ์ที่ผู้ตามมีประสบการณ์ ความชำนาญ ให้คำแนะนำได้ และองค์กรต้องการคำแนะนำจากพวกเขา
4) SUPPORTIVE เน้นการสนับสนุน ผู้นำสร้างบรรยากาศการทำงานที่เป็นมิตร สนใจความต้องการและสวัสดิการของผู้ตาม ช่วยทำให้ผู้ตามเพิ่มการนับถือตนเองและทำให้งานสนุกขึ้น สไตล์นี้เหมาะกับสถานการณ์ที่งานเป็นเรื่องเครียด น่าเบื่อ หรือเสี่ยงอันตราย
5) DELEGATING เน้นการมอบหมายงาน ผู้นำสไตล์นี้ยังคงเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ แต่จะมอบหมายส่งผ่านกระบวนการทำงานและความรับผิดชอบให้กับปัจเจกชนและกลุ่ม โดยผู้นำเป็นคนติดตามตรวจสอบความก้าวหน้าของงาน
ทฤษฎีนี้ไม่ได้มองว่าสไตล์การนำแบบไหนใน 5 แบบข้างต้นดีที่สุด ที่ผู้นำทุกคนจะเลือกนำไปใช้ได้ทุกเวลา และไม่ได้มองว่าผู้นำแต่ละคนจะมีพฤติกรรมแบบหนึ่งแบบใดโดยเฉพาะตลอดไป แต่ผู้นำอาจเลือกใช้ทั้ง 5 แบบนี้ได้อย่างยืดหยุ่น โดยขึ้นอยู่กับสถานะการณ์แต่ละสถานะการณ์ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ คือคนที่มีความคล่องตัวยืดหยุ่น รู้จักปรับตัวเองให้เข้ากับสถานการณ์ที่มีลักษณะแตกต่างกันไป
เสนอว่า ผู้นำที่จะนำได้อย่างมีประสิทธิภาพ คือผู้นำที่เข้าไปมีพฤติกรรมในการสนับสนุนสภาพแวดล้อมและขีดความสามารถของผู้อยู่ภายใต้บังคับบัญชาของเขา เพื่อชดเชยจุดอ่อนที่มีอยู่ และใช้เป็นเครื่องมือในการสร้างผลการทำงานของหน่วยและความพอใจของผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการสร้างหนทางที่ชัดเจนและง่ายไปสู่เป้าหมาย
ทฤษฎีนี้เสนอว่า ผู้นำจะเลือกใช้พฤติกรรมหรือท่วงทำนองการนำแบบใดแบบหนึ่งใน 5 แบบ คือ
1) ACHIEVEMENT-ORIENTED มุ่งผลสำเร็จ ตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย ทั้งสำหรับงานและการพัฒนาตนเอง, แสดงให้เห็นมาตรฐานและการคาดหมายที่สูง ผู้นำเชื่อมั่นในความสามารถว่าผู้ตามจะทำได้สำเร็จ สไตล์นี้เหมาะกับสถานะการณ์ที่งานมีความซับซ้อน
2) DIRECTIVE เน้นการชี้แนะ ผู้นำบอกผู้ตามว่าต้องทำอะไร และให้คำชี้แนะที่เหมาะสมตลอดทาง รวมทั้งกำหนดเวลาของงานแต่ละช่วง สไตล์นี้เหมาะกับสถานะการณ์ที่ผู้ตามยังมีประสบการณ์น้อย งานยังไม่มีการจัดโครงสร้างที่ดี จำเป็นต้องทำให้ผู้ตามรู้สึกมั่นคง และอยู่ภายใต้การควบคุมดูแล
3) PARTICIPATIVE เน้นการมีส่วนร่วม ผู้นำปรึกษากับผู้ตามและนำความคิดของพวกเขามาเป็นส่วนหนึ่งในการตัดสินใจ เหมาะกับสถานะการณ์ที่ผู้ตามมีประสบการณ์ ความชำนาญ ให้คำแนะนำได้ และองค์กรต้องการคำแนะนำจากพวกเขา
4) SUPPORTIVE เน้นการสนับสนุน ผู้นำสร้างบรรยากาศการทำงานที่เป็นมิตร สนใจความต้องการและสวัสดิการของผู้ตาม ช่วยทำให้ผู้ตามเพิ่มการนับถือตนเองและทำให้งานสนุกขึ้น สไตล์นี้เหมาะกับสถานการณ์ที่งานเป็นเรื่องเครียด น่าเบื่อ หรือเสี่ยงอันตราย
5) DELEGATING เน้นการมอบหมายงาน ผู้นำสไตล์นี้ยังคงเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ แต่จะมอบหมายส่งผ่านกระบวนการทำงานและความรับผิดชอบให้กับปัจเจกชนและกลุ่ม โดยผู้นำเป็นคนติดตามตรวจสอบความก้าวหน้าของงาน
ทฤษฎีนี้ไม่ได้มองว่าสไตล์การนำแบบไหนใน 5 แบบข้างต้นดีที่สุด ที่ผู้นำทุกคนจะเลือกนำไปใช้ได้ทุกเวลา และไม่ได้มองว่าผู้นำแต่ละคนจะมีพฤติกรรมแบบหนึ่งแบบใดโดยเฉพาะตลอดไป แต่ผู้นำอาจเลือกใช้ทั้ง 5 แบบนี้ได้อย่างยืดหยุ่น โดยขึ้นอยู่กับสถานะการณ์แต่ละสถานะการณ์ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ คือคนที่มีความคล่องตัวยืดหยุ่น รู้จักปรับตัวเองให้เข้ากับสถานการณ์ที่มีลักษณะแตกต่างกันไป
นางสาวนพมาศ พิณทมร รหัส 5210125401067 เอกการจัดการทั่วไป
บทที่ 5 ทฤษฎีความเป็นผู้นำ ติณ ปรัชญพฤทธิ์ ได้กล่าวถึงความเป็นผู้นำนั้นมีทฤษฎีความเป็นผู้นำที่สำคัญดังนี้
1. Great-man Theories ทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ เชื้อว่าผู้นำมีลักษะพิเศษบางประการที่ผู้ตามไม่มี ซึ่งรวมถึง พลังกาย พลังสมอง และพลังศีลธรรม ที่สืบเนื่องมาจากพันธุกรรมและสภาพแวดล้อมแต่ละยุคสมัย
2. Environmental Theories ทฤษฎีสภาพแวดล้อม ทฤษฎีนี้เชื้อว่าบุคคลที่จะเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมกล่าวคือ ผู้นำจะเป็นผู้สามารถแก้ปัญหาในยามวิกฤตได้ซึ่งสอดคล้องกับแนวติดของ Ross and Hendry, 1958) สถานการณ์ที่กลุ่มเผชิญอยู่ก่อให้เกิดผู้นำได้
3. Personal Situational Theories ทฤษฎีบุคคลและสถานการณ์ โดยมีความเชื้อที่ว่าผู้นำเกิดจากลักษณะพิเศษ ผู้ตาม และสถานการณ์ หมายความว่าผู้นำ แต่ละคนจะต้องมีคุณลักษณะที่เด่นชัด และจำเป็นจะต้องศึกษาสถานการณ์ที่กำลังเผชิญอยู่ และพันธุกรรมไม่สามารถอธิบายความเป็นผู้นำได้
4. Interaction Expectation Theories ทฤษฎีปฏิสัมพันธ์และความคาดหวัง มีความเชื่อว่า การเป็นผู้นำเกิดจากปฏิกิริยาโต้ตอบและความคาดหวังระหว่าสมาชิกภายในกลุ่ม ผู้นำต้องเป็นผู้ริเริ่มไดสอดคล้องกับสถานการณ์ ซึ่งอาจมองตามอำนาจตามตำแหน่ง มากหรือน้อย สถานการณ์กลุ่มก็แตกต่างกัน ภารกิจของกลุ่มเป็นงานของกลุ่มที่จะต้องทำให้สำเร็จ งานเหล่านี้จะยากง่ายแตกต่างกัน และความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม หากผู้นำเป็นที่ยอมรับและมีความสามารถตามที่คาดหวังการติดต่อสัมพันธ์ภายในกลุ่มก็จะเป็นไปด้วยดี
5. Humanistic Theories ทฤษฎีมนุษยนิยม เป็นการมุ่งพัฒนาองค์การให้มีประสิทธิผลและมีความเป็นปึกแผ่น ผู้นำจะต้องให้ผู้ร่วมงานมีอิสระและเสรี เพื่อที่จะปฏิบัติงานสนองความต้องการของตนเองและองค์การ ซึ่งมนุษย์ต้องการแรงจูงใจในการทำงาน มีความต้องการ ความคาดหวังและ ความตั้งใจ ในขณะเดียวกันก็ต้องมีการควบคุมให้เป็นระเบียบ และต้องปรับปรุงสภาพแวดล้อมให้เอื้ออำนวยต่อธรรมชาติของมนุษย์อย่างเต็มที่
6.Exchange Theories ทฤษฎีการแลกเปลี่ยน เชื่อว่าการที่ผู้ตามยินดีคล้อยตามผู้นำเพราะต่างก็มีผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน กล่าวคือการที่สมาชิกคนใดในกลุ่มได้รับการยกย่องให้เป็นผู้นำ จะทำให้ผู้นั้นรู้สึกว่าตนได้รับรางวัลและผลประโยชน์ ซึ่งมีผลต่อสมาชิกอื่นๆ มีความพอใจและยอมรับ
อ้างอิง: http://www.oknation.net
น.ส.ภาณีนุช ปิยภานีกุล 5210125401014 การจัดการทั่วไป ปี4
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
ความรู้ทางด้านเศรษฐศาสตร์อยู่รอบตัวเราทุกหนทุกแห่ง ไม่มีบริษัทใดที่หลีกเลี่ยงปัจจัย
จากสภาพแวดล้อมที่ก่อให้เกิดอุปสรรคคุกคามและโอกาสได้
นักวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของ IC&M จะมุ่งเป้าไปที่ประเด็นจากสภาพแวดล้อมที่มีนัยสำคัญต่อองค์กรของคุณ IC&M จะช่วยคุณในเรื่องการเก็บรวบรวมข้อมูล และติดตามดูแลองค์กรของคุณ และประเมินผลกระทบของปัจจัยจากสภาพแวดล้อม และเพื่อรวมกันเข้าเป็นกลยุทธ์
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกของ IC&M จะวิเคราะห์ปัญหาที่ส่งผลกระทบกับกลยุทธ์ทางด้านการตลาดขององค์กร เช่น ปัจจัยทางด้านสังคมวัฒนธรรม ประเด็นทางด้านกฎหมาย และการแข่งขันกันในตลาด การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นการวิเคราะห์ที่เกี่ยวข้องกันระหว่างองค์กรของคุณและสภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อกำหนดและทำความเข้าใจการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากภายนอก เราจะแยกการเปลี่ยนแปลงออกเป็นโอกาส และ อุปสรรคคุกคาม โอกาสคือช่องทางในการสร้างความเติบโตให้ธุรกิจ ขณะที่อุปสรรคคุกคาม คือภัยท้าทายต่อการทำงาน ผู้จัดการจึงมีภาระที่จะต้องทำความเข้าใจและหากำไรจากโอกาสภายนอก และต้องระวังในอุปสรรคคุกคามที่อาจจะทำให้ประสบผลสำเร็จหรือล้มเหลวได้
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของ IC&M เป็นการวิเคราะห์ในด้านทรัพยากร ความสามารถในการแข่งขัน และความสามารถในด้านอื่นๆ ขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญของ IC&M จะเฝ้าดูปัจจัยเหล่านี้ภายในองค์กรของคุณ และจะทำการวิเคราะห์เชิงลึกในเรื่อง การดำเนินงานภายใน วัฒนธรรม โครงสร้าง บุคคลากร ทรัพยากรทางกายภาพ และเทคโนโลยี
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในนั้นตรงกันข้ามกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก มันทำให้เราทราบถึงตำแหน่งของการแข่งขัน รวมทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนที่เกี่ยวพันกันขององค์กร จุดแข็งทำให้คุณกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญในแวดวงธุรกิจของคุณ ขณะที่จุดอ่อนทำให้คุณขาดความชำนาญการ ทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนทำให้คุณเข้าใจถึงผลดีและผลเสียจากการแข่งขัน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของ IC&M จะช่วยให้คุณเพิ่มประโยชน์จากจุดแข็งและพิชิตจุดอ่อน
ปณิตา การจัดการทั่วไป รุ่น52ภาคปกติ รหัส5210125401064
บทที่ 5 ทฤษฎีผู้นำที่เหมาะสมกับสถานการณ์และสิ่งแวดล้อมในปัจจุบัน
ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงสถานการณ์ : ทฤษฎีเส้นทางสู่เป้าหมาย
เป็นทฤษฎีเชิงสถานการณ์ซึ่งยึดถือว่าประสิทธิผลของผู้นำขึ้นกับความสามารถที่จะจูงใจและสร้างความพึงพอใจของพนักงานให้ทำงาน ทั้งหมดมีความสัมพันธ์เกี่ยวของกับ Martin G. Evans, Robert J. House และบุคคลอื่นซึ่งได้ขยายความ และทำให้ส่วนของทฤษฎีเส้นทางสู่เป้าหมายชัดเจนขึ้น โดยมีทฤษฎีความคาดหวังของการาจูงใจ พนักงานได้รับการกระตุ้นให้ทำงานถ้าเขาเชื่อว่าความพยายามจะนำไปสู่ความสำเร็จในงานที่ได้รับมอบหมาย และถ้าเขาเชื่อว่าความสำเร็จในงานจะนำไปสู่รางวัลที่เขาพึงพอใจ
พฤติกรรมผู้นำ(Leader behavior) การขึ้นกับสถานการณ์ผู้นำจะยอมรับพฤติกรรมผู้นำ 4 ประการ คือ
1.ผู้นำแบบบงการ เป็นการบอกพนักงานถึงวิธีการที่ควรทำโดยจัดเตรียมรายละเอียดของงานที่มอบหมายและตารางการทำงาน กำหนดมาตรฐานการทำงานเฉพาะเอาไว้ พฤติกรรมนี้คลายคลึงกับการกำหนดโครงสร้างที่เริ่มจากตัวเองเป็นหลักและการมุ่งที่งาน
2.ผู้นำที่ให้การสนับสนุน เป็นผู้นำที่มุ่งความต้องการที่พนักงานและต้องการให้ความเป็นอยู่ที่ดีกับพนักงาน รวมทั้งการสร้างโอกาสและสิ่งแวดล้อมในการทำงานที่เป็นมิตร คล้ายคลึงกับพฤติกรรมที่คำนึงถึงผู้อื่นและการมุ่งความสัมพันธ์กันมีการฝึกอบรมการเป็นผู้นำ
3.ผู้นำแบบมีส่วนร่วม เป็นผู้นำที่ให้คำแนะนำกับพนักงาน การค้นหาความคิด และการกระตุ้นการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
4.ผู้นำที่มุ่งที่ความสำเร็จ เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนและท้าทายสำหรับพนักงาน ผู้นำที่มุ่งที่ความสำเร็จได้มีการปรับปรุงการทำงานกลุ่มอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่สร้างความเชื่อมั่นว่าพนักงานสามารถบรรลุมาตรฐานเหล่านั้น
ตัวแปรเชิงสถานการณ์ สามารถจัดกลุ่มเป็น 2 ประเภท คือ
1.ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม ประกอบด้วย โครงสร้างงาน ระบบอำนาจที่เป็นทางการขององค์การ และกลุ่มงาน ปัจจัยเหล่านี้จะสามารถสร้างความพึงพอใจและรู้สึกพอใจในงาน
2.ลักษณะผู้ใต้บังคับบัญชา หรือผู้ร่วมงาน ซึ่งประกอบด้วย ทักษะและความต้องการของพนักงาน ผู้บริหารโดยทั่วไปจะปรับรูปแบบการเป็นผู้นำตามความสามารถของพนักงาน
อ้างอิง : ศิริวรรณ เสรีรัตน์ . (2550). การจัดการและพฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพฯ : ธีระฟิล์มและไซเท็กซ์.
สุชาดา สุขวงษ์ suchada.tak002@gmail.com
องค์การสมัยใหม่ (Modern organization)
การจัดการเกิดขึ้นในองค์การ และในมุมมองด้านการจัดการ องค์การหมายถึง การที่มีคนมาทํางานร่วมกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้บรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งองค์การมีลักษณะร่วมกันอยู่ 3 ประการ ได้แก่
1) ทุกองค์การต้องมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของตนเอง
2) ทุกองค์การต้องมีคนร่วมกันทํางาน
3) องค์การต้องมีการจัดโครงสร้างงานแบ่งงานหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์การ
ตามที่กล่าวข้างต้น จะเห็นว่าองค์การปัจจุบันต้องเผชิญกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์การต้องมีการปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การในแบบเดิมกับองค์การสมัยใหม่ก็มีความแตกต่างกัน เช่น การจัดการแบบคงเดิมกับแบบพลวัตร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับแบบยืดหยุ่น การเน้นที่ตัวงานกับเน้นทักษะ การมีสถานที่ทำงานและเวลาทำงานที่เฉพาะคงที่กับการทํางานได้ทุกที่ทุกเวลา
http://guru.google.co.th/guru/thread?tid=46d9281b0ded0530
การจัดการเกิดขึ้นในองค์การ และในมุมมองด้านการจัดการ องค์การหมายถึง การที่มีคนมาทํางานร่วมกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้บรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งองค์การมีลักษณะร่วมกันอยู่ 3 ประการ ได้แก่
1) ทุกองค์การต้องมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของตนเอง
2) ทุกองค์การต้องมีคนร่วมกันทํางาน
3) องค์การต้องมีการจัดโครงสร้างงานแบ่งงานหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์การ
ตามที่กล่าวข้างต้น จะเห็นว่าองค์การปัจจุบันต้องเผชิญกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์การต้องมีการปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การในแบบเดิมกับองค์การสมัยใหม่ก็มีความแตกต่างกัน เช่น การจัดการแบบคงเดิมกับแบบพลวัตร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับแบบยืดหยุ่น การเน้นที่ตัวงานกับเน้นทักษะ การมีสถานที่ทำงานและเวลาทำงานที่เฉพาะคงที่กับการทํางานได้ทุกที่ทุกเวลา
http://guru.google.co.th/guru/thread?tid=46d9281b0ded0530
อารยา 039 การจัดการทั่วไป
ผู้นำที่มีประสิทธิภาพควรเป็นผู้นำที่มีพฤติกรรมต่อไปนี้
1. มองปัญหาที่จะเกิดขึ้นในวันพรุ่งนี้ และผลจากการทำงานในวันนี้มีอะไรบ้างที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในอนาคต
2. พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอเพื่อผลประโยชน์ขององค์การ
3. กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาให้สูงโดยมีการชี้แจงวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนและเข้าใจตรงกัน
4. พยายามสร้างหรือปลูกฝังค่านิยมในการทำงานที่ถูกต้องให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคน เพื่อให้เกิดความเชื่อมั่นในการทำงานให้ประสบผลสำเร็จ
5. ต้องกล้าตัดสินใจด้วยความเชื่อมั่นว่าถูกต้อง และมีเหตุผลเพียงพอ
6. สุขุมใจเย็น และรู้จักรอเวลาที่เหมาะสมสำหรับการตัดสินใจดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่ง
7. สร้างบรรยากาศในการทำงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความกระตือรือร้นในการทำงานอยู่เสมอ
8. ให้ความสนใจต่อความต้องการและความคาดหวังของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยเฉพาะอย่างยิ่งงานฝึกอบรมเพื่อพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา
9. จัดให้มีการสื่อสารระบบเปิด เป็นไปอย่างทั่วถึงทุกระดับ
10. กำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของผู้ใต้บังคับบัญชาให้ชัดเจนแน่นอน ส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพในการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาให้สูงขึ้นอยู่เสมอ
11. ยอมรับว่าแต่ละคนมีแรงจูงใจในการทำงานที่แตกต่างกัน ดังนั้นต้องพยายามวิเคราะห์ดูว่า อะไรเป็นแรงจูงใจในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา แล้วให้ความสนใจกับสิ่งนั้นเพื่อเป็นการจูงใจให้เขาได้ปฏิบัติงานตามเป้าหมายขององค์การให้มากที่สุด
12. กำหนดขอบเขตอำนาจ หน้าที่ ความรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน หรือมอบหมายงานให้ชัดเจน เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีอิสระหรือมีความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน
อ้างอิง : หนังสือ การบริหารทักษะ และ การปฏิบัติ
โดย เอกชัย กี่สุขพันธ์
อารยา 039 การจัดการทั่วไป
www.a-roi.com
เป็นเว็บไซต์ " ภัตตาคาร ศิรินทร์ " ในนามของ "อร่อยดอทคอม" ภัตตาคารมีบริการหลากหลาย อาหารไทย-อาหารจีน ทั้งในและนอกสถานที่ มีรายการหลากหลายให้ท่านเลือก การันตี "ความอร่อย" ที่ มรว.ถนัดศรี มอบ "เชลล์ชวนชิม" ให้มาตลอดระยะเวลากว่า 40 ปี ปรุงอาหารอย่างถูกสุขลักษณะ ราคาย่อมเยาว์แต่ในคุณภาพระดับภัตตาคาร
สำหรับบริการนอกสถานที่มีบริการพร้อมรายการอาหารให้ท่านเลือกได้ตามความประสงค์ ไม่ว่าจะเป็นโต๊ะจีน, บุฟเฟต์, อาหารเลี้ยงพระ, อาหารกล่อง, ออกร้าน ฯลฯ ด้วยราคาและคุณภาพที่ท่านพิสูจน์ได้ด้วยตัวเอง
นางสาวอารยา อินทะสอน 5210125401039 การจัดการทั่วไป ปี4
ทฤษฎีความคาดหวัง
Victor H. Vroom และคณะ ได้ให้ความสนใจศึกษากระบวนการที่ทำให้บุคคลทำการตัดสินใจแสดงพฤติกรรมเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการ โดยที่ Vroom อธิบายว่า พฤติกรรมของบุคคลจะเป็นผลมาจากการตัดสินใจเลือกที่จะกระทำในสิ่งที่เขาเชื่อว่าจะได้ผลตอบแทนสูงที่สุดและเป็นผลตอบแทนที่เขาต้องการ ซึ่งจะสามารถแสดงได้จากสมการต่อไปนี้
การจูงใจ(M) = ความคาดหวัง (E) × เครื่องมือ (I) × ผลบวกของปัจจัยเชิงปฏิบัติการ(V)
โดยการจูงใจ(M) จะเกิดจากความคาดหวัง (E) หรือโอกาสที่การกระทำจะบรรลุด้วยความสำเร็จกับวิธีการหรือเครื่องมือ (I) ที่จะทำให้บรรลุความต้องการ กับคุณค่าของรางวัล (V) หรือผลลัพธ์ที่บุคคลจะได้รับจากการกระทำนั้น ซึ่งจะมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันและให้ผลเชิงบวก โดยบุคคลจะมีการจูงใจเมื่อปัจจัยทั้งสามมีแนวโน้มที่จะส่งผลตามที่เขาต้องการ โดยทฤษฎีความคาดหวังจะอธิบายกระบวนการตัดสินใจของบุคคลว่าจะขึ้นอยู่กับการประเมินปัจจัย 3 ประการ ได้แก่
1. ความน่าสนใจหรือคุณค่าของผลงาน (Attractiveness) เป็นคุณค่าและความพอใจในผลลัพธ์ที่บุคคลจะได้รับเมื่อเขาทำงานเสร็จ ซึ่งจะมีความแตกต่างกันในแต่ละคน
2. ความคาดหวังจากผลลัพธ์ของการทำงาน (Performance-outcome Expectancy) เป็นความเชื่อมั่นในความสำเร็จของผลงานว่าจะมีโอกาสหรือความเป็นไปได้มากหรือน้อยอย่างไร
3. ความคาดหวังจากแรงพยายามและการทำงาน (Effort-performance Expectancy) เป็นความพยายามที่บุคคลได้ส่งลงไปในงาน เพื่อที่จะให้ได้ผลงานออกมาตามต้องการ
ถึงแม้ทฤษฎีความต้องการจะมีความสมเหตุผลทางตรรกะ (Logic) แต่ก็มิได้หมายความว่าทฤษฎีนี้จะมีความเป็นสากลที่สามารถนำไปประยุกต์ได้กับทุกสถานการณ์ เนื่องจากปัจจัยต่างๆ ล้วนมีความเป็นนามธรรม (Subjective) ซึ่งผู้ใช้ต้องแน่ใจว่าผู้ได้รับการกระตุ้นจะมีความคาดหวังในเป้าหมายและความสามารถของตน ตลอดจนให้ความสำคัญกับรางวัลที่เขาจะได้รับ จึงถือว่าเป็นงานที่ต้องใช้ความละเอียดอ่อนและประสบการณ์ของผู้ใช้ในการประเมินสภาพแวดล้อมและความต้องการส่วนบุคคลของพนักงานที่เขาต้องการจะจูงใจให้ทำงาน
อ้างอิงจากหนังสือ การจัดการ โดย ผศ.ดร.ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ และฉัตยาพร เสมอใจ พ.ศ.2547
นางสาว วณิดา สามทอง สาขา การจัดการทั่วไป รหัส 5210125401065
www.dhammathai.org
เว็บไซต์ธรรมะไทยดอทองค์กร ที่มุ่งเน้นส่งเสริมการเผยแพร่ธรรมะของไทย หลักธรรมคำสั่งสอนของพระพุทธเจ้า
น.ส.วิไลพร ส่งเสริม เอกการจัดการทั่วไป ปี4 รหัส 5210125401043
ชื่อเว็บไซต์ http://www.doa.go.th
เว็บกรมวิชาการเกษตรเป็นองค์กรนำด้านการวิจัยและพัฒนาพืช เครื่องจักรกลการเกษตร และเป็นศูนย์บริการตรวจสอบรับรองมาตรฐานสินค้าเกษตร ในระดับสากล โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานการอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม
วัตถุประสงค์ของเว็บไซต์
๑. ได้พันธุ์พืช เครื่องจักรกลการเกษตร เทคโนโลยี และปัจจัยการผลิตที่เหมาะสมต่อการผลิตเพื่อเพิ่มผลผลิตและมูลค่า
๒. ได้แหล่งผลิต ผลผลิต และผลิตภัณฑ์พืชมีคุณภาพปลอดภัยต่อผู้บริโภคตามมาตรฐานสากล
๓. ให้เกษตรกรมีความรู้ด้านการผลิตพืช ทักษะด้านพืช และมีความเข้าใจในกฎหมายที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนปรับปรุงและพัฒนากฎหมายที่อยู่ในความรับผิดชอบให้เกิดประโยชน์ต่อการ พัฒนาการเกษตรของประเทศ
นางสาวยุพาวรรณ ช่อมะลิ 078 การจัดการทั่วไป
www. thaiclinic.com
เป็นเว็บไซต์ ด้านสุขภาพให้ความรู้ในการดูแลรักษาสุขภาพ ข่าวสารด้านสุขภาพ เรื่องสั้นทุกวันเพื่อสุขภาพที่ดี
นางสาว วณิดา สามทอง สาขาเอก การจัดการทั่วไป ปี 4 รหัส 5210125401065
การเป็นผู้นำ (Leadership)
การเป็นผู้นำที่ได้รับการยอมรับโดยทั่วไปก็คือ การที่ผู้ใต้บังคับบัญชามีแนวโน้มที่จะทำตามผู้นำที่เขาเชื่อว่า ทำให้เขาเกิดความพอใจในการทำงาน และตอบสนองความต้องการของเขาได้ ถ้าผู้นำหรือผู้บริหารธุรกิจเข้าใจว่า ความต้องการของพนักงานที่แท้จริงเป็นอย่างไร และอะไรเป็นสิ่งจูงใจให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้นำหรือผู้บริหารนั้นๆ ก็จะเป็นผู้นำที่ดีได้
องค์ประกอบของการเป็นผู้นำมีอยู่ด้วยกัน 4 ประการคือ
1) Power หมายถึง ความสามารถในการใช้อำนาจอย่างมีประสิทธิภาพซึ่งอยู่ภายใต้ขอบเขตของความรับผิดชอบ และจริยธรรม
2) Understanding of People หมายถึง ความสามารถในการเข้าใจเรื่องความแตกต่างระหว่างบุคคลแต่ละคน ซึ่งต้องใช้การจูงใจที่แตกต่างกันในเวลาและสถานที่ที่แตกต่างกัน
3) Inspiration หมายถึง ความสามารถในการสั่งการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานที่ได้รับมอบหมายอย่างเต็มความสามารถ เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ
4) Style หมายถึงความสามารถในการสร้างบรรยากาศในองค์การเพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงาน
คุณลักษณะของผู้นำจากลักษณะทางกายภาพ บุคลิกภาพทางสมอง และจิตใจของผู้นำ ได้แก่
F การมีความสามารถในการวิเคราะห์งานที่สลับซับซ้อนการรวบรวมข้อมูลที่แตกต่างกันเข้าด้วยกัน
F มีความอดทน
F มีความเฉลียวฉลาด
F มีวิจารณญาณ
F มีความสามารถในการกระทำ
F มีความสามารถในการแก้ปัญหา
F มุ่งเน้นเรื่องความสำเร็จ
F มีความไวต่อความรู้สึกของผู้อื่น
F มีส่วนร่วมในฐานะสมาชิกขององค์กร
F มีความสามารถในการสื่อสาร
F มีความสามารถในการปรับตัวและบริหารความเครียด
F มีพลังด้านจิตวิทยาสูง
F มีอารมณ์ขัน
F เข้าใจเป้าหมายของบุคคล และสามารถนำมาประยุกต์เข้ากับเป้าหมายองค์กร
F มีความสามารถในการบริหารเวลา
F มีความมานะพากเพียร
F มีความซื่อสัตย์
F มีความรับผิดชอบต่อสังคม
ชื่อหนังสือ: business management สู้ด้วยการจัดการ
ผู้แต่ง: ดร.สหัสโรจน์ โรจน์เมธา
ปีที่พิมพ์: 2547
โบว์ 031 การจัดการทั่วไป(น.ส. วราภรณ์ รัชชุรัตน)
ผู้นำที่ดีควรมีคุณสมบัติอย่างไร
1. มีความรู้ (Knowledge) การเป็นผู้นำนั้นความรู้เป็นสิ่งจำเป็นที่สุด ความรู้ในที่นี้มิได้หมายถึงเฉพาะความรู้
เกี่ยวกับงานในหน้าที่เท่านั้น หากแต่รวมถึงการใฝ่หาความรู้เพิ่มเติมในด้านอื่นๆ ด้วย การจะเป็นผู้นำที่ดี หัวหน้างานจึงต้องเป็นผู้รอบรู้ ยิ่งรอบรู้มากเพียงใด ฐานะแห่งความเป็นผุ้นำก็จะยิ่งมั่นคงมากขึ้นเพียงนั้น
2. ความริเริ่ม (Initiative) ความริเริ่ม คือ ความสามารถที่จะปฏิบัติสิ่งหนึ่งสิ่งใดในขอบเขตอำนาจหน้าที่ได้ด้วยตนเอง โดยไม่ต้องคอยคำสั่ง หรือความสามารถแสดงความคิดเห็นที่จะแก้ไขสิ่งหนึ่งสิ่งใดให้ดีขึ้น หรือเจริญขึ้นได้ด้วยตนเองความริเริ่มจะเจริญงอกงามได้ หัวหน้างานจะต้องมีความกระตือรือร้น คือมีใจจดจ่องานดี มีความเอาใจใส่ต่อหน้าที่ มีพลังใจที่ต้องการความสำเร็จอยู่เบื้องหน้า
3. มีความกล้าหาญและความเด็ดขาด (Courage and firmness) ผู้นำที่ดีจะต้องไม่กลัวต่ออันตราย ความยากลำบาก หรือความเจ็บปวดใดๆ ทั้งทางกาย วาจา และใจผู้นำที่มีความกล้าหาญ จะช่วยให้สามารถผจญต่องานต่างๆ ให้สำเร็จลุล่วงไปได้นอกจากความกล้าหาญแล้ว ความเด็ดขาดก็เป็นลักษณะอันหนึ่งที่จะต้องทำให้เกิดมีขึ้นในตัวของผู้นำเองต้องอยู่ในลักษณะของการ “กล้าได้กล้าเสีย” ด้วย
4.การมีมนุษยสัมพันธ์ (Human relations) ผู้นำที่ดีจะต้องรู้จักประสานความคิด ประสานประโยชน์สามารถทำงานร่วมกับคนทุกเพศ ทุกวัย ทุกระดับการศึกษาได้ ผู้นำที่มีมนุษยสัมพันธ์ดีจะช่วยให้ปัญหาใหญ่เป็นปัญหาเล็กได้
5.มีความยุติธรรมและซื่อสัตย์สุจริต (Fairness and Honesty) ผู้นำที่ดีจะต้องอาศัยหลักของความถูกต้อง หลักแห่งเหตุผลและความซื่อสัตย์สุจริตต่อตนเองและผู้อื่น เป็นเครื่องมือในการวินิจฉัยสั่งการ หรือปฏิบัติงานด้วยจิตที่ปราศจากอคติ ปราศจากความลำเอียง ไม่เล่นพรรคเล่นพวก
6. มีความอดทน (Patience) ความอดทน จะเป็นพลังอันหนึ่งที่จะผลักดันงานให้ไปสู่จุดหมายปลายทางได้ อย่างแท้จริง
7. มีความตื่นตัวแต่ไม่ตื่นตูม (Alertness )ความตื่นตัว หมายถึง ความระมัดระวัง ความสุขุมรอบคอบ ความไม่ประมาท ไม่ยืดยาขาดความกระฉับกระเฉง มีความฉับไวในการปฏิบัติงานทันต่อเหตุการณ์ความตื่นตัวเป็นลักษณะที่แสดงออกทางกาย แต่การไม่ตื่นตูม เป็นพลังทางจิตที่จะหยุดคิดไตร่ตรองต่อเหตุการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้น รู้จักใช้ดุลยพินิจที่จะพิจารณาสิ่งต่างๆ หรือเหตุต่างๆได้อย่างถูกต้องพูดง่ายๆ ผู้นำที่ดีจะต้องรู้จักควบคุมตัวเองนั่นเอง (Self control)
8. มีความภักดี (Loyalty) การเป็นผู้นำหรือหัวหน้าที่ดีนั้นจำเป็นต้องมีความจงรักภักดีต่อหมู่คณะ ต่อส่วนรวมและต่อองค์การ ความภักดีนี้ จะช่วยให้หัวหน้าได้รับความไว้วางใจ และปกป้องภัยอันตรายในทุกทิศได้เป็นอย่างดี
9. มีความสงบเสงี่ยมไม่ถือตัว (Modesty) ผู้นำที่ดีจะต้องๆไม่หยิ่งยโส ไม่จองหอง ไม่วางอำนาจ และไม่ภูมิใจในสิ่งที่ไร้เหตุผลความสงบเสงี่ยมนี้ ถ้ามีอยู่ในหัวหน้างานคนใดแล้ว ก็จะทำให้ลูกน้องมีความนับถือ และให้ความร่วมมือเสมอ
......โดย ศิริพงษ์ ศรีชัยรมย์รัตน์ “กุญแจสู่ความเป็นเลิศทางการบริหารคน” หน้า 25 -28
นางสาววิไลพร ส่งเสริม รหัส 5210125401043 เอกการจัดการทั่วไป
คุณลักษณะของผู้นำองค์กรที่ดีนั้นประกอบด้วย
1. การมีโลกทัศน์อันกว้างไกล ผู้นำที่ดีต้องเป็นผู้ที่มีความรอบรู้ในหลายด้าน แต่ต้องเป็นการรอบรู้ในเชิงเข้าใจในเอกภาพและความสัมพันธ์ ผู้นำที่ดีจะต้องเข้าใจถึงสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนเวลา
2. การยอมรับฟังความคิดเห็นอันหลากหลาย การที่ผู้นำยอมรับฟังความคิดเห็นและคำวิจารณ์ผู้ร่วมงานหรือบุคคลภายนอก เพราะข้อคิดเห็นเหล่านี้คือจุดที่จะชี้ถึงข้อเสียที่พึงแก้ไขได้และสร้างโลกทัศน์ให้กว้างไกลและลึกซึ้งกว่าที่ตนเองอาจคาดการณ์ไว้ได้
3. การสร้างทีมงาน ผู้นำทีประสบความสำเร็จในการบริหารนั้นจะต้องมีทีมงานที่แข็งพอที่จะนำเอาโครงการที่ริเริ่มมานำไปปฏิบัติได้อย่างดี มิฉะนั้นโครงการทุกโครงการจะกลายเป็นเพียงความฝันเท่านั้น
4. การรู้จักการกระจายงาน ผู้นำที่เก่งกาจจะต้องเป็นผู้ที่รู้จักใช้คนรู้จักลดบทบาทที่ไม่สำคัญของตนเองเพื่อมุ่งทำในบทบาทที่สำคัญ การรู้จักการกระจายงานจึงเป็นเงื่อนไขสู่ความสำเร็จอันสำคัญของการจัดการของผู้นำในองค์กร
5. จิตวิทยาของผู้นำ การรู้จักการใช้จิตวิทยาเพื่อให้ผู้ร่วมงานมีแรงจูงใจหรือแรงกระตุ้นในการทำงานเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมาย
6. การรู้จักความรับผิดชอบ ยอมรับความผิดในสิ่งที่พลาดไป ผู้นำคือมนุษย์ซึ่งมีอารมณ์และความพลั้งเผลอฉะนั้นการยอมรับในข้อผิดพลาดจึงเป็นส่วนหนึ่งของการแสดงออกถึงคุณลักษณะในการเป็นผ็นำที่พร้อมที่จะรับผิดชอบในสิ่งที่ตนหรือลูกน้องได้ทำขึ้น
ชื่อหนังสือ กระแสการจัดการ
ชื่อผู้แต่ง ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ ดร.พิพัฒน์ พิทยาอัจฉริยกุล ดร.สมคิด จาตุศรีพิทักษ์
สำนักพิมพ์ บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด
ปีที่พิมพ์ 2545
นางสาวยุพาวรรณ ช่อมะลิ รหัส 078 สาขาการจัดการทั่วไป
แนวคิดทฤษฎีทางการบริหารจัดการที่สำคัญตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน
ทฤษฎีภาวะผู้นำ (Leadership Theories) ซึ่งแบ่งแนวการศึกษาออกได้เป็น 3 แนวทางคือ
1. ทฤษฎีภาวะผู้นำตามคุณลักษณะเฉพาะ (Trait Theories) ทฤษฎีภาวะผู้นำแนวนี้จึงเน้นที่จะค้นหา “คุณสมบัติของบุคคลที่ยิ่งใหญ่” เพื่อสร้างเป็นตัวแบบไว้ให้บุคคลที่ปรารถนาจะเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้ใช้เป็นแนวทางในการศึกษา
Davis ได้สรุปลักษณะที่สำคัญ 4 ประการซึ่งจำเป็นสำหรับภาวการณ์เป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลในทรรศนะของเขาไว้ในหนังสือ Human Relations at Work คือ
1.ความเฉลียวฉลาด หมายถึง ความหลักแหลมในการวิเคราะห์ปัญหาหรือวิเคราะห์สัมพันธภาพที่ยุ่งยากซับซ้อนระหว่างบุคคล รวมตลอดถึงความสามารถในการรับรู้ ติดต่อสื่อสารและจูงใจบุคคลอื่นด้วย
2.การบรรลุภาวะทางสังคม ผู้นำมักสนใจในเรื่องทั่วๆไปอย่างกว้างขวางและมีความมั่นคงทางอารมณ์ไม่หวั่นไหวง่าย ไม่มีทัศนคติเป็นปฏิปักษ์ต่อสังคม มีความเชื่อมั่นในตนเอง
3.มีการจูงใจภายในและและมีแรงขับทางด้านการสำเร็จ จะตอบสนองแรงจูงใจภายในโดยมุ่งทำงานที่ได้รางวัลประเภทความพอใจในสิ่งซึ่งจับต้องไม่ได้มากกว่าที่จะได้มาซึ่งรางวัลอันเป็นสิ่งภายนอกที่จับต้องได้
4.มีทรรศนะคติทางด้านมนุษยสัมพันธ์ สร้างความสัมพันธ์ ความเข้าใจอันดีตลอดจนการสังสรรค์ทางสังคม ซึ่งต้องอาศัยมนุษยสัมพันธ์แทบทั้งสิ้น
ส่วน Dubrin & Ireland กล่าวคุณสมบัติเฉพาะที่มีผลต่อความเป็นผู้นำที่มีประสิทธผลซึ่งผ่านกระบวนการวิจัยและเฝ้าสังเกตมาแล้ว ดังนี้
1.ทักษะด้านการรู้คิดหรือความเข้าใจ เป็นทักษะที่ผู้บริหารสามารถใช้ในการคิดแก้ปัญหาโดยเข้าใจโครงสร้างของปัญหาและมองเห็นความสัมพันธ์ของสิ่งแวดล้อมกับปัญหาแล้วสามารถแก้ปัญหาได้ ซึ่งประกอบด้วย 3 ทักษะคือ
- ความสามารถในการแก้ไขปัญหา
- ความสามารถหยั่งรู้ตัวบุคคลและสถานการณ์
- ความสามารถด้านเทคนิคและความเป็นมืออาชีพ
2.คุณลักษณะเฉพาะทางบุคลิกภาพ เป็นความสามารถในการส่งเสริมให้ผู้บริหารประสบผลสำเร็จปฏิบัติงาน ได้แก่
- ความเชื่อมั่นในตนเอง แรงจูงใจด้านอำนาจ ความต้องการประสบความสำเร็จ อารมณ์ขัน ความกระตือรือร้น และการแสดงออกที่เหมาะสม
3.มนุษยสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา
4.ทักษะด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
5.เป็นตัวอย่างที่ดี
6.สัมผัสที่อ่อนไหว
7.ความคาดหวังสูงที่คงเส้นคงวา
8.สนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชา
2. ทฤษฎีภาวะผู้นำตามแนวพฤติกรรมศาสตร์ (Behavioral Theories) เกิดขึ้นเนื่องจากแนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นำตามคุณลักษณะเฉพาะไม่ประสบความสำเร็จ จึงมีการพยายามศึกษาทฤษฎีภาวะผู้นำตามแนวทางด้านพฤติกรรมของผู้นำกับผู้ตามเป็นหลัก ดังนี้
1.การศึกษาของมหาวิทยาลัยไอโอวา (Iowa Studies) ศึกษาโดยโรนัลด์ ลิพพิทท์ และราล์ฟ ไวท์ ซึงใช้วิธีการวิจัยแบบทดลอง เมื่อปี ค.ศ. 1930 ภายใต้การอำนวยการของ เคิร์ต เลวิน (Kurt Lewin) แห่งมหาวิทยาลัยไอโอวา ผู้ซึ่งได้ชื่อว่าเป็นบิดาแห่งการฝึกอบรมแบบกลุ่มพลวัติและนักทฤษฏีด้านความเข้าใจ กลุ่มนักวิจัยได้ทำการทดลองกับเด็กชายอายุ 10 ปี สมาชิกในกลุ่มจะอยู่ภายใต้การบังคับบัญชาของผู้นำ3แบบด้วยกัน คือ อำนาจนิยม ประชาธิปไตย และเสรีนิยม
2.การศึกษาที่มหาวิทยาลัยโอไฮโอ (Ohio Studies) กระทำการศึกษาโดยหน่วยวิจัยทางธุรกิจในปี ค.ศ. 1945 ในการศึกษาครั้งนี้ได้มีการสร้างแบบสอบถามที่อธิบายถึงพฤติกรรมของผู้นำขึ้นมา ข้อสรุปของการศึกษาครั้งนี้พิจารณาจากมิติของข้อมูลที่ได้จากแบบสอบถาม LBDQ คือ มิติของผู้นำที่คิดคำนึงถึงผู้อื่นและมิติการริเริ่มทางโครงสร้าง
- มิติคิดคำนึงถึงผู้อื่น ผู้นำในมิตินี้จะเป็นบุคคลที่มีความเป็นมิตรวางใจได้ น่าเคารพ และให้ความเป็นกันเองที่อบอุ่น
- มิติการริเริ่มทางโครงสร้าง ผู้นำในมิตินี้เน้นการกำหนดบทบาท โดยการกำหนดรูปแบบการทำงาน วิธีการทำงาน ตารางเวลาการปฏิบัติงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชา
3.การศึกษาที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน (Michigan Studies) ก็ได้ทำการศึกษาเรื่องภาวะผู้นำเช่นเดียวกับมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ สรุปเกี่ยวกับความเป็นผู้นำหรือภาวะผู้นำคือ ผู้นำที่มุ่งเน้นงาน และผู้นำที่มุ่งเน้นคน
- ผู้นำที่มุ่งเน้นงาน จะมีพฤติกรรมที่สนใจการปฏิบัติงาน วิธีทำงานและผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังบัญชา
- ผู้นำที่มุ่งเน้นคน มีพฤติกรรมที่สนใจการพัฒนากลุ่มทำงาน ความพอใจในการทำงานและสวัสดิการของผู้ใต้บังคับบัญชา
3.ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ (Contingence Theories) เป็นทฤษฎีที่เกิดขึ้นในยุคปัจจุบันที่พยายามผสมผสานโดยนำทฤษฎีต่างยุคต่างสมัยมาร่วมกันใช้ในสถานการณ์ที่แตกต่างเพื่อให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด
- ตัวแบบผู้นามสถานการณ์ของฟิดเลอร์ เป็นทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ในระยะต้นๆ ซึ่งพัฒนาโดยเฟรด ฟิดเลอร์ กล่าวว่าผู้นำที่ดีเป็นส่วนผสมระหว่างแบบของผู้นำกับสถานการณ์ที่ต้องการ
- ตัวแบบภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์- บลันชาร์ด กล่าวถึงผู้นำที่จะประสบความสำเร็จต้องปรับแต่งรูปแบบ ในการนำของตนเองด้วยการปฏิบัติต่อผู้ใต้บังบัญชาให้เกิดความพร้อมหรือความยินยอม
ชื่อหนังสือ หลักการจัดการ หลักการบริหาร
ชื่อผู้แต่ง ตุลา มหาพสุธานนท์
บริษัท สำนักพิมพ์ พ.ศ. จำกัด ปีที่พิมพ์ 2545
โบว์ 031 การจัดการทั่วไป(วราภรณ์ รัชชุรัตน)
http://web.ku.ac.th/schoolnet/snet2/vocabulary/voc3.htm
เป็นเว็บไซด์ที่รวบรวมความหมายของคำศัพท์ทางคณิตศาสตร์ต่างๆ รวมทั้งสูตรการคำนวณ
นางสาววราภรณ์ รัชชุรัตน รหัส 5210125401031 เอกการจัดการทั่วไป
แนวความคิดทางการจัดการ
แบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท
1. แนวความคิดแบบเก่า (Old Concept) เป็นแนวคิดที่ทุกอย่างจะขึ้นอยู่กับอำนาจสายการบังคับบัญชาที่มาจากเบื้องบน ถือเอาความคิดของหัวหน้างานเป็นหลัก ผู้ใต้บังคับไม่มีสิทธิแสดงความคิดเห็นใดๆ ไม่มีการกระจายอำนาจ
2.แนวความคิดแบบใหม่ (Modern Concept) ทัศนะของนายจ้างต่อลูกจ้างเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม นายจ้างมองลูกจ้างในแง่ดี ให้ความสำคัญและความไว้วางใจ นอกจากนั้นยังเอาทฤษฎีเกี่ยวกับการจูงใจมาใช้ บุคคลต้องมีความรับผิดชอบ มีความคิดริเริ่ม การจูงใจให้คนทำงานไม่ได้ใช้แต่เงินเพียงอย่างเดียว แต่ต้องมีสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินเกี่ยวข้องด้วย
การบริหารที่มีหลักเกณฑ์ของ Frederick W. Taylor
การบริหารที่มีหลักเกณฑ์โดยสนใจงานและประสิทธิภาพของงาน ยึดหลัก” Time and Motion Study” และได้ค้นพบว่าความสามารถในการผลิตของคนงานจะเพิ่มขึ้น ถ้า
1.)ขจัดการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นออกไปจากกระบวนการทำงาน
2).ให้คนงานได้รับการฝึกฝนให้รู้วิธีการทำงานแบบใหม่
3).กำหนดมาตรฐานของงานให้สูง
4. )จัดระบบค่าตอบแทนให้อยู่บนพื้นฐานของความสามารถในการทำงานและผลงานที่เพิ่มขึ้น
Taylor เชื่อว่าเป็นไปได้ที่แต่ละคนจะทำได้ในเวลาที่กำหนด โดยไม่บีบคั้นผู้ทำงานและคนงานจะได้รับประโยชน์จากการทำงานให้ครบตามปริมาณ และเพื่อไม่ให้มีปัญหา ฝ่ายบริหารจะจ่ายค่าแรงสูงขึ้นในผลผลิตที่เพิ่มขึ้น อยู่ในหลักการสำคัญ 4 ข้อ คือ
1. )ต้องมีการคิดค้นและกำหนด วิธีที่ดีที่สุด สำหรับงานที่จะทำแต่ละอย่าง
2. )การคัดเลือกและพัฒนาคน จะต้องจัดให้เหมาะสมสอดคล้องกับคนงาน ต้องมีการอบรมให้รู้จักวิธีทำงานที่ถูกต้อง และคัดเลือกคนที่มีคุณสมบัติที่ดีที่สุด ตรงกับงานที่จะให้ทำ
3. )เมื่อพิจารณาอย่างรอบคอบเกี่ยวกับวิธีการทำงานและคนงานแล้ว คนงานจะไม่คัดค้านต่อวิธีการทำงาน
4. )ผู้บริหารจะได้ประสานงานอย่างใกล้ชิดเป็นประจำกับผู้ปฏิบัติงาน
หลักการของ Oliver Sheldon
แบ่งหลักการเป็น 3 ประการ คือ
1. )การบริหาร เป็นการดำเนินงานของผู้บริหารระดับสูงในเรื่องที่เกี่ยวกับการกำหนดนโยบายและ การประสานหน้าที่ต่างๆ
2. )การจัดการ เป็นเรื่องเกี่ยวกับนโยบายภายในเขตจำกัดซึ่งกำหนดโดยฝ่ายบริหาร และเป็นความ รับผิดชอบของการบริหารในระดับรองต่างๆลงมา
3. )หน้าที่ในการจัดองค์การ เป็นกระบวนการประสานงานระหว่างบุคคลหรือระหว่างกลุ่มบุคคล โดยมีหน่วยงานที่รับผิดชอบในเรื่องนี้โดยเฉพาะ
แนวความคิดทางการบริหารของ Luther Halsey Gulick และ Lyndall Fownes Urwick
ได้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับการบริหารโดยสรุปเป็นอักษรย่อว่า POSDCRB ซึ่งเป็นที่นิยมแพร่หลายมาก คือ
1.Planning การวางแผนงาน
2.Organizing การจัดองค์การ
3.Staffing การจัดคนเข้าทำงาน
4.Directing การอำนวยการสั่งการ
5.Coordinating การประสานงาน
6.Reporting การรายงาน การให้ข่าวสารและการติดต่อ
7.Budgeting การงบประมาณวางแผนและควบคุมทางด้านการคลัง
การบริหารหลักเกณฑ์นี้ ได้มีการวางหลักเกณฑ์ต่างๆในการทำงานหน้าที่ต่างๆของพนักงานถูกแบ่งออกตามออกตามความถนัดมากเกินไป จนพนักงานในองค์การรู้สึกว่าตนไม่มีค่าสำหรับองค์การเลย และมีความรู้สึกว่าตนเองเปรียบเสมือนเครื่องจักรในการทำงานเท่านั้น ในเวลาต่อมาประสิทธิภาพในการทำงานจึงลดลง เพราะไม่มีความผูกพันและแรงจูงใจในการทำงาน
ชื่อหนังสือ หลักการจัดการ
ชื่อผู้แต่ง อาจารย์แสงวัน ยศเฮือง
สำนักพิมพ์ สำนักพิมพ์ศูนย์ส่งเสริมอาชีวะ (ศสอ.)
ปีที่พิมพ์ 2546
นางสาว วิไลพร ส่งเสริม เอก การจัดการทั่วไป รหัส 5210125401043
ทฤษฏีการจูงใจของพอร์เทอร์(porter)และลอว์เลอร์(Lawler) ในปีค.ศ.1968 พอร์เทอร์และลอว์เลอร์ได้เขียนหนังสอสนับสนุนทฤษฏีความคาดหวังซึ่งได้แก้ไขและขยายขอบเขตของทฤษฏีตัวแบบของวรูมในด้านความสัมพันธ์ระหว่างความพึงพอใจกับการปฏิบัติงานตัวแบบของพอร์เทอร์และลอว์เลอร์ มีฐานคติที่ว่า การจูงใจ (ความพยายามหรือพลัง) มิใช่ความงามพึงพอใจในงาน และการจูงใจเองก็มิใช่การปฏิบัติงาน ตรงกันข้ามการจูงใจ ความพึงพอใจ และการปฏิบัติงานนั้นต่างก็เป็นอิสระต่อกัน แต่ก็สัมพันธ์กันในบางลักษณะ ความพยายามหรือการจูงใจนั้นจะขึ้นอยู่กับความสามารถ ลักษณะส่วนตัว และการรับรู้ของบุคคลด้วยซึ่งผสมผสานออกมาเป็นการปฏิบัติงาน จากนั้นรางวัลที่ได้ไม่ว่าจะเป็นรางวัลภายในหรือรางวัลภายนอกและการรับรู้ในคุณค่าของรางวัลจะเป็นตัวช่วยกำหนดความพึงพอใจ
แนวคิดของพอร์เทอร์และลอว์เลอร์ มีความเห็นว่าการปฏิบัติงานย่อมก่อให้เกิดรางวัลหรือผลตอบแทนและรางวัลหรือผลตอบแทนจะก่อให้เกิดความพึงพอใจของพนักงาน ซึ่งตามแนวความคิดนี้มีส่วนประกอบดังนี้
1. คุณค่าของรางวัล บุคคลที่หวังจะได้รับรางวัลหรือผลตอบแทนต่างๆเช่น มิตรภาพจากเพื่อนร่วมงาน การเลื่อนขั้น
2. การรับรู้ความพยายามอาจนำมาซึ่งรางวัลหรือผลตอบแทนเป็นการคาดหวังของบุคคลว่าปริมาณของผลตอบแทน(ที่กำหนดให้)ขึ้นอยู่กับปริมาณของความพยายาม
3. ความพยายามของลูกจ้างเป็นปริมาณของพลังที่บุคคลใช้ในสถานการณ์หนึ่ง ปริมาณของความพยายามขึ้นอยู่กับการกระทำระหว่างกัน
4. คุณลักษณะและความสามารถ ความพยามยามได้นำไปสู้การปฏิบัติงานโดยตรงคุณลักษณะและความสามารถเป็นลักษณะของแต่ละคน เช่น ความสามารถทางสติปัญญา
5. การรับรู้บทบาท เป็นกิจกรรมที่บุคคลเชื่อว่าเราสามารถปฏิบัติ ถ้าเขา ฃต้องการความสำเร็จและได้ผลตอบแทนตามต้องการ
6. การปฏิบัติงาน การรวมเข้าด้วยกันของคุณค่าผลตอบแทนและการรับรู้ความพยายามอาจนำมาซึ่งรางวัลหรือผลตอบแทน ก่อให้เกิดความคาดหวังเกี่ยวกับการปฏิบัติงาน การปฏิบัติงานไม่เพียงขึ้นอยู่กับปริมาณของความพยายามที่แต่ละคนใช้แต่ขึ้นอยู่กบความสามารถและวิธีการที่พวกเขาได้รับบทบาทที่เขาควรจะทำด้วย
7. รางวัลหรือผลตอบแทน ได้แบ่งออกเป็นรางวัลภายนอกและรางวัลภายใน รางวัลภายนอกที่องค์การเป็นผู้ให้คือเงินเดือน สภาพความมั่นคง รางวัลภายในคือ ความรู้สึกที่เกิดขึ้นภายในใจได้แก่ ความสำเร็จ การย้อมรับตนเอง
8. การรับรู้รางวัลหรือผลตอบแทนที่เป็นธรรม ปริมาณของรางวัลหรือผลตอบแทนที่บุคคลรู้สึกว่าเราควรจะได้รับในฐานะเป็นผลมาจากการปฏิบัติงานที่เขาได้ทำลงไป
9. ความพึงพอใจ ในผลตอบแทนมีความสำคัญต่อประสิทธิภาพในการทำงาน ซึ่งเป็นภาวะภายในของพนักงานแต่ละคน
ชื่อหนังสือ หลักการจัดการ หลักการบริหาร
ชื่อผู้แต่ง ตุลา มหาพสุธานนท์
สำนักพิมพ์ บริษัท สำนักพิมพ์ พ.ศ. พัฒนา จำกัด
นางสาวยุพาวรรณ ช่อมะลิ รหัส 078 สาขาการจัดการทั่วไป
คุณสมบัติของผู้นำที่ดี
1. จะต้องเป็นผู้ที่มีความรู้เกี่ยวกับงานที่ตนเองเกี่ยวข้องหรือรับผิดชอบเพื่อที่จะสามารถให้คำแนะนำเกี่ยวกับเรื่องงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือบุคคลที่ตนมอบหมายให้ได้
2. มีความเชื่อมั่นในตนเอง การตัดสินใจที่จะทำอะไรนั้นเมื่อมีการตัดสินใจแล้วจะต้องมีความเชื่อมั่นว่างานนั้นจะต้องสำเร็จ มีความตั้งในจริงที่จะทำงานโดยไม่คำนึงถึงอุปสรรคต่างๆและไม่ท้อถอย
3. มีความอดทน งานในตำแหน่งผู้นำหรือผู้บังคับบัญชานั้น มักจะเป็นงานหนักเพราะต้องทำหน้าที่ในการควบคุมงานและผู้นำนั้นจะต้องเป็นผู้ที่ทำให้แผนเป็นไปตามเป้าหมายซึ่งจะต้องใช้เวลาและอดทนต่อการปฏิบัติหน้าที่เพื่อรอเวลาที่งานนั้นจะบรรลุเป้าหมาย
4. ผู้นำจะต้องมีการตัดสินใจที่ดี การตัดสินใจจะต้องสมเหตุสมผลและพิจารณาจากข้อเท็จจริงโดยพยายามหาทางเลือกประกอบการตัดสินใจให้ได้มากที่สุด พิจารณาข้อดีและข้อเสียของทางเลือกแต่ละทางเลือกเพื่อที่จะเลือกทางเลือกที่ผิดพลาดน้อยที่สุดนั่นอง
5. สนใจผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำควรสนใจผู้ใต้บังคับบัญชารวมทั้งปกป้องผลประโยชน์ต่างๆของผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย เพราะผู้ใต้บังคับบัญชาจะทำงานได้ดีนั้นขึ้นอยู่กับความสนใจที่ผู้บังคับบัญชามีต่องานของตนและปกป้องผลประโยชน์ต่างๆที่ตนเองจะต้องได้บ้าง
6. มีมนุษย์สัมพันธ์ดี สามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมได้ทำตัวให้สนิทสนมกับเพื่อนร่วมงานกับผู้ใต้บังคับบัญชา วางตัวเป็นกันเองจะทำให้ผู้อื่นอยากคบค้าสมาคมด้วย
7. มีบุคลิกภาพที่ดี ลักษณะท่าทางควรจะเป็นผู้ที่มีท่าทางเคารพ น่ายกย่อง การแต่งกายสะอาดเรียบร้อย มีความคิดมีผลงาน มีความพร้อมในการทำงานโดยไม่กลัวอันตรายและพร้อมเสมอที่จะเผชิญกับปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้น
8. มีความยุติธรรม เห็นอกเห็นใจบุคคลอื่นเข้าใจความรู้สึกของบุคคลอื่น ปฏิบัติตอบต่อผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยความยุติธรรมอย่างเสมอหน้า พร้อมเสมอที่จะช่วยเหลือถ้าหากผู้ใต้บังคับบัญชามีปัญหา สิ่งเหล่านี้จะเป็นเรื่องผูกมัดจิตใจของผู้ใต้บังคับบัญชาได้
9. มีร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์ มีความพร้อมทั้งทางร่างกายและจิตใจจึงจะทำงานด้วยความสุขและทำให้บุคคลอื่นอยากทำงานร่วมด้วย
10. มีความคิดริเริ่ม สนใจใฝ่รู้และหาวิธีการต่างๆเข้ามาช่วยเหลือในการทำงานเพื่อทำให้งานได้รับประโยชน์อย่างต้องการและมีการพัฒนางานให้ดีขึ้นไม่ใช่ทำงานอย่างซ้ำซากซึ่งจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเบื่อหน่าย
อ้างอิง: ชื่อหนังสือ วิชาหลักการจัดการ
ชื่อผู้แต่ง ปรานี พรรณวิเชียร
ปีที่พิมพ์ 2528
นางสาว วณิดา สามทอง สาขา การจัดการทั่วไป ปี 4 รหัส 5210125401065
ทฤษฎีเสริมแรง (Reinforcement theory)
เป็นทฤษฎีที่อยู่ในกลุ่มทฤษฎีจูใจแบบกระบวนการ (Process motivation) ประยุกต์ใช้หลักการทางทฤษฎีการเรียนรูและหลักการวางเงื่อนไขในกระบวนการจูงใจและการปฏิบัติงานของบุคคลมาใช้ ซึ่งพัฒนาขึ้นโดยสกินเนอร์ (Skinner, 1953) โดยพื้นฐานแล้วทฤษฎีเสริมแรงมีความเห็นว่าสภาพแวดล้อมภายนอกตัวบุคคลโดยส่วนรวมเป็นสิ่งกำหนดพฤติกรรมที่บุคคลแสดงออกไม่ใช่ความต้องการภายใน รวมทั้งพฤติกรรมที่แสดงออกหากได้รับรางวัลหรือผลตอบแทนที่น่ายินดีสำหรับผู้แสดงก็มีแนวโน้มจะเป็นพฤติกรรมที่ได้รับการปฏิบัติซ้ำแล้วซ้ำอีกในอนาคต (Arnold และ Feldman, 1986:68) จึงสรุปได้ว่าการเสริมแรงทางบวก (Positive reinforcement) อันได้แก่ สิ่งเร้า (Stimulus) จะเสริมสร้างแนวโน้มให้เกิดการตอบสนองที่ต้องการในเชิงบวก (Positive consequences) และมีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นอีกเรื่อยๆ ส่วนการตอบสนองที่จะนำไปสู่ผลในเชิงลบ (Negative consequences) จะมีแนวโน้มที่จะหยุดไป ดังนั้นในการจูงใจผู้ปฏิบัติงานนั้น ผู้บริหารจะต้องเลือกสิ่งเสริมแรง (Reinforcers) ที่มีพลังไปในทางที่ส่งเสริมและรักษาไว้ซึ่งพฤติกรรมที่ต้องการ เช่น โดยการให้เงินเดือนและพิจารณาความดีความชอบอย่างเป็นธรรม หรือการมอบหมายงานที่น่าสนใจ เป็นต้น (มนัส, 2537ก: 34) ตัวอย่างที่เห็นได้ชัด เมื่อพนักงานปฏิบัติงานได้ดี ผู้บังคับบัญชาชมเชย (Congratulate) พนักงานผู้นั้น ปรากฏว่าพนักงานผู้นั้นปฏิบัติงานอย่างมีปะสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นกว่าที่เคยปฏิบัติในอดีต คำชมเชยของผู้บังคับบัญชาก็คือตัวเสริมแรง(Reinforcer)ในการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพนั่นเอง (Arnold และ Feldman, 1986:68)
ในทฤษฎีเสริมแรงจะมีประเภทของรางวัล (Reward) และการลงโทษ (Punishment) ที่แตกต่างกันตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น โดยสถานการณ์ที่เกิดขึ้นแตกต่างกันส่งผลให้บุคคลเข้าหาเมื่อผลตอบสนองออกมาในเชิงบวกและถอยหนีในผลตอบสนองเชิงลบ ซึ่งสามารถจำแนกสถานการณ์ออกได้เป็น 4 ประเภทด้วยกัน คือ
1.การแสริมแรงทางบวก(Positive reinforcement) พฤติกรรมการแสดงออกของบุคคลในองค์การจะเกิดซ้ำอีกได้ ถ้ามีการสร้างเหตุการณ์หรือสถานการณ์ที่เป็นการเสริมแรงทางบวกแล้วบุคคลผู้นั้นมีความยินดีเหตุการณ์หรือสถานการณ์ที่นาชื่นชมยินดีเหล่านี้ เช่น คำสรรเสริมยกย่อง ค่าตอบแทนที่จ่ายให้ไม่แน่นอนช่วงเวลาที่ไม่ได้ทำงาน (วันหยุด) ฯลฯ จะเป็นตัวเสริมแรงทางบวก (Positive reinforcer) ที่ทำให้พฤติกรรมมีโอกาสเกิดขึ้นบ่อยซ้ำแล้วซ้ำอีกได้ในอนาคต (Arnold และ Feldman, 1986:69)
2.การเสริมแรงทางลบ (Negative reinforcement) เกิดขึ้นเมื่อสถานการณ์ที่ไม่น่ายินดีกระทำให้บุคคลแสดงพฤติกรรมถอยหนีหรือออกห่างอันเป็นการสนองตอบต่อสถานการณ์นั้น สถานการณ์หรือเหตุการณที่ไม่น่ายินดีเหล่านี้ เรียกว่า ตัวเสริมแรงทางลบ (Negative reinforcer) ที่เสริมสร้างให้เกิดพฤติกรรมถอยหนีหรือออกห่างจากเหตุการณ์เกิดขึ้นซ้ำได้ในอนาคต ตัวอย่างของสถานการณ์เหล่านี้เช่น การจ้ำจี้จ้ำไชรบกวน (Harass) และก่อความรำคาญ (Badger) โดยการบ่นให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาฟังอยู่ตลอดเวลาเพื่อที่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้ปฏิบัติงานอย่างถูกต้องไม่ผิดพลาด ซึ่งถ้าหากผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานได้ถูกต้องไม่ผิดพลาดในอนาคตเมื่อใด การถอยหนีจากสถานการณ์ไม่พึงประสงค์หรือไม่น่ายินดี (การรบกวนและก่อความรำคาญ) จะหยุดลงทันที ซึ่งการจ้ำจี้จ้ำไชรบกวนก่อความรำคาญโดยการพูดบ่นอยู่ตลอดเวลาเป็นตัวเสริมแรงทางลบ (Negative reinforcer) นั่นเอง
3.การลงโทษ (Punishment) พฤติกรรมการแสดงออกของบุคคลในองค์การจะลดลง ถ้ามีการลงโทษเกิดขึ้นแล้วทำให้บุคคลผู้นั้นไม่ปรารถนาและมีโอกาสที่จะลดลงเรื่อยๆ หรือเกิดขึ้นได้น้อยมากในอนาคต ตัวอย่างเช่น การรบกวนผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการตำหนิติเตียนอย่างรุนแรง (Berate) ของผู้บังคับบัญชาในแต่ละครั้งที่ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานผิดพลาด โดยผู้บังบัญชาหวังว่าการรบกวนดังกล่าวจะเป็นการลงโทษสำหรับการปฏิบัติงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ และคาดหวังว่าผลลัพธ์เหตุการณ์การปฏิบัติงานที่ไม่มีประสิทธิภาพจะไมเกิดขึ้นอีกต่อไปในอนาคต (Arnold และ Feldman, 1986: 69)
4.การสูญสิ้น (Extinction) พฤติกรรมการแสดงของบุคคลในองค์การจะลดลง ถ้ามีการยุติการแสดงว่าเห็นคุณค่าหรือการยอมรับ (Recognition) หรือการสนับสนุน (Support) จากผู้บังคับบัญชาเกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น การแสดงออกซึ่งการยอมรับและการสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชาถือเป็นเหตุการณ์ปกติที่ผู้บังคับบัญชาเองก็หยุดปฏิบัติงานด้วยเช่นกัน พฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาที่หยุดปฏิบัติงานเรียกว่า “การยุติพฤติกรรมอย่างเด็ดขาด” (Arnold และ Feldman, 1986: 69) โดยการเสริมแรงประเภท “สูญสิ้น” จากผู้บังคับบัญชา
ชื่อหนังสือ: หลักการจัดการ หลักการบริหาร
ชื่อผู้แต่ง: ตุลา มหาพสุธานนท์
สำนักพิมพ์: บริษัท สำนักพิมพ์ พ.ศ. พัฒนา จำกัด
พ.ศ. ที่พิมพ์ : 2545
น.ส.สุนิสา ปิ่นชูทอง รหัส 5130125401212 การจัดการทั่วไป กศ. พบ.รุ่น 19
แนวคิดเกี่ยวกับสมรรถนะ(Competency) ของหัวหน้างานของ Dr.David McClelland กล่าวว่า “ผู้ที่ประสบความสำเร็จในการทำงาน ต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถในการประยุกต์ใช้หลักการ หรือวิชาการที่มีอยู่ในตัวเอง เพื่อก่อให้เกิดประโยชน์ในงานที่ตนทำ จึงจะกล่าวได้ว่า ผู้นั้นมี สมรรถนะ (Competency)” ซึ่งมีส่วนประกอบอยู่ 2 ส่วน คือ
ส่วนแรก คือส่วนที่มองเห็นได้อย่างชัดเจน มีประมาณ 20 เปอร์เซ็นต์ ประกอบด้วย ความรู้ (Knowledge) และทักษะ(Skill)
ส่วนที่สอง คือส่วนที่มองไม่เห็น มีอยู่ 80 เปอร์เซ็นต์ ประกอบด้วย ทัศนคติ (Attitude) ค่านิยม (Value) อุปนิสัย(Habits) แรงจูงใจหรือแรงขับเคลื่อนภายใน(Motive) การรับรู้ตนเอง (Self Concept) และคุณลักษณะส่วนบุคคล (Trait)
KSA’s คือ องค์ประกอบของสมรรถนะ ที่สำคัญ 3 สิ่ง อันประกอบด้วย ความรู้ (Knowledge), ทักษะ(Skill) และคุณลักษณะส่วนบุคคล (Attributes) ซึ่งถือเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่ใช้ในการดำเนินงาน
ถ้าหน่วยงานใดนำเอา สมรรถนะ(Competency) ไปใช้ได้อย่างถูกต้องเหมาะสม จะเกิดประโยชน์กับหน่วยงานและตัวพนักงานเป็นอย่างมาก
แหล่งที่มา :
ทองพันชั่ง พงษ์วารินทร์.(2552). การพัฒนา 10 ความสามารถหลัก เพื่อก้าวสู่สุดยอด
หัวหน้างาน. พิมพ์ครั้งที่ 3.สำนักพิมพ์ Think.Beyond.
นางสาววัชรี ทองห่อ รหัส 5210125401052 การจัดการทั่วไป
ผู้นำตามสถานการณ์ของฟิดเลอร์
แนวคิดทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ของฟิดเลอร์ คือ ความยืดหยุ่นของผู้นำ (Leader flexibility) หมายถึง ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องเปลี่ยนรูปแบบความเป็นผู้นำเมื่อเผชิญสถานการณ์ที่แตกต่างกัน โดยผู้นำประยุกต์ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์นี้ให้ความสำคัญกับตัวแปรสำคัญที่เป็นตัวกำหนดถึงสถานการณ์ด้วยองค์ประกอบ 3 ด้าน คือ
1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชา (Leader-member relations) หมายถึง ความรู้สึกของพนักงานในการยอมรับในตัวผู้นำ
2. โครงสร้างของงาน (Task structure) หมายถึง เป้าหมายของงานที่จะต้องทำการกำหนดหน้าที่งาน
3. การใช้อำนาจหน้าที่ตามตำแหน่ง (Position power) หมายถึง ผู้นำเป็นผู้ให้คุณให้โทษแก่พนักงานได้
อ้างอิง : การจัดการสมัยใหม่, ผู้ช่วยศาสตราจารย์เนตร์พัณณา ยาวิราช, ปี 2546, หน้า 123-124
แนวคิดทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ของฟิดเลอร์ คือ ความยืดหยุ่นของผู้นำ (Leader flexibility) หมายถึง ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องเปลี่ยนรูปแบบความเป็นผู้นำเมื่อเผชิญสถานการณ์ที่แตกต่างกัน โดยผู้นำประยุกต์ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์นี้ให้ความสำคัญกับตัวแปรสำคัญที่เป็นตัวกำหนดถึงสถานการณ์ด้วยองค์ประกอบ 3 ด้าน คือ
1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชา (Leader-member relations) หมายถึง ความรู้สึกของพนักงานในการยอมรับในตัวผู้นำ
2. โครงสร้างของงาน (Task structure) หมายถึง เป้าหมายของงานที่จะต้องทำการกำหนดหน้าที่งาน
3. การใช้อำนาจหน้าที่ตามตำแหน่ง (Position power) หมายถึง ผู้นำเป็นผู้ให้คุณให้โทษแก่พนักงานได้
อ้างอิง : การจัดการสมัยใหม่, ผู้ช่วยศาสตราจารย์เนตร์พัณณา ยาวิราช, ปี 2546, หน้า 123-124
นาย กระวี หิรัญวงศ์ รหัส 253
Fiedler กล่าวว่า ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพต้องประกอบด้วยปัจจัย 3 ส่วน คือ
1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม บุคลิกภาพของผู้นำ มีส่วนสำคัญ ที่จะทำให้กลุ่มยอมรับ
2. โครงสร้างของงาน งานที่ให้ความสำคัญ เกี่ยวกับโครงสร้างของงานอำนาจของผู้นำจะลดลง แต่ถ้างานใดต้องใช้ความคิด การวางแผน ผู้นำจะมีอำนาจมากขึ้น
3. อำนาจของผู้นำ ผู้นำที่ดีที่สุด คือ ผู้ที่เห็นงานสำคัญที่สุด แต่ถ้าผู้นำที่จะทำเช่นนี้ได้ผู้นำต้องมีอำนาจและอิทธิพลมาก แต่ถ้าผู้นำมีอิทธิพลหรืออำนาจไม่มากพอจะกลายเป็นผู้นำที่เห็นความสำคัญของสัมพันธภาพระหว่างผู้นำและผู้ตามมากกว่าเห็นความสำคัญของงาน
ทฤษฎีของ Fiedler ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพหรือไม่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ถ้าสัมพันธภาพของผู้นำและผู้ตามดี และมีโครงสร้างของงานชัดเจน ผู้นำจะสามารถควบคุมสถานการณ์ขององค์กรได้
แหล่างที่มา http://www.gotoknow.org/blogs/posts/376994
นาย ภานุมาศ คงประเสริฐ รหัส 203
ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ (Trait Theories)
ระยะแรกของการศึกษาภาวะผู้นำเริ่มในปี ค.ศ. 1930- 1940 แนวคิดมาจากทฤษฎีมหาบุรุษ (Greatman Theory of Lleadership) ของกรีกและโรมันโบราณ มีความเชื่อว่า ภาวะผู้นำเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติหรือโดยกำเนิด (Born leader) ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้แต่สามารถพัฒนาขึ้นได้ ลักษณะผู้นำที่ดีและมีประสิทธิภาพสูงจะประกอบด้วย ความเฉลียวฉลาด มีบุคลิกภาพซึ่งแสดงถึงการเป็นผู้นำและต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถด้วย ผู้นำในยุคนี้ได้แก่ พระเจ้านโปเลียน ฮิตเลอร์ พ่อขุนรามคำแหงมหาราช สมเด็จพระนเรศวรมหาราช พระเจ้าตากสินมหาราช เป็นต้น ตัวอย่างการศึกษาเกี่ยวกับ Trait Theories ของ Gardner ได้แก่
The tasks of Leadership : กล่าวถึงงานที่ผู้นำจำเป็นต้องมี 9 อย่าง ได้แก่ มีการกำหนดเป้าหมายของกลุ่ม มีบรรทัดฐานและค่านิยมของกลุ่ม รู้จักสร้างและใช้แรงจูงใจ มีการบริหารจัดการ มีความสามารถในการปฏิบัติการ สามารถอธิบายได้ เป็นตัวแทนของกลุ่ม แสดงถึงสัญลักษณ์ของกลุ่ม และมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
Leader – constituent interaction เชื่อว่าผู้นำต้องมีพลังวิเศษเหนือบุคคลอื่นหรือมีอิทธิพลเหนือบุคคลอื่นๆเพื่อที่สนองตอบความต้องการขั้นพื้นฐาน ความคาดหวังของบุคคล และผู้นำต้องมีความเป็นตัวของตัวเอง สามารถพัฒนาตนเองและพัฒนาให้ผู้ตามมีความแข็งแกร่ง และสามารถยืนอยู่ด้วนตนเองอย่างอิสระทฤษฎีนี้พบว่า ไม่มีคุณลักษณะที่แน่นอนหรือชี้ชัดของผู้นำ เพราะผู้นำอาจไม่แสดงลักษณะเหล่านี้ออกมา
http://www.gotoknow.org/blogs/posts/376994
นาย ภานุมาศ คงประเสริฐ panumas1969@gmail.com
ทฤษฎีภาวะผู้นำ (Leadership Theories)
สมัยโบราณมนุษย์มีความเชื่อว่า การเป็นผู้นำเป็นเรื่องของความสามารถที่เกิดขึ้นเฉพาะตระกูล หรือเฉพาะบุคคลและสืบเชื้อสายกันได้ บุคลิกและลักษณะของการเป็นผู้นำ เป็นสิ่งที่มีมาแต่กำเนิดและเป็นคุณสมบัติเฉพาะตัว สามารถถ่ายทอดทางพันธุกรรมได้ ผู้ที่เกิดในตระกูลของผู้นำย่อมจะต้องมีลักษณะผู้นำด้วย
แนวคิดเกี่ยวกับผู้นำเริ่มเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย มีการศึกษาและรวบรวมทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำ โดยแบ่งตามระยะการพัฒนา ดังนี้
1. ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ (Trait Theories)
2. ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ (Behavioral Theories)
3. ทฤษฎีตามสถานการณ์ (Situational or Contingency Leadership Theories)
4. ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership Theories)
1. ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ (Trait Theories)
ระยะแรกของการศึกษาภาวะผู้นำเริ่มในปี ค.ศ. 1930- 1940 แนวคิดมาจากทฤษฎีมหาบุรุษ (Greatman Theory of Lleadership) ของกรีกและโรมันโบราณ มีความเชื่อว่า ภาวะผู้นำเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติหรือโดยกำเนิด (Born leader) ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้แต่สามารถพัฒนาขึ้นได้ ลักษณะผู้นำที่ดีและมีประสิทธิภาพสูงจะประกอบด้วย ความเฉลียวฉลาด มีบุคลิกภาพซึ่งแสดงถึงการเป็นผู้นำและต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถด้วย ผู้นำในยุคนี้ได้แก่ พระเจ้านโปเลียน ฮิตเลอร์ พ่อขุนรามคำแหงมหาราช สมเด็จพระนเรศวรมหาราช พระเจ้าตากสินมหาราช เป็นต้น ตัวอย่างการศึกษาเกี่ยวกับ Trait Theories ของ Gardner ได้แก่
The tasks of Leadership : กล่าวถึงงานที่ผู้นำจำเป็นต้องมี 9 อย่าง ได้แก่ มีการกำหนดเป้าหมายของกลุ่ม มีบรรทัดฐานและค่านิยมของกลุ่ม รู้จักสร้างและใช้แรงจูงใจ มีการบริหารจัดการ มีความสามารถในการปฏิบัติการ สามารถอธิบายได้ เป็นตัวแทนของกลุ่ม แสดงถึงสัญลักษณ์ของกลุ่ม และมีความคิดริเริ่มสร้างสรร
Leader – constituent interaction เชื่อว่าผู้นำต้องมีพลังวิเศษเหนือบุคคลอื่นหรือมีอิทธิพลเหนือบุคคลอื่นๆเพื่อที่สนองตอบความต้องการขั้นพื้นฐาน ความคาดหวังของบุคคล และผู้นำต้องมีความเป็นตัวของตัวเอง สามารถพัฒนาตนเองและพัฒนาให้ผู้ตามมีความแข็งแกร่ง และสามารถยืนอยู่ด้วนตนเองอย่างอิสระทฤษฎีนี้พบว่า ไม่มีคุณลักษณะที่แน่นอนหรือชี้ชัดของผู้นำ เพราะผู้นำอาจไม่แสดงลักษณะเหล่านี้ออกมา
2. ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ (Behavioral Theories)
เป็นการพัฒนาในช่วงปี ค.ศ.1940 – 1960 แนวคิดหลักของทฤษฎี คือ ให้มองในสิ่งที่ผู้นำปฏิบัติและชี้ให้เห็นว่าทั้งผู้นำและผู้ตามต่างมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน นักทฤษฎี ได้แก่ Kurt Lewin, Rensis Likert, Blake and Mouton และ Douglas McGregor
1. Kurt Lewin’ s Studies
Lewin แบ่งลักษณะผู้นำเป็น 3 แบบ คือ
1.1 ผู้นำแบบอัตถนิยมหรืออัตตา (Autocratic Leaders) จะตัดสินใจด้วยตนเอง ไม่มีเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์แน่นอนขึ้นอยู่กับตัวผู้นำเอง คิดถึงผลงานไม่คิดถึงคน บางครั้งทำให้เกิดศัตรูได้ ผู้นำลักษณะนี้จะใช้ได้ดีในช่วงภาวะวิกฤตเท่านั้น ผลของการมีผู้นำลักษณะนี้จะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีความเชื่อมั่นในตัวเอง และไม่เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรร
1. 2 ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic Leaders) ใช้การตัดสินใจของกลุ่มหรือให้ผู้ตามมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ รับฟังความคิดเห็นส่วนรวม ทำงานเป็นทีม มีการสื่อสารแบบ 2 ทาง ทำให้เพิ่มผลผลิตและความพึงพอใจในการทำงาน บางครั้งการอิงกลุ่มทำให้ใช้เวลานานในการตัดสินใจ ระยะเวลาที่เร่งด่วนผู้นำลักษณะนี้ไม่เกิดผลดี
1.3 ผู้นำแบบตามสบายหรือเสรีนิยม (Laissez- Faire Leaders) จะให้อิสระกับผู้ใต้บังคับบัญชาเต็มที่ในการตัดสินใจแก้ปัญหา จะไม่มีการกำหนดเป้าหมายที่แน่นอน ไม่มีหลักเกณฑ์ ไม่มีระเบียบ จะทำให้เกิดความคับข้องใจหรือความไม่พอใจของผู้ร่วมงานได้และได้ผลผลิตต่ำ การทำงานของผู้นำลักษณะนี้เป็นการกระจายงานไปที่กลุ่ม ถ้ากลุ่มมีความรับผิดชอบและมีแรงจูงใจในการทำงานสูง สามารถควบคุมกลุ่มได้ดี มีผลงานและความคิดริเริ่มสร้างสรร
ลักษณะผู้นำแต่ละแบบจะสร้างบรรยากาศในการทำงานที่แตกต่างกัน ดังนั้นการเลือกใช้ลักษณะผู้นำแบบใดย่อมขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของสถานการณ์ด้วย
2. Likert’s Michigan Studies
2.1 Rensis Likert และสถาบันวิจัยสังคม มหาวิทยาลัยมิชิแกนทำการวิจัยด้านภาวะผู้นำโดยใช้เครื่องมือที่ Likertและกลุ่มคิดขึ้น ประกอบด้วย ความคิดรวบยอดเรื่อง ภาวะผู้นำ แรงจูงใจ การติดต่อสื่อสาร การปฎิสัมพันธ์และการใช้อิทธิพล การตัดสินใจ การตั้งเป้าหมาย การควบคุมคุณภาพและสมรรถนะของเป้าหมาย โดยแบ่งลักษณะผู้นำเป็น 4 แบบ คือ
2.1.1 แบบใช้อำนาจ (Explortive – Authoritative) ผู้บริหารใช้อำนาจเผด็จการสูง ไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาเล็กน้อย บังคับบัญชาแบบขู่เข็ญมากกว่าการชมเชย การติดต่อสื่อสารเป็นแบบทางเดียวจากบนลงล่าง การตัดสินใจอยู่ในระดับเบื้องบนมาก
2.1.2 แบบใช้อำนาจเชิงเมตตา (Benevolent – Authoritative) ปกครองแบบพ่อปกครองลูก ให้ความไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา จูงใจโดยการให้รางวัล แต่บางครั้งขู่ลงโทษ ยอมให้การติดต่อสื่อสารจากเบื้องล่างสู่เบื้องบนได้บ้าง รับฟังความคิดเห็นจากผู้ใต้บังคับบัญชาบ้าง และบางครั้งยอมให้การตัดสินใจแต่อยู่ภายใต้การควบคุมอย่างใกล้ชิดของผู้บังคับบัญชา
2.1.3 แบบปรึกษาหารือ (Consultative – Democratic) ผู้บริหารจะให้ความไว้วางใจ และการตัดสินใจแต่ไม่ทั้งหมด จะใช้ความคิดและความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ ให้รางวัลเพื่อสร้างแรงจูงใจ จะลงโทษนานๆครั้งและใช้การบริหารแบบมีส่วนร่วม มีการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทางจากระดับล่างขึ้นบนและจากระดับบนลงล่าง การวางนโยบายและการตัดสินใจมาจากระดับบน ขณะเดียวกันก็ยอมให้การตัดสินใจบางอย่างอยู่ในระดับล่าง ผู้บริหารเป็นที่ปรึกษาในทุกด้าน
2.1.4 แบบมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง (Participative – Democratic) ผู้บริหารให้ความไว้วางใจ และเชื่อถือผู้ใต้บังคับบัญชา ยอมรับความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ มีการให้รางวัลตอบแทนเป็นความมั่นคงทางเศรษฐกิจแก่กลุ่ม มีการบริหารแบบมีส่วนร่วม ตั้งจุดประสงค์ร่วมกัน มีการประเมินความก้าวหน้า มีการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทางทั้งจากระดับบนและระดับล่าง ในระดับเดียวกันหรือในกลุ่มผู้ร่วมงานสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารได้ทั้งในกลุ่มผู้บริหารและกลุ่มผู้ร่วมงาน
Likert พบว่า การบริหารแบบที่ 4 จะทำให้ผู้นำประสบผลสำเร็จและเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ และยังพบว่าผลผลิตสูงขึ้นด้วย ซึ่งความสำเร็จขึ้นกับการมีส่วนร่วมมากน้อยของผู้ใต้บังคับบัญชา
3. Blake and Mouton’s managerial Grid
Blake and Mouton กล่าวว่า ภาวะผู้นำที่ดีมีปัจจัย 2 อย่างคือ คน (People) และผลผลิต (Product) โดยกำหนดคุณภาพและลักษณะสัมพันธภาพของคนเป็น 1 – 9 และกำหนดผลผลิตเป็น 1 – 9 เช่นกัน และสรุปว่าถ้าคนมีคุณภาพสูงจะส่งผลให้ผลผลิตมีปริมาณและคุณภาพสูงตามไปด้วย เรียกรูปแบบนี้ว่า Nine-Nine Style (9, 9 style) ซึ่งรูปแบบของการบริหารแบบตาข่ายนี้จะแบ่งลักษณะเด่นๆของผู้นำไว้ 5 แบบ คือ แบบมุ่งงานเป็นหลัก แบบมุ่งคนเป็นหลัก แบบมุ่งงานต่ำมุ่งคนต่ำ แบบทางสายกลาง และแบบทำงานเป็นทีม
สูง 9 มิติเน้นคน
1,9 Country club management 9,9 Term management
แบบมุ่งคนเป็นหลัก แบบทำงานเป็นทีม
5,5 Middle of the road management
แบบทางสายกลาง
1,1 Impoverished 9,1 Authority compliance
management หรือ Task- orientted
แบบมุ่งคนต่ำมุ่งงานต่ำ แบบ่มุงงานเป็นหลัก
ต่ำ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ต่ำ มิติเน้นผลงาน สูง
ที่มา : Blake and McCanse (1991 : 29)
ตามแนวคิดของ Blake and Mouton รูปแบบของผู้นำมี 5 รูปแบบ ได้แก่
1. แบบมุ่งงาน (Task–Oriented/Authority Compliance) แบบ 9,1 ผู้นำจะมุ่งเอาแต่งานเป็นหลัก (Production Oriented) สนใจคนน้อย มีพฤติกรรมแบบเผด็จการ จะเป็นผู้วางแผนกำหนดแนวทางการปฏิบัติ และออกคำสั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตาม เน้นผลผลิต ไม่สนใจสัมพันธภาพของผู้ร่วมงาน ห่างเหินผู้ร่วมงาน
2. แบบมุ่งคนสูง (Country Club Management) แบบ 1,9 ผู้นำจะเน้นการใช้มนุษยสัมพันธ์และเน้นความพึงพอใจของผู้ตามในการทำงาน ไม่คำนึงถึงผลผลิตขององค์การ ส่งเสริมให้ทุกคนมีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวใหญ่ที่มีความสุข นำไปสู่สภาพการณ์สิ่งแวดล้อมและงานที่น่าอยู่ จะมุ่งผลงานโดยไม่สร้างความกดดันแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา โดยผู้บริหารมีความเชื่อว่า บุคลากรมีความสุขในการทำงาน การนิเทศในการทำงานควรมีเพียงเล็กน้อยไม่จำเป็นต้องมีการควบคุมในการทำงาน ลักษณะคล้ายการทำงานในครอบครัวที่มุ่งเน้นความพึงพอใจ ความสนุกสนานในการทำงานของผู้ร่วมงาน เพื่อหลีกเลี่ยงการต่อต้านต่างๆ
3. แบบมุ่งงานต่ำมุ่งคนต่ำ (Impoverished) แบบ 1,1 ผู้บริหารจะสนใจคนและสนใจงานน้อยมาก ใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเพื่อให้งานดำเนินไปตามที่มุ่งหมาย และคงไว้ซึ่งสมาชิกภาพขององค์การ ผู้บริหารมีอำนาจในตนเองต่ำ มีการประสานงานกับผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยเพราะขาดภาวะผู้นำ และมักจะมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำเป็นส่วนใหญ่
4. แบบทางสายกลาง ( Middle of The Road Management) แบบ 5,5 ผู้บริหารหวังผลงานเท่ากับขวัญและกำลังใจของผู้ปฏิบัติงาน ใช้ระบบราชการที่มีกฎระเบียบแบบแผน ผลงานได้จากการปฏิบัติตามระเบียบ โดยเน้นขวัญ ความพึงพอใจ หลีกเลี่ยงการใช้กำลังและอำนาจ ยอมรับผลที่เกิดขึ้นตามความคาดหวังของผู้บริหาร มีการจัดตั้งคณะกรรมการในการทำงานหลีกเลี่ยงการทำงานที่เสี่ยงเกินไป มีการประนีประนอมในการจัดการกับความขัดแย้ง ผู้ร่วมงานคาดหวังว่าผลประโยชน์มีความเหมาะสมกับการปฏิบัติงานที่ได้กระทำลงไป
5. แบบทำงานเป็นทีม (Team Management ) แบบ 9,9 ผู้บริหารให้ความสนใจทั้งเรื่องงานและขวัญกำลังใจผู้ใต้บังคับบัญชา คือ ความต้องการขององค์การและความต้องการของคนทำงานจะไม่ขัดแย้งกัน เน้นการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ บรรยากาศในการทำงานสนุก ผลสำเร็จของงานเกิดจากความรู้สึกยึดมั่นของผู้ปฏิบัติในการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันระหว่างสมาชิก สัมพันธภาพระหว่างผู้บริหารกับผู้ตาม เกิดจากความไว้วางใจ เคารพนับถือซึ่งกันและกัน ผู้บริหารแบบนี้เชื่อว่า ตนเป็นเพียงผู้เสนอแนะหรือให้คำปรึกษาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น อำนาจการวินิจฉัยสั่งการและอำนาจการปกครองบังคับบัญชายังอยู่ที่ผู้ใต้บังคับบัญชา มีการยอมรับความสามารถของแต่ละบุคคล ก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน
4. McGregor’s : Theory X and Theory Y
Douglas McGregor เป็นนักจิตสังคมชาวอเมริกา ซึ่งทฤษฎีนี้เกี่ยวข้องกับทฤษฎีแรงจูงใจและทฤษฎีความต้องการขั้นพื้นฐานของมาสโลว์ ซึ่ง McGregor มีความเห็นว่า การทำงานกับคนจะต้องคำนึงถึง ธรรมชาติของมนุษย์และพฤติกรรมของมนุษย์ คือ มนุษย์มีความต้องการพื้นฐาน และต้องการแรงจูงใจ ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพจะต้องให้สิ่งที่ผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการจึงจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความศรัทธา และกระตือรือร้นช่วยกันปฏิบัติงานให้บรรลุจุดมุ่งหมาย
Theory X พื้นฐานของคน คือ ไม่ชอบทำงาน พื้นฐานคนขี้เกียจ อยากได้เงิน อยากสบาย เพราะฉะนั้นบุคคลกลุ่มนี้จำเป็นต้องคอยควบคุมตลอดเวลา และต้องมีการลงโทษมีกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด
Theory Y เป็นกลุ่มที่มองในแง่ดี มีความตระหนักในหน้าที่ความรับผิดชอบ เต็มใจทำงาน มีการเรียนรู้ มีการพัฒนาตนเอง พัฒนางาน มีความคิดสร้างสรร และมีศักยภาพในตนเอง
ทฤษฎีตามสถานการณ์ (Situational or Contingency Leadership Theories)
เป็นทฤษฎีที่นำปัจจัยสิ่งแวดล้อมของผู้นำมาพิจารณาว่ามีความสำคัญต่อความสำเร็จของผู้บริหาร ขึ้นอยู่กับสิ่งแวดล้อมหรือสถานการณ์ที่อำนวยให้ ได้แก่
1. แนวคิดทฤษฎี 3 – D Management Style
เรดดิน เพิ่มมิติประสิทธิผลเข้ากับมิติพฤติกรรมด้านงาน และมิติพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์ เรดดินกล่าวว่าแบบภาวะผู้นำต่างๆอาจมีประสิทธิผลหรือไม่ก็ได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ซึ่งประสิทธิผลจะหมายถึง การที่ผู้บริหารประสบความสำเร็จในผลงานตามบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบที่มีอยู่ แบบภาวะผู้นำจะมีประสิทธิผลมากหรือน้อยไม่ได้ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมการบริหารที่มุ่งงานหรือมนุษยสัมพันธ์ ซึ่งแบบภาวะผู้นำกับสถานการณ์ที่เข้ากันได้อย่างเหมาะสม เรียกว่า มีประสิทธิผล แต่ถ้าไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ เรียกว่า ไม่มีประสิทธิผล และ เรดรินยังแบ่ง
ผู้นำออกเป็น 4 แบบ
ผู้นำที่ไม่มีประสิทธิภาพ
ลักษณะพื้นฐานภาวะผู้นำ
ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ
1. Deserter คือ ผู้นำแบบละทิ้งหน้าที่และหนีงาน
Separated
Bureaucrat คือ ทำงานแบบเครื่องจักรไม่มีความคิดสร้างสรรค์ให้งานเสร็จไปวันๆ
2. Autocrat คือ ผู้นำที่เอาแต่ผลของงานอย่างเดียว
Dedicated
Benevolent Autocrat คือ มีความเมตตากรุณาผู้ร่วมงานมากขึ้น
3. Missionary คือ เห็นแก่สัมพันธภาพเสียสละทำคนเดียวจึงได้คุณภาพงานต่ำ
Related
Developer คือ ต้องรู้จักพัฒนาผู้ตามให้มีความรับผิดชอบงานมากขึ้น
4. Compromiser คือ ผู้ประนี ประนอมทุกๆเรื่อง
Integrated
Executive คือ ต้องมีผลงานดีเลิศและสัมพันธภาพก็ดีด้วย
เรดดิน กล่าวว่า องค์ประกอบที่สำคัญในการระบุสถานการณ์มี 5 ประการ คือ เทคโนโลยี ปรัชญาองค์การ ผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา และเรดดินได้เสนอแนะว่าองค์ประกอบทางสถานการณ์ที่มีอิทธิพลต่อรูปแบบภาวะผู้นำที่เหมาะสม ได้แก่ องค์ประกอบทางเทคโนโลยี องค์การ และคน ดังนั้นในการบริหารจึงขึ้นอยู่กับผู้บริหารที่จะใช้วิจารณญาณพิจารณาว่าจะยึดองค์ประกอบตัวใดเป็นหลักในการใช้รูปแบบภาวะผู้นำได้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพสูงสุด
2. Theory Z Organization
William Ouchi เชื่อว่า มนุษย์ทุกคนมีความคิดสร้างสรรค์และความดีอยู่ในตัว ควรเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้มีส่วนร่วมในการพัฒนางาน และมีการกระจายอำนาจไปสู่ส่วนล่าง (Decentralization) และพัฒนาถึงคุณภาพชีวิต ผู้นำเป็นเพียงผู้ที่คอยช่วยประสานงาน ร่วมคิดพัฒนาและใช้ทักษะในการอยู่ร่วมกัน
3. Life – Cycle Theories
Hersey and Blanchand ได้เสนอทฤษฎีวงจรชีวิต โดยได้รับอิทธิพลจากทฤษฎีเรดดินและยังยึดหลักการเดียวกัน คือ แบบภาวะผู้นำอาจมีประสิทธิผลหรือไม่ก็ได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ องค์ประกอบของภาวะผู้นำตามสถานการณ์ตามทฤษฎีของเฮอร์เซย์และบลันชาร์ด ประกอบด้วย
ปริมาณการออกคำสั่ง คำแนะนำต่างๆหรือพฤติกรรมด้านงาน
ปริมาณการสนับสนุนทางอารมณ์ สังคม หรือพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์
ความพร้อมของผู้ตามหรือกลุ่มผู้ตาม
เฮอร์เซย์และบลันชาร์ด แบ่งภาวะผู้นำออกเป็น 4 แบบ คือ
1. ผู้นำแบบบอกทุกอย่าง (Telling) ผู้นำประเภทนี้จะให้คำแนะนำอย่างใกล้ชิดและดูแลลูกน้องอย่างใกล้ชิด เหมาะสมกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับที่ 1 คือ (M1) บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่ำ
2. ผู้นำแบบขายความคิด (Selling) ผู้นำประเภทนี้จะคอยชี้แนะบ้างว่าผู้ตามขาดความสามารถในการทำงาน แต่ถ้าผู้ตามได้รับการสนับสนุนให้ทำพฤติกรรมนั้นดดยการให้รางวัลก็จะทำให้เกิดความเต็มใจที่จะรับผิดชอบงาและกระตือรือร้นที่จะทำงานมากขึ้น ผู้บริหารจะใช้วิธีการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทาง และต้องคอยสั่งงานโดยตรง อธิบายให้ผู้ตามเข้าใจ จะทำให้ผู้ตามเข้าใจและตัดสินใจในการทำงานได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมในการทำงานอยู่ในระดับที่ 2 คือ (M2) บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่ำถึงปานกลาง
3. ผู้นำแบบเน้นการทำงานแบบมีส่วนร่วม (Participation) ผู้นำประเภทนี้จะคอยอำนวยความสะดวกต่างๆในการตัดสินใจ มีการซักถาม มีการติดต่อสื่อสาร 2 ทางหรือรับฟังเรื่องราว ปัญหาต่างๆจากผู้ตาม คอยให้ความช่วยเหลือในด้านต่างๆทั้งทางตรงและทางอ้อม ทำให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้เต็มความรู้ความสามารถและมีประสิทธิภาพ เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 3 (M3) คือความพร้อมของผู้ตามอยู่ในระดับปานกลางถึงระดับสูง ซึ่งเป็นบุคคลที่มีความสามารถแต่ไม่เต็มใจที่จะรับผิดชอบงาน
4. ผู้นำแบบมอบหมายงานให้ทำ (Delegation) ผู้บริหารเพียงให้คำแนะนำและช่วยเหลือเล็กๆน้อยๆ ผู้ตามคิดและตัดสินใจเองทุกอย่าง เพราะถือว่าผู้ตามที่มีความพร้อมในการทำงานระดับสูงสามารถทำงานให้มีประสิทธิภาพได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 4 (M4) คือ ความพร้อมอยู่ในระดับสูง ซึ่งเป็นบุคคลที่มีทั้งความสามารถและเต็มใจหรือมั่นใจในการรับผิดชอบการทำงาน
4. Fiedler’s Contingency Model of Leadership Effectiveness
Fiedler กล่าวว่า ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพต้องประกอบด้วยปัจจัย 3 ส่วน คือ
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม บุคลิกภาพของผู้นำ มีส่วนสำคัญ ที่จะทำให้กลุ่มยอมรับ
โครงสร้างของงาน งานที่ให้ความสำคัญ เกี่ยวกับโครงสร้างของงานอำนาจของผู้นำจะลดลง แต่ถ้างานใดต้องใช้ความคิด การวางแผน ผู้นำจะมีอำนาจมากขึ้น
อำนาจของผู้นำ ผู้นำที่ดีที่สุด คือ ผู้ที่เห็นงานสำคัญที่สุด แต่ถ้าผู้นำที่จะทำเช่นนี้ได้ผู้นำต้องมีอำนาจและอิทธิพลมาก แต่ถ้าผู้นำมีอิทธิพลหรืออำนาจไม่มากพอจะกลายเป็นผู้นำที่เห็นความสำคัญของสัมพันธภาพระหว่างผู้นำและผู้ตามมากกว่าเห็นความสำคัญของงาน
ทฤษฎีของ Fiedler ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพหรือไม่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ถ้าสัมพันธภาพของผู้นำและผู้ตามดี และมีโครงสร้างของงานชัดเจน ผู้นำจะสามารถควบคุมสถานการณ์ขององค์กรได้
ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership Theories)
จากสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มีการแข่งขันเพื่อชิงความเป็นเลิศ ดังนั้นวิธีที่จะทำให้ผู้บริหารประสบความสำเร็จสูงสุด คือ ผู้บริหารต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง เบิร์นส์ (Burns) เสนอความเห็นว่า การแสดงความเป็นผู้นำยังเป็นปัญหาอยู่จนทุกวันนี้ เพราะบุคคลไม่มีความรู้เพียงพอในเรื่องกระบวนการของความเป็นผู้นำ เบิร์นส์ อธิบายความเข้าใจในธรรมชาติของความเป็นผู้นำว่าตั้งอยู่บนพื้นฐานของความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำกับอำนาจที่มีส่วนสัมพันธ์กับผู้นำและผู้ตาม อำนาจจะเกิดขึ้นเมื่อผู้นำจัดการบริหารทรัพยากร โดยเข้าไปมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้ตามเพื่อบบรลุเป้าหมายที่ตนหวังไว้ ความเป็นผู้นำจะเกิดขึ้นเมื่อการบริหารจัดการทำให้เกิดแรงจูงใจ และนำมาซึ่งความพึงพอใจต่อผู้ตาม ความเป็นผู้นำถือว่าเป็นรูปแบบพิเศษของการใช้อำนาจ (Special form of power)
เบิร์นส์ (Burns) ได้เสนอ ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership Theory) เดิม เบิร์น เชื่อว่า ผู้บริหารควรมีลักษณะความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership) โดยอธิบายว่า เป็นวิธีการที่ผู้บริหารจูงใจผู้ตามให้ปฏิบัติตามที่คาดหวังไว้ ด้วยการระบุข้อกำหนดงานอย่างชัดเจน และให้รางวัล เพื่อการแลกเปลี่ยนกับความพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายของผู้ตาม การแลกเปลี่ยนนี้จะช่วยให้สมาชิกพึงพอใจในการทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายของงาน ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมายจะมีประสิทธิภาพสูงภายใต้สภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างคงที่ ผู้บริหารจะใช้ความเป็นผู้นำแบบนี้ดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพเพียงชั่วระยะเวลาหนึ่งที่ค่อนข้างลั้น แต่เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว
ปัจจุบันแต่ละองค์การมีการแข่งขันมากขึ้น เบิร์นส์ จึงได้เสนอวิธีการของความเป็นผู้นำแบบใหม่ที่สามารถจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้มากกว่าที่คาดหวังไว้ เรียกว่า ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership Theory) การที่ผู้นำและผู้ตามช่วยเหลือซึ่งกันและกันเพื่อยกระดับขวัญและแรงจูงใจของแต่ละฝ่ายให้สูงขึ้น แนวคิดใหม่ของ เบิร์นส์ เชื่อว่า ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมายกับความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป เป็นรูปแบบที่แยกจากกันโดยเด็ดขาด และการแสดงความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสำหรับสถานการณ์ปัจจุบัน คือ การแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นำในเชิงปฏิรูป
เบิร์นส์ สรุปลักษณะผู้นำเป็น 3 แบบ ได้แก่
ผู้นำการแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership)
ผู้นำที่ติดต่อกับผู้ตามโดยการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และสิ่งแลกเปลี่ยนนั้นต่อมากลายเป็นประโยชน์ร่วมกัน ลักษณะนี้พบได้ในองค์กรทั่วไป เช่น ทำงานดีก็ได้เลื่อนขั้น ทำงานก็จะได้ค่าจ้างแรงงาน และในการเลือกตั้งผู้แทนราษฎรมีข้อแลกเปลี่ยนกับชุมชน เช่น ถ้าตนได้รับการเลือกตั้งจะสร้างถนนให้ เป็นต้น
ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)
ผู้นำที่ตระหนักถึงความต้องการของผู้ตาม พยายามให้ผู้ตามได้รับการตอบสนองสูงกว่าความต้องการของผู้ตาม เน้นการพัฒนาผู้ตาม กระตุ้นและยกย่องซึ่งกันและกันจนเปลี่ยนผู้ตามเป็นผู้นำ และมีการเปลี่ยนต่อๆกันไป เรียกว่า Domino effect ต่อไปผู้นำการเปลี่ยนแปลงก็จะเปลี่ยนเป็นผู้นำจริยธรรม ตัวอย่างผู้นำลักษณะนี้ ได้แก่ ผู้นำชุมชน
ผู้นำจริยธรรม (Moral Leadership)
ผู้นำที่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้ตาม ซึ่งผู้นำจะมีความสัมพันธ์กับผู้ตามในด้านความต้องการ (Needs) ความปรารถนา (Aspirations) ค่านิยม (Values) และควรยึดจริยธรรมสูงสุด คือ ความเป็นธรรมและความยุติธรรมในสังคม ผู้นำลักษณะนี้มุ่งไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการ และความจำเป็นอย่างแท้จริงของผู้ตาม ตัวอย่างผู้นำจริยธรรมที่สำคัญ คือ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวภูมิพลอดุลยเดช ท่านทรงเป็นนักวางแผนและมองการณ์ไกล นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลง เช่น โครงการอีสานเขียว โครงการน้ำพระทัยจากในหลวง โครงการแก้มลิง เป็นต้น
ปี ค.ศ. 1985 แบสส์ (Bass) พบว่า แนวคิดพฤติกรรมความเป็นผู้นำของเขาขัดแย้งกับแนวคิดของเบิร์นส์ ซึ่ง แบสส์ พบว่า พฤติกรรมของผู้นำในการนำกลุ่มให้ปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งให้ได้ผลดียิ่งขึ้นหรือให้ได้ผลเกินความคาดหวัง ผู้นำจะต้องแสดงความเป็นผู้นำทั้ง 2 ลักษณะร่วมกัน คือ ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย และความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป โดยทิศทางการแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นำจะออกมาในสัดส่วนของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปหรือเชิงเป้าหมายมากน้อยเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับ
1. สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กร ได้แก่ เศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงในสังคม วัฒนธรรม และประเพณีของแต่ละท้องถิ่น
2. สิ่งแวดล้อมภายในองค์กร ได้แก่ งาน เพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และวัฒนธรรมองค์กร
3. คุณลักษณะส่วนตัวของผู้นำเอง ได้แก่ บุคลิกภาพ ความสามารถเฉพาะบุคคล และความสนใจของแต่ละบุคคล
ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership) ตามแนวคิดของแบสส์ หมายถึง การที่ผู้นำให้ความช่วยเปลือเกื้อกูลแก่ผู้ตามเพื่อให้เกิดขวัญและแรงใจในระดับที่สูงขึ้น ผู้นำสามารถทำให้ผู้ตามเกิดแรงดลใจในการทำงาน และพยายามที่จะทำงานให้ได้มากกว่าที่คาดหวังไว้ ซึ่งความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ประกอบด้วย
1. บุคลิกภาพที่น่านับถือ (Charisma)
2. การยอมรับความแตกต่างของบุคคล (Individualized consideration)
3. การกระตุ้นให้ใช้สติปัญญา (Intellectual stimulation)
ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership) หมายถึง การที่ผู้นำชี้แนะหรือจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติตามเป้าหมายที่กำหนด โดยระบุความชัดเจนด้านบทบาท โครงสร้างงานและสิ่งที่ต้องการจากงานซึ่งจะแลกเปลี่ยนกันด้วยสิ่งตอบแทนที่ผู้ตามต้องการ เพื่อเป็นแรงผลักดันให้งานบรรลุจุดมุ่งหมายตามที่คาดหวังไว้ แบสส์ได้เสนอแนวทาง 2 ประการ ในการแสดงความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย
1. การให้รางวัลตามสถานการณ์ (contingent reward)
2. การจัดการโดยยึดกฎระเบียบ (management by exception)
การแยกผู้นำเชิงปฏิรูป และผู้นำเชิงเป้าหมาย แยกที่ความสามารถในการกระตุ้นให้ผู้ตามเกิดสติปัญญา รู้จักคิดแก้ปัญหาเก่าในแนวทางใหม่ มีความคิดสร้างสรรค์ มีโลกทัศน์ที่กว้างไกลในการทำงาน เพราะผู้นำเชิงปฏิรูปจะไม่ยินดี
http://www.gotoknow.org/blogs/posts/376994
น.ส. ปาริฉัตร หยุ่นเฮง รหัส 216
ข้อมูลเพื่อการค้นคว้า > ศึกษาศาสตร์
ทฤษฎีภาวะผู้นำ
(1/3) > >>
วัชระ:
แนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นำ.
มโนทัศน์ของผู้นำ ภาวะผู้นำ (leadership) เป็นปรากฏการณ์สากลของมนุษยชาติเกิดขึ้นพร้อม ๆ กับสังคมมนุษย์ ทุกสังคมไม่ว่าสังคมที่เจริญแล้วหรือสังคมที่ล้าหลังกลุ่มใหญ่หรือกลุ่มเล็กต่างมีผู้นำทั้งสิน ในยุคก่อนนั้นมีคำที่แสดงภาวะผู้นำ เช่น หัวหน้า ประมุข ราชา พระยา เป็นต้น ส่วนคำว่าผู้นำ (leader) เป็นคำที่เกิดในยุคหลัง มีในภาษาอังกฤษประมาณ ค.ศ.1300 แต่คำว่า ‘‘leaderhip’’ (ภาวะผู้นำ) เพิ่งจะปรากฏประมาณปี ค.ศ. 1800 ภาวะผู้นำเป็นวิธีการ (means) ของการสั่งการเพื่อให้กลุ่มได้บรรลุวัตถุประสงค์ ส่วนผู้นำคือ บุคคลที่ใช้วิธีกาหรือกระบวนการ เพื่อให้กลุ่มบรรลุวัตถุประสงค์ (เสริมศกดิ์ วิศาสาภรณ์,2536,หน้า 25-36)
ประพันธ์ ผาสุกยืด (หน้า2541, หน้า 87) ได้ศึกษาเกี่ยวกับ ความสามารถในการนำหรือภาวะผู้นำว่า เป็นคุณสมบัติหรือทักษะส่วนตัวของแต่ละบุคคลที่สามารถสร้างขึ้นได้ หากได้รับการพัฒนาฝึกฝน ผู้นำที่เราพบเห็นกันอยู่ทุกวันนี้อาจจะไม่มีความสามารถในการนำที่ดีพอก็ได้ จึงทำให้เกิดปัญหาขึ้นมากมายทั้งในระดับองค์กรและในระดับประเทศ พูดง่าย ๆ ก็คือ คนที่ทำหน้าที่เป็นผู้นำ (leader) นั้น ไม่ได้หมายความว่าเขาจะเพียบพร้อมซึ่งคุณสมบัติ และการสามารถในการนำ (leadership) เสมอไป แต่ในทางตรงกันข้าม ใครที่มีภาวะผู้นำ(leadership) เขานั้นแหละมีความพร้อม และเหมาะสมอย่างยิ่งที่จะทำหน้าที่เป็นผู้นำ (leader)
ดังนั้นถ้าจะกล่าวถึงความหมายทั่วไปของผู้นำที่ประสบความสำเร็จในกระแสของความเปลี่ยนแปลงคือ ผู้ที่จูงใจคนอื่นให้ทำบางสิ่งบางอย่างให้สำเร็จโดยการชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ของการบรรลุเป้าหมายนั้น และผู้นะยังต้องเป็นผู้ชี้ให้เห็นวิธีการที่จะทำงานนั้นให้สำเร็จอีกด้วย ความหมายที่ลึกของผู้นำนั้น มิได้จำกัดอยู่แค่เพียงการกำหนดเป้าหมาย หรือการกำหนดการปฏิบัติ วาเรน เบนนิส ผู้สอนภาวะเรื่องผู้นำที่มหาลัยเซาเทิร์น แคลิฟอเนีย กล่าวว่าพื้นฐานของภาวะผู้นำ คือ ความสามารถในการเปลี่ยนกรอบความคิดและจิตใจของผู้อื่น ซึ่งก็คือผู้นำพาคนอื่นไปให้ถึงเป้าหมายโดยการช่วยให้เขามองโลกด้วยมุมมองที่แตกต่างไปจากเดิมตามความหมายที่กล่าวโดยเบนนิส ผู้นำมีความหมายครบคุมกว้างขวางมากกว่าการมีตำแหน่งใหญ่โตในองค์เท่านั้น (ทิชี่,5242,หน้า 60)
การที่องค์กรหรือหน่วยงานจะอยู่รอดหรือไม่นั้นจะขึ้นอยู่กับบุคคล 2 ประเภท คือ ผู้นำที่ทำหน้าที่เป็นหัวหน้า ซึ่งเรียกว่าผู้นำหรือผู้บริหาร โดยทำหน้าที่เป็นผู้บริหารองค์กรหรือผู้นำองค์กร และอีกประเภทหนึ่งคือ ผู้ปฏิบัติ โดยทั่วไปเรียกว่า ผู้ใต้บังคับบัญชา ส่วนผู้บริหารหรือผู้นำเรียกว่า ผู้บังคับบัญชา ผู้บริหารกับผู้อำนาจเป็นคนคนเดียวกันหรือเป็นคนละคนก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมที่แสดงออก ความแตกต่างของผู้นำ (leader) กับผู้บริหาร (administrator) สามารถแยกแยะได้คือ ผู้นำเป็นผู้มีพลังอำนาจสามารถโน้มน้าวจิตใจคนอื่นให้ทำตามโดยอาศัยคุณงามความดีที่เรียกว่า ‘‘พระคุณ’’ โดยไม่ต้องมาดำรงตำแหน่งเหมือนผู้บริหาร ส่วนผู้บริหารเป็นผู้ตำแหน่งและมีอำนาจตามกฎหมายจึงเป็นผู้ ‘‘พระคุณ’’ถ้าผู้ใดมีทั้งพระคุณ และพระเดชแล้ว ผู้นำกับผู้บริหารจึงจะเป็นคนเคนเดียวกัน (คุณวุฒิ คนฉลาด,2540 หน้า 11) ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของ ธร สุนทรายุทธ (ม.ป.ป..,หน้า 97) ที่กล่าวไว้ว่า ผู้บริหารเป็นผู้ที่มีอำนาจตามที่ตนได้รับมอบหมายจากผู้มีอำนาจเหนือขึ้นไป โดยรับผิดชอบหน่วยงานตามระเบียบแบบแผน มีอำนาจหน้าที่ตามระเบียบข้อบังคับ หรือกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับองค์กรนั้นได้บัญญัติไว้ ส่วนผู้นำเป็นบุคคลที่สามารถจูงใจบุคคลในองค์กร ให้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความเต็มใจโดยเกิดจากการศรัทธา เลื่อมใส ผู้นำเป็นผู้ที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการที่จะนำวิธีการใหม่ ๆ มาใช้ในการปฏิบัติงาน ซึ่งก่อให้เกิดผลดี ที่จะทำให้องค์กรดำเนินงานสำเร็จลุล่วงไปตามเป้าหมายที่ต้องการ ดังนั้น ภาวะผู้นำจึงปรากฏใน 2 ลักษณะ คือ ประการแรก ภาวะผู้นำที่เป็นทางการ (formal leadership) จะเกิดขึ้นเมื่อผู้บริหารเป็นผู้นำ โดยการอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการ บุคคลที่ดำรงตำแหน่งบริหารที่มีโอกาสและความรับผิดชอบที่จะใช้ความเป็นผู้นำอย่างเป็นทางการ ในความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บริหารบางคนจะมีความเข้าใจที่ดีต่ออำนาจหน้าที่ และความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการกับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บริหารเหล่านี้จะเป็นผู้นำที่ดี ประการที่สองคือ ภาวะผู้นำที่ไม่เป็นทางการ (informal leadership) จะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลที่ไม่มีอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการสามารถมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลอื่นได้ แม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้ถูกแต่งตั้งอย่างเป็นทางการ พวกเขาสามารถกลายเป็นผู้นำ โดยความดึงดูดส่วนบุคคลของพวกเขาได้ (สมยศ นาวีการ,2540,หน้า 158)องค์กรที่ประสบความสำเร็จมีลักษณะที่สำคัญอย่างหนึ่งที่แตกต่างไปจากองค์กรที่ไม่ประสบความสำเร็จคือ ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ การขาดแคลนผู้นำที่มีประสิทธิภาพไม่ได้เกิดขึ้นกับองค์กรธุรกิจเพียงอย่างเดียวเท่านั้น องค์กรของรัฐ องค์กรทางการศึกษา วัด มูลนิธิ และองค์กรอื่น ๆ ก็ต้องประสบปัญหาอย่างเดียวกันได้ (สมยศ นาวีการ,2540,หน้า 103) ดังนั้น การศึกษาภาวะผู้นำจึงได้มีการกล่าวถึง และหาคำตอบในอดีตตลอดมาแต่เพิ่งจะมีการวิจัย ซึ่งส่วนใหญ่มุ่งเน้นตรวจสอบภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล โดยพยายามที่จะอธิบายในเรื่องคุณลักษณะ (traits) ความสามารถ (abilities) พฤติกรรม (behaviors) ที่มีของอำนาจ (source of power) หรือลักษณะของสภาพการณ์ (situation) ที่ทำให้ผู้นำสามารถมีอิทธิพลต่อผู้ตามในการดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่ม (Yuki, 1989, p. 72) และได้มีผู้ให้ความหมายคำว่า ‘‘ภาวะผู้นำ’’ แตกต่างกันโดยขึ้นอยู่กับผู้ให้ความหมายจะยึดอะไรเป็นเกณฑ์ เช่น
Tennenbaurn (1959, p. 24) ได้แสดงความเห็นไว้ว่า ภาวะผู้นำเป็นการใช้อำนาจอิทธิพล หรือความสามารถในการจูงใจให้คนปฏิบัติตามความคิดเห็น ความต้องการ และคำสั่ง เป็นการที่บุคคลใดบุคคลหนึ่งมีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมของคนอื่น
Hersey and Blanchard (1982, p. 94) ได้แสดงความเห็นไว้ว่า ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการที่ใช้อิทธิพลให้บุคคล หรือกลุ้มบุคคลใช้ความพยายามในการปฏิบัติงานในหน้าที่ให้บรรลุเป้าหมายในสถานการณ์หนึ่ง และสรุปว่ากระบานการภาวะผู้นำ (leadership) เป็นความสัมพันธ์ของผู้นำ (leader) ผู้ตาม (follower) และสถานการณ์ (situation) ซึ่งเขียนสัญลักษณ์ได้ดังนี้ L = f (l,f,s)
Bass (1998, p. 29) ได้แสดงความคิดเห็นไว้ว่า ภาวะผู้นำคือ กระบวนการเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้องเป็นผู้เปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงานของผู้ตามและต้องได้รับผลเกินเป้าหมายที่กำหนด ทัศนคติ ความเชื่อ ความเชื่อมั่น และความต้องการของผู้ตามต้องได้รับการเปลี่ยนแปลงจากระดับต่ำไปสู่ระดับที่สูงกว่า
จากความหมายดังกล่าว สรุปได้ว่า ภาวะผู้นำคือ ความสามารถของแต่ละบุคคลในอันที่จะก่อให้เกิดกิจกรรมหรือการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่มโดยใช้การชักชวน จูงใจให้บุคคลหรือกลุ่มปฏิบัติตามความคิดเห็น ความต้องการของตนได้ด้วยความเต็มใจ และยินดีที่จะให้ความร่วมมือ ดังนั้น ผู้นำ คือ ผู้ที่มีอิทธิพลต่อบุคคลหรือกลุ่มในอันที่ก่อให้เกิดการกระทำกิจกรรม หรือการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่ม
ผู้บริหารในฐานะผู้นำขององค์กรจะต้องมีภาวะผู้นำ ซึ่งถือว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดต่อความสำเร็จขององค์กร เพราะเป็นบุคคลที่ตัดสินใจว่าควรทำอะไร และเป็นผู้นำสร้างสรรค์สิ่งต่าง ๆ เหตุผลที่ผู้นำสำคัญกว่าวัฒนธรรมขององค์กรและเครื่องมือการจัดการ เพราะผู้นำเป็นผู้สร้างวัฒนธรรม วัฒนธรรมที่ดีขององค์กรไม่สามารถเกิดขึ้นหรือหล่อหลอมตนเองได้ แต่ต้องอาศัยผู้นำสร้างขึ้นมา (ทิชี่ , 2542, หน้า35-36)
ผู้บริหารที่มีภาวะผู้นำ (leadership) จะช่วยสนับสนุนการปฏิบัติงานต่าง ๆ ขององค์กรให้เป็นไปด้วยความเรียบร้อยคือ (1) ช่วยให้บุคลากรขององค์กรได้รับการประสานงาน และแนะนำการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนด (2) ช่วยรักษาสถานภาพขององค์กรให้มรความมั่นคง โดยการปรับเปลี่ยนหรือปรับตัวตามเงื่อนไขการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม (3) ช่วยประสานฝ่ายต่าง ๆ ขององค์กรให้ดำเนินการได้ตามลักษณะพลวัตภายในองค์กร โดยเฉพาะใจช่วงที่องค์กรอยู่ในระหว่างการพัฒนาการเปลี่ยนแปลง ช่วยแก้ไขความขัดแย้งระหว่างส่วนต่าง ๆ และ (4) ช่วยให้บุคลากรในองค์กรบรรลุถึงความต้องการต่าง ๆ ทั้งในด้านความพึงพอใจและเป้าหมายส่วนบุคคล โดยจะเป็นผู้ที่ชักชวน จูงใจให้ผู้ร่วมงานมีความยินดี และมีความเต็มใจที่จะร่วมมือปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมาย (Steers, 1977 p. 142)
ทฤษฎีภาวะผู้นำภายใต้การศึกษาความเป็นผู้นำ โดยทั่วไปทฤษฎีความเป็นผู้นำจะมุ่งที่เป้าหมายอย่างเดียวกันคือ การระบุองค์ประกอบหรือปัจจัยที่ทำให้ผู้นำมีประสิทธิภาพ ซึ่งวิธีการศึกษาความเป็นผู้นำที่สำคัญสามอย่างที่ถูกนำเสนอ คือ (1) ทฤษฎีคุณลักษณะ (2) ทฤษฎีเชิงพฤติกรรม และ (3) ทฤษฎีเชิงสถานการณ์ วิธีการศึกษาแต่ละอย่างจะมีแนวทางที่แตกต่างกันต่อการทำความเข้าใจการคาดคะเนความสำเร็จของการเป็นผู้นำและการพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำที่กำลังได้รับความสนใจในช่างเวลานี้ คือ ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (transformation leadership) (สมยศ นาวีการ, 2540 หน้า 159) ซึ่งเป็นแนวคิดของ เจมส์ แมคเกรเกอร์ เบอร์นส์ (Burns) และเป็นผู้บัญญัติคำว่า ‘‘transformation leadership’’ ได้รับรางวัลพูลิทเซอร์แห่งปี 1978 ( ทิชี่ , 2542, คำนำ) ‘‘transformation leadership’’ เป็นแนวความคิดที่ได้รับความสนใจอย่างแพร่หลายจนได้ถูกนำไปกล่าวถึงในหนังสือหลายเล่ม และได้รับการแปลในลักษณะที่แตกต่างกันออกไป ได้แก่ ‘‘ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง’’ ‘‘ภาวะผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง’’ ‘‘ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป’’ เป็นต้น
บรรณานุกรม
ประพันธ์ ผาสุกยืด. (2541). ทางเลือก ทางรอด. กรุงเทพมหานคร: เอเอาร์ อินฟอร์เมชั่น แอนด์ พับบลิเคชั่น.
ทิชี่.โนเอล เอ็ม. (2542). กลไกสร้างภาวะผู้นำ (ทรงวิทย์ เขมเศรษฐ์ แปล). กรุงเทพมหานคร: พิมพ์ดี.
ธร สุนทรายุทธ, (ม,ป,ป,) หลักการและทฤษฎีทางบริหารการศึกษา. มหาวิทยาลัยบูรพาคณะศึกษาศาสตร์.
สมยศ นาวีการ. (2540). การบริหารและพฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร: ผู้จัดการ
Bass.B.M. (1998). Transformational leadership: lndustial. Military.and edncational impact. Mahwah.NJ:Lawrence Erlbaum associates.
Hersey, P.B.,& Blanchard,K.H. ( 1982 ). MAanagement of organizational behavior:Utilizing human resources.
Strauss,G. & Sayless,R.L. ( 1960 ). Personal:The human problem of management. New York: Prentice-hall.
Tennenbaurn, R. ( 1959 ). Leadership and organization: A behavior sclence opproach. New York: MoGraw-Hill.
Yuki,G.A. ( 1989 ). Leadership in organization. New york: Prentice-Hall.
สืบค้นเมื่อ วันที่ 30 พฤศจิกายน 2553
วัชระ:
ทฤษฎีคุณลักษณะ. (trait theories)
การศึกษาภาวะผู้นำในแนวคิดนี้ การเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลว่าจะเหมาะเป็นผู้นำหรือไม่ คุณลักษณะของผู้นำชนิดนี้อาจจะมาจากพันธุกรรมหรือสิ่งแวดล้อมก็ได้ มีผู้พยายามจะศึกษาคุณลักษณะผู้นำทางกาย ซึ่ง อริสโตเติล (Aristotle) เชื่อว่าความเป็นผู้นำเริ่มมาแต่กำเนิด จึงเกิดทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ (the great man theory) และเชื่อกันมาจนถึงปี ค.ศ. 1950 ความเชื่อเรื่องความเป็นผู้นำโดยคุณลักษณะนี้ พยายามจำแนกผู้นำออกเป็น ผู้ที่มีคุณลักษณะทางกายและทางจิตวิทยาที่ผู้นำนั้นเกี่ยวข้อง ซึ่งพยายามอธิบายพฤติกรรมผู้นำนั้น ดังนั้นผู้ที่มีความเชื่อตามแนวคิดนี้ จึงพยายามที่จะแยกคุณสมบัติพิเศษที่ติดมากับผู้นำว่าแตกต่างกับบุคคลอื่นโดยทั่วไป เช่น ศึกษาภาวะผู้นำ ตามคุณลักษณะโดยวิเคราะห์ประวัติบุคคลสำคัญ ซึ่งพบว่าบุคคลสำคัญ ๆ มีพฤติกรรมเป็นผู้นำที่เกิดจากคุณลักษณะเป็นส่วนมาก โดยคุณลักษณะของผู้นำนั้นอาจแนกเป็น 3 ลักษณะ คือ (1) ลักษณะทางกาย พบว่าผู้นำที่เป็นหัวหน้าจะมีความสูง และมีน้ำหนักมากกว่าคนปกติโดยเฉลี่ย (2) ลักษณะทางสติปัญญา พบว่าสติปัญญามีความสัมพันธ์กับความเป็นผู้นำ ผู้นำที่มีความสามารถทางสมองสูงกว่าคนอื่น ๆ จะเป็นผู้ได้รับการยอมรับให้เป็นผู้นำ (3) ลักษณะบุคลิกภาพ เช่น ความเชื่อมั่นในตนเอง ความสามารถในการปรับตัว การมีลักษณะเด่น การเป็นคนเปิดเผยไม่เก็บตัว และความสามารถในการเห็นอกเห็นใจผู้อื่น คุณลักษณะดังกล่าวมักจะพบในผู้นำมากกว่าคนปกติ (ธร สุนทรายุทธ, ม.ป.ป., หน้า 98-99)
การวิจัยความเป็นผู้นำเริ่มแรกส่วนใหญ่จะพยายามเปรียบเทียบระหว่างคุณลักษณะของบุคคลที่กลายเป็นผู้นำและบุคคลที่เป็นผู้ตาม และระบุคุณลักษณะของผู้นำที่มีประสิทธิภาพ สมมติฐานที่รองรับของนักวิจัยคุณลักษณะดูเสมือนว่าผู้นำจะเป็นโดยกำเนิด ไม่ใช่ถูกสร้างขึ้นมา แม้ว่าผลลัพธ์ของการค้นหาคุณลักษณะเหล่านี้จะเป็นประโยชน์ต่อการระบุคุณลักษณะเด่นของผู้นำ รายการคุณลักษณะที่สำคัญของความเป็นผู้นำมีอยู่อย่างไม่จบสิ้น และได้เพิ่มมากขึ้นทุกที โดยไม่ได้แสดงให้เห็นเลยว่าเราจะมีกลุ่มของคุณลักษณะที่แน่นอนที่สามารถแบ่งแยกระหว่างผู้นำที่บรรลุความสำเร็จ และไม่บรรลุความสำเร็จ แม้ว่าคุณลักษณะเช่นบุคลิกภาพจะปรากฏเป็นปัจจัยที่สำคัญ บุคลิกภาพจะเป็นเพียงส่วนน้อยของปัจจัยหลายอย่างที่มีส่วนช่วยต่อความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ วิธีการศึกษาเชิงคุณลักษณะได้สูญเสียความนิยมไป แม้ว่านักวิจัยบางคนจะยังค้นหาคุณลักษณะของความเป็นผู้นำอยู่ ข้อสรุปเบื้องต้นของการศึกษาเหล่านี้จะอยู่ที่ว่าผู้นำโน้มเอียงที่จะมีสติปัญญา ความไว้วางใจ สถานภาพทางสังคมเศรษฐกิจ และความสูงกว่าผู้ตามของพวกเขา แต่ผลลัพธ์ของการศึกษาเหล่านี้จะไม่แน่นอน ข้อบกพรองที่สำคัญของทฤษฎีเชิงคุณลักษณะคือ เราไม่มีคุณลักษณะของผู้นำที่ถูกค้นพบว่าเกี่ยวพันอย่างสม่ำเสมอกับความสำเร็จของกลุ่ม (สมยศ นาวีการ, 2540, หน้า 166)
บรรณานุกรม
สมยศ นาวีการ. (2540). การบริหารและพฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร: ผู้จัดการ.
ธร สุนทรายุทธ. (ม,ป,ป,). หลักการและทฤษฎีทางบริหารการศึกษา. มหาวิทยาลัยบูรพาคณะศึกษาศาสตร์.
สืบค้นเมื่อ วันที่ 1 ธันวาคม 2553
วัชระ:
ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ (behavioral theories).
การศึกษาเกี่ยวกับทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ ได้มีผู้ให้แนวคิดไว้ดังนี้ (สมยศ นาวีการ, 2540, หน้า 167-173)
ในระหว่างปี พ. ศ. 2493 ความไม่พอใจกับวิธีการศึกษาความเป็นผู้นำเชิงคุณลักษณะได้ทำให้นักพฤติกรรมศาสตร์มุ่งความสนใจของพวกเขาไปสู่พฤติกรรมของผู้นำที่เกิดขึ้นจริง รากฐานของวิธีการศึกษาเชิง ‘‘สไตล์ความเป็นผู้นำ’’คือความเชื่อว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพ จะใช้สไตล์บางอย่างเพื่อที่จะนำบุคคล และกลุ่มบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ภายใต้ข้อบกพร่องบางอย่างของการศึกษาเชิงคุณลักษณะ นักวิจัยได้หันเหไปพิจารณาพฤติกรรม หรือการกระทำที่แบ่งแยกระหว่างผู้นำที่มีประสิทธิภาพ แลไม่มีประสิทธิภาพเหมือนกับทฤษฎีเชิงคุณลักษณะ ทฤษฎีพฤติกรรมเหล่านี้จะถูกมองว่าเป็นการประยุกต์ใช้ได้โดยทั่วไป โดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์ที่ผู้นำได้เผชิญอยู่
ทฤษฎีเชิงพฤติกรรมจะเกี่ยวพันกับวิถีทางที่บุคคลนำ และพวกเขาจะใช้อำนาจที่มีอยู่อย่างไร พฤติกรรมเหล่านี้จะถูกเรียกว่าสไตล์ความเป็นผู้นำ สไตล์ความเป็นผู้นำ คือ แบบแผนของพฤติกรรมที่เกิดขึ้นเป็นประจำของผู้นำ แม้ความเป็นผู้นำทุกอย่างจะเกี่ยวกับการใช้อำนาจเพื่อที่จะมีอิทธิพลต่อบุคคลอื่น ผู้นำอาจจะแตกต่างกันภายใน‘‘สไตล์’’ที่พวกเขาใช้เพื่อที่จะให้เขาบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ปัจจัยสองอย่างที่ถูกเน้นภายในการศึกษาความเป็นนำเชิงพฤติกรรมคือ การมุ่งงานเละการมุ่งคน การมุ่งงานหมายถึง งาน การแบ่งงานกันทำ การตัดสินใจ และการประเมินผลงาน การมุ่งคนหมายถึง พฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งการเปิดรับและความเป็นมิตร และการให้ความสำคัญกับความต้องการของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา การศึกษาเชิงพฤติกรรมจะประกอบด้วยการศึกษาของมหาวิทยาลัยไอโอวา มหาลัยมิชิแกน มหาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ และตาข่ายการบริหารของเบลดและมิตัน
ทฤษฎีและการวิจัยมีการใช้หลายกรอบแนวความคิด การศึกษาครั้งแรกได้ถูกดำเนินการโดยมหาวิทยาลัยไอโอวา ในปี พ.ศ. 2481 ของ Lewin, Lippitt and White ได้ศึกษาทดลองภาวะผู้นำ 3 แบบ คือ (1) แบบเผด็จการ (autocratic) เป็นลักษณะของการควบคุมกิจกรรมของกลุ่ม และตัดสินใจโดยผู้นำ (2) แบบประชาธิปไตร (democratic) เป็นแบบที่เน้นการมีส่วนร่วมของกลุ่ม และกฏเกณฑ์ที่สำคัญ (3) แบบตามสบาย (laissez-faire) ผู้นำที่มีส่วนเกี่ยวข้องน้อยมากในทุกกิจกรรม ผลการวิจัยได้ผลว่าภาวะผู้นำแบบประชาธิปไตรได้ผลในกระบวนการกลุ่มดีกว่าแบบอื่น ๆ แต่ย่างไรก็ตามกลุ่มตัวอย่าง (เด็กวัยรุ่นยี่สิบคน) ที่ถูกใช้และขอบเตในการวิจัยที่แคบจึงจำกัดการประยุกต์ใช้ข้อมูลที่ค้นอย่างมาก ที่นอกเหนือจากตัวอย่างศึกษา แต่กระนั้นการศึกษาความเป็นผู้นำของไอโอวาจะนำมาซึ่งยุคของพฤติกรรม แทนที่จะเป็นคุณลักษณะของความเป็นผู้นำที่ได้รับความสนใจภายในการวิจัย
ต่อมา มหาลัยมิชิแกนได้ดำเนินการศึกษาผู้นำของกลุ่มงานที่มีประสิทธิภาพแลไม่มีประสิทธิภาพ เพื่อที่จะพิจารณาว่าผู้นำได้กระทำอะไรบ้างที่แตกต่างกันระหว่างกลุ่มงานสองกลุ่มบนพื้นฐานของการสัมภาษณ์และแบบสอบถาม พวกเขาได้ระบุพฤติกรรมของผู้นำสองแบบ ที่ปลายสุดด้านหนึ่งของแนวต่อเนื่อง จะเป็นพฤติกรรมแบบมุ่งคน (employee-centered behavior) และปลายสุดอีกด้านหนึ่งของแนวต่อเนื่องจะเป็นพฤติกรรมพฤติกรรมแบบมุ่งงาน (job-centered behavior) ด้วยวิธีการมุ่งคน ผู้บริหารจะมุ่งความสนใจของพวกเขาไปยังการพัฒนากลุ่มงานที่มีประสิทธิภาพที่ทุ่มเทให้กับเป้าหมาย การดำเนินงานที่สูงด้วยวิธีการมุ่งงานผู้บริหารจะแบ่งงานเป็นงานประจำวัน กำหนดวิธีการทำงานและควบคุมพนักงานอย่างใกล้ชิด ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่ากลุ่มงานที่มีผลการดำเนินงานสูง (เปรียบเทียบกับกลุ่มงานที่มีผลการดำเนินงานต่ำ) หัวหน้างานจะมุ่งใช้การควบคุมที่ไม่เข้มงวด และตอบสนองต่อปัญหาด้วยการช่วยเหลือ แต่คำอธิบายเหล่านี้ไม่สามารถอธิบายตามสภาพการณ์ได้ทุกเวลา เพราะเป็นไปได้ว่าผู้นำบางคนก็เน้นทั้งคนและงาน
ผลการวิจัยที่แพร่หลายต่อมาได้แก่ การศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งโอไฮโอนักวิจัยมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ ได้พบว่า พฤติกรรมของผู้นำสามารถอธิบายในแง่ของมิติสองมิติ คือ การมุ่งคนและการมุ่งงาน การมุ่งคน (consideration) หมายถึงพฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งการสร้างความไว้วางใจร่วมกัน การติดต่อสื่อสารแบบสองทาง การเคารพต่อความคิดเห็นของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา และการให้ความสำคัญกับความรู้สึกของพวกเขา ส่วนการมุ่งงาน (initiating structure) นั้น หมายถึง พฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งระบุงานและความรับผิดชอบที่เจาะจงของสมาชิกองค์กรให้ชัดเจน การกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน การประสานกิจกรรมของพนักงาน การมุ่งความสำคัญของกำหนดการผู้นำอาจจะมีสไตล์ผู้นำอย่างใดอย่างหนึ่งภายในสี่แบบคือ การมุ่งงานสูง/การมุ่งงานต่ำ
การมุ่งงานสูง/การมุ่งคนสูง การมุ่งงานต่ำ/การมุ่งคนต่ำ หรือการมุ่งงานต่ำ/การมุ่งคนสูง และผลการวิจัยพบว่าสไตล์ผู้นำที่มุ่งงานสูง/มุ่งคนสูง จะมีผลการดำเนินงานและความพอใจสูงกว่าสไตล์ผู้นำแบบอื่น แต่กระนั้นการวิจัยอย่างอื่นได้พบว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพอาจจะมุ่งคนสูง/มุ่งงานต่ำ หรือมุ่งคนต่ำ/มุ่งงานสูงขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ดังนั้นสไตล์การมุ่งงานสูง/มุ่งคนสูง อาจจะไม่ดีที่สุดเสมอไป
มหาวิทยาลัยเท็กซัส ได้วิเคราะห์ข้อบกพร่องบางอย่างในการศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกน และมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ และได้ประยุกต์ใช้ข้อสรุปจาการวิจัยของพวกเขาเอง ด้วยการพัฒนาตารางการบริหาร (the managerial grid) ขึ้นมา หรือตารางความเป็นผู้นำ ตารางการบริหารจะระบุมิติสองมิติของพฤติกรรมความเป็นผู้นำ ว่าเป็นการมุ่งคนและการมุ่งงาน การมุ่งงานของผู้บริหารจะถูกประเมินตามมาตราส่วนเก้าคะแนน 9 จะหมายถึงการมุ่งงานสูงมาก และ 1 จะหมายถึงการมุ่งงานต่ำมาก ผู้บริหารที่มุ่งงานสูงจะมุ่งผลสำเร็จหรือการบรรลุเป้าหมาย มิติที่สองคือ การมุ่งคนที่ถูกประเมินตามมาตราส่วนเก้าคะแนนด้วย 9 จะหมายถึงการมุ่งคนสูงมาก และ 1 จะหมายถึงการมุ่งคนต่ำมาก ผู้บริหารที่มุ่งคนสูงจะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งแลพยายามสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นมิตรกับผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา เบลค และมูตัน เสนอแนะว่าตำแหน่ง 9,9 (มุมขวาบนองตารางความเป็นผู้นำ) จะเป็นสไตล์ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด นั้นคือผู้บริหารที่มุ่งงานสูงและคนสูงพร้อมกัน จะเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด รูปแบบหรือสไตล์การบริหารในตารางความเป็นผู้นำสามารถอธิบายได้ดังนี้คือ การบริหารสไตล์ 1,1 (impoverished management) คือ การบริหารแบบปล่อยตามสบาย มุ่งงาต่ำและมุ่งคนต่ำ การบริหารสไตล์ 1,9 คือ การบริหารแบบสโมสร (country-club management) มุ่งคนสูงแต่มุ่งงานต่ำ การบริหารสไตล์ 9,1 คือการบริหารแบบเผด็จการหรือมุ่งงาน (task or authoritarian management) มุ่งงานสูงแต่มุ่งคนต่ำ การบริหารสไตล์ 5,5 คือการบริหารแบบเดินสายกลายง (middle of the road management) มุ่งทั้งงานและคนปานกลาง และการบริหารสไตล์9,9 คือ การบริหารแบบประชาธิปไตรหรือทีมงาน (team or democratic management) มุ่งทั้งงานสูงและคนสูง
ดังนั้น ข้อสรุปที่สำคัญของทฤษฎีเชิงพฤติกรรมคือ สไตล์ความเป็นผู้นำ ยิ่งมุ่งคนสูงเท่าไหร่จะทำให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชายิ่งพอใจขึ้นเท่านั้น ข้อสรุปที่ว่าสไตล์ความเป็นผู้นำแบบไหนจะทำให้ผลการดำเนินงานของผู้ใต้บังคับบัญชาสูงที่สุดยังไม่แน่ชัด แต่หลักฐานบางอยางชี้ให้เห็นว่าผู้นำที่มุ่งทั้งงานสูงและคนสูงจะทำให้ผลการดำเนินงานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาสูงที่สุด เหตุผลอย่างหนึ่งของการขาดความสัมพันธ์ที่ชัดเจน ระหว่างสไตล์ความเป็นผู้นำ และผลการดำเนินงานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาอาจจะเป็นไปได้ว่า ผู้นำไมได้ใช้สไตล์ความเป็นผู้นำแบเดียวอย่างสม่ำเสมอ หลักฐานคือ ผู้นำอาจจะปรับสไตล์ความเป็นผู้นำตามความต้องการของสถานการณ์ที่ได้เผชิญอยู่ เหตุผลประการที่สองคือ การขาดผลลัพธ์ที่ลงความเห็นแน่นอนได้ว่าสไตล์ความเป็นผู้นำแบบไหนจะมีประสิทธิภาพ โดยทั่วไปแทนที่จะพยายามระบุสไตล์ความเป็นผู้นำมีประสิทธิภาพ เราควรจะเข้าใจสไตล์ความเป็นผู้นำแบบไหนเหมาะสมที่สุดกับองค์กร งาน และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละประเภท เป็นต้น
บรรณานุกรม
สมยศ นาวีการ. (2540).การบริหารและพฤติกรรมองค์การ กรุงเทพมหานคร: ผู้จัดการ.
สืบค้นเมื่อ วันที่ 1 ธันวาคม 2553
วัชระ:
ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ (situational theories).
การศึกษาภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ได้เริ่มสนใจกันตั้งแต่ปีทศวรรษที่ 1960-1980 เป็นการศึกษาภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล ‘‘วิธีที่ดีที่สุด’’ (best way) เหมาะสมกับความต้องการของสถานการณ์ต่าง ๆ มีการศึกษากันหลานแนวทางโดยการนำเอาพฤติกรรมผู้นำดั้งเดิม 3 แบบ หรือ มิติพฤติกรรมผู้นำ 2 มิติ จาการศึกษาตามทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ ดังกล่าวมาศึกษาสถานการณ์เฉพาะที่กำหนดในแต่ละทฤษฎี ได้แก่ ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ของฟีลเลอร์ (Fiedler’s contingency theory) ทฤษฎีความเป็นผู้ตามสถานการณ์ของเฮอร์เซ่ย์ และแบลนชาร์ด (Hersey and Blaschard’s situational theory) ทฤษฎีเส้นทางเป้าหมายของเฮ้าส์ (House’s path-goal theory) ทฤษฎีปทัสถานการตัดสินใจของวรูมและเยทตัน (Vroom and Yetton’s normative decision theory) เป็นต้น การศึกษาทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ดังกล่าวกำหนดสถานการณ์ในแต่ละทฤษฎีแตกต่างกันส่วนแบบผู้นำที่มีประสิทธิผลจะใช้ผู้นำแตกต่างกันตามสถานการณ์ของแต่ละทฤษฎีนั้น ๆ ดังเช่น ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ของฟีดเลอร์ให้ความสำคัญของสถานการณ์การควบคุม (situational control) 3 สถานการณ์ คือ (1) ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม (2) โครงสร้างงาน (3) อำนาจตามตำแหน่งผลการวิจัย (สมยศ นาวีการ, 2540,หน้า 186)
บรรณานุกรม
สมยศ นาวีการ. (2540). การบริหารและพฤติกรรมองค์การ กรุงเทพมหานคร: ผู้จัดการ.
สืบค้นเมื่อ วันที่ 1 ธันวาคม 2553
วัชระ:
ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง(transformational tyeory).
การศึกษาเกี่ยวกับทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ได้มีผู้ให้แนวคิดไว้ดังนี้ (สมยศ นาวีการ, 2540, หน้า 188-219)
เนื่องจากความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพเป็นเรื่องที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรดังนั้น ความเป็นผู้นำจะเป็นจุดรวมของการวิจัย และการสร้างทฤษฎีขึ้นมาอย่างไม่ขาดสาย นักวิจัยจะดำเนินการศึกษาอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุง และขยายทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงคุณลักษณะ พฤติกรรมและสถานการณ์ออกไปอีก นอกจากนี้นักวิจัยกำลังพิจารณาอย่างใกล้ชิดกับบทบาทของความเป็นผู้นำทางการบริหารภายในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน และการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นทุกขณะ ดังนั้นจึงมีทฤษฎีความเป็นผู้นำใหม่ปรากฏขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง วิธีการศึกษาการเป็นผู้นำที่ดึงดูดความสนใจอย่างมากในช่วงเวลานี้คือ แนวความคิดของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป หรือความเป็นผู้นำโดยวิสัยทัศน์และบารมี (transformational leadership : leadership through vision and charisma) และยังถูกเรียกอีกหลายชื่อ เช่น ความเป็นผู้นำเชิงบันดาลใจ ความเป็นผู้นำเชิงสัญลักษณ์ เป็นต้น
ข้อโต้แย้งที่น่าสนใจอย่างหนึ่งที่เกี่ยวพันกับความเป็นผู้นำคือ โอกาสที่ผู้บริหารและผู้นำไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งเดียวกันหรือเหมือนกัน ข้อโต้แย้งข้อหนึ่งคือ ผู้บริหารจะทำสิ่งเดียวกันครั้งแล้วครั้งเล่า แต่ผู้นำจะต้องคิดค้นสิ่งใหม่เพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและบันดาลใจให้ผู้ตามใช้ความพยายามสูงกว่าปกติ ภายในการศึกษาข้อโต้แย้งนี้ Bernard M. Bass ผู้เชี่ยวชาญทางความเป็นผู้นำได้แยกความแตกต่างระหว่างผู้นำแบบรักษาการณ์ (transaction leaders) และผู้นำเชิงปฏิรูป (transformational leaders) โดยกล่าวว่า ผู้นำแบบรักษาการณ์จะ๗งใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติงานตามระดับที่คาดหวังไว้ ด้วยการช่วยเหลือให้พวกเขาบรรลุเป้าหมาย และสร้างความเข้าใจว่าความต้องการและรางวัลที่พวกเขาต้องการจะถูกเชื่อมโยงกับความสำเร็จของเป้าหมายอย่างไร ดังนั้นความเป็นผู้นำแบบรักษาการณ์จะถูกเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า ความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยน ซึ่งความเป็นผู้นำในลักษณะนี้จะผูกพันอย่างใกล้ชิดกับทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงเส้นทางเป้าหมาย ทฤษฎีความเป็นผู้นำตามสถานการณ์อื่นที่ได้กล่าวมาแล้วจะเป็นวิธีการศึกษาความเป็นผู้นำรักษาการณ์ด้วย ในทางตรงกันข้ามผู้นำเชิงปฏิรูปจะจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติงานสูงกว่าความคาดหวังปกติ ด้วยการบันดาลใจพวกเขาให้มุ่งภารกิจที่กว้างขึ้น โดยการมุ่งเป้าหมายระดับสูงแทนที่จะเป็นเป้าหมายระดับต่ำ และการมีความเชื่อมั่นต่อความสามารถของพวกเขาที่จะบรรลุภารกิจที่ระบุ โดยผู้นำตามแนวคิดของแบส ปัจจัยหรือองค์ประกอบของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปมี 4 ด้าน คือ (1) การใช้บารมี (2) การบันดาลใจ (3) การกระตุ้นความคิดเห็น (4) การพิจารณาส่วนบุคคลภายในบรรดาปัจจัยความเป็นผู้นำเหล่านี้ความเป็นผู้นำที่มีบารมีจะมีความสำคัญมากที่สุด บารมี คือ ความสามารถขงผู้นำที่จะบันดาลความภูมิใจ ความศรัทธา และความเคารพ รับรู้ถึงสิ่งที่สำคัญอย่างแท้จริง และสามารถระบุภารกิจหรือวิสัยทัศน์ที่บันดาลใจผู้ตามดื้อย่างมีประสิทธิภาพ บุคคลสำคัญหลายคน เช่น มาร์ติน ลูเธอร์ คิง, มหาตมะ คานธี, จอหน์ เอฟ.เคนเนดี้ และแฟรงคลิน ดี รูสเวลท์ ล้วนแล้วแต่มีบารมี
แม้ว่ามีนักวิจัยหลายคนทางรัฐศาสตร์ และสังคมวิทยาได้ศึกษาแนวความคิดนี้มานานแล้ว แต่ความสนใจอย่างจริงจังของนักวิจัยทางการบริหารได้เกิดขึ้นเมื่อไม่นานมานี้ นักวิจัยระยะแรกจะมองบารมีเป็นคุณลักษณะทางบุคลิกภาพโดยกำเนิด แต่กระนั้นไม่ว่าผู้นำจะมีบารมีหรือไม่ ดูเสมือนกีบว่าขึ้นอยู่กับสายตาของผู้ตาม ด้วยเหตุนี้จึงมีการศึกษามากขึ้น เพื่อที่จะมุ่งสร้างความเข้าใจพฤติกรรมของผู้นำที่มีบารมี โดยการศึกษาบางอย่างได้ระบุว่าผู้นำที่มีบารมีจะพยายามเปลี่ยนแปลงฐานะเดิม
จากการวิเคราะห์การพัฒนาการศึกษาภาวะผู้นำในช่วงเลาต่าง ๆ ข้างต้น จะเห็นได้ว่าการศึกษาภาวะผู้นำในอดีต ยังมีจุดด้อยบางประการ กล่าวคือ การศึกษาคุณลักษณะผู้นำยังสรุปคุณลักษะของภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผลที่เป็นสากลยังไม่ได้ การศึกษาพฤติกรรมผู้นำก็ยังสรุปพฤติกรรมผู้นำ หรือสไตล์ความเป็นผู้นำที่เหมาะสมในแต่ละสถานการณ์ก็จะมีสภาพการณ์ที่แตกต่างกันตามแนวคิดของแต่ละทฤษฎี ส่วนการศึกษาถาวะผู้นำเชิงปฏิรูป หรือภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นแนวทางที่ผู้นำมุ่งพัฒนาผู้ตามให้เป็นผู้ที่มีจิตสำนึกอันสูงส่งเพื่อก่อให้เกิดความร่วมมือในการสร้างสรรค์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรภายใต้สถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และมุ่งไปสู่การบรรลุจุดมุ่งหมายร่วมกันทั้งของผู้นำและของผู้ตาม
ผู้นำองค์กรนั้นสามารถถูกสร้างขึ้นมาได้ หากมีการพัฒนาที่ถูกต้อง และมีระบบการบริหารที่เอื้ออำนวย ดีไวท์ ดี. ไอเซนฮาวร์ กล่าวไว้ว่า ความหมายของผู้นำยุคใหม่ไว้ว่า ผู้นำ (leader) คือ ผู้ที่สามารถโน้มน้าวให้ผู้อื่นเต็มอกเต็มใจกระทำในสิ่งที่ผู้นำนั้นต้องการ โดยความเต็มอกเต็มใจนั้นมาจากการที่ผู้อื่นเหล่านั้นก็มีความต้องการกระทำในสิ่งนั้น ๆ ด้วยเช่นกัน โดยการทำงานเป็นทีมนั้นย่อมต้องมีทั้ง ‘‘ผู้นำ’’ และ ‘‘ผู้ตาม’’ นั้นเอง ซึ่งก็ต้องมีองค์ประกอบของภาวะผู้นำ 2 ประการ คือ (1) ความชัดเจนและความสอดคล้องกัน (integrity) ซึ่งผู้นำทุกคนจะต้องมีการปฏิบัติที่สัมพันธ์กันตลอดทั่วทั้งองค์กร มิใช่การคิด พูด และทำคนละทิศคนละทางที่ก่อให้เกิดความสับสน ในที่สุดแล้วผู้ตามก็เลยไม่รู้จะฟังใครดี (2) ความไว้วางใจ (trust) คือ ความเชื่อมั่นในตัวผู้นำ เมื่อผู้นำทำทุกย่างตามที่พูด (walk-the-talk) และสามารถครองใจผู้อื่นได้อีกทั้งยอมรับเมื่อตนเองทำผิด ความไว้วางใจในตัวผู้นำก็จะบังเกิดขึ้น แต่ถ้าปราศจากซึ่งความไว้วางใจเมื่อใดก็จะไม่มีใครเดินตามผู้นำคนนั้นเลย (วีรวุธ มาฆะศิรานนท์, 2541, หน้า 88-90)
ผู้นำคือ ความยั่งยืนความสำเร็จ องค์กรผู้ชนะไม่เพียงแต่พยายามบรรลุเป้าหมายในวันนี้ แต่ต้องวางเป้าหมายอยู่ตลอดเวลา และทำเป้าหมายให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปอยู่เสมอ และพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น การจะทำเช่นนั้นได้ องค์กรจะต้องมีคนใหม่ ๆ ที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ คอยปรับความคิดให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป อีกทั้งยังช่วยให้ผู้อื่นพัฒนาความคิดของตนเองด้วย มีค่านิยมที่ยึดถือและใช้แนวทางในการตัดสินใจ มีพลังมุ่งมั่นต่อความสำเร็จ เป็นกำลังใจของทุก ๆ คนได้ และมีความเป็นต่อในการกล้าเผชิญความจริง หรือยอมรับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นได้ และพร้อมที่จะต่อสู้ รวมทั้งเป็นผู้นำที่สามารถสร้างผู้นำคนอื่น ๆ คน ๆ หนึ่งอาจมีคุณสมบัติพร้อมในการเป็นผู้นำ แต่เขาจะเป็นผู้นำที่แท้จริงหรือผู้นำที่ชนะที่จะทำให้องค์กรมความยั่งยืนไม่ได้ หากไมตระหนักถึงความสำคัญของการสร้างผู้นำใหม่ ๆ ขึ้นมา เพราะการสอนและการเรียนรู้เป็นสิ่งที่แยกไม่ได้จากผู้นำ ภาวะผู้นำคือ ความสามรถในการทำงานให้สำเร็จโดยผ่านคนอื่น โดยเปลี่ยนกรอบความคิดของผู้อื่น เสริมกำลังใจให้เขาลงมือปฏิบัติงาน ผู้นำทำสิ่งดังกล่าวโดยอาศัยความคิดค่านิยม ไม่ใช่การขู่เข็ญ สิ่งนี้ใช้ได้ทุดระดับชั้น ไม่ว่าจะเป็นวิศวกรใหม่ที่จะต้องใช้ความเป็นผู้นำในการจัดกรกับเพื่อนร่วมงาน และผู้จัดการหรือหัวหน้าโครงการ ซึ่งผู้ใช้ความเป็นผู้นำในการจัดการกับเพื่อนร่วมงาน และผู้จัดการหรือหัวหน้าโครงการ ผู้ซึ่งใช้ภาวะผู้นำรวมทั้งผู้บริหารระดับสูงสุดในองค์กรขนาดใหญ่ องค์กรต้องการผู้นำในการก้าวไปสู่ความสำเร็จ และทางเดียวที่จะได้มาซึ่งผู้นำคือ การให้ผู้นำชี้แนะและเตรียมความพร้อมให้ผู้อื่นเป็นผู้นำ (ทิชี่, 2542, หน้า 61)
ผู้นำที่ดีคือ ผู้ที่เข้าใจถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการปฏิบัติภารกิจให้บรรลุผลสำเร็จ และอีกส่วนหนึ่งที่มาสโลว์มองถึงความเป็นผู้นำก็คือ การที่ผู้นำนั้นจะต้องมีจิตใจหนักแน่นต่อสถานการณ์ที่เลวร้ายต่าง ๆ ผู้นำที่ทำตัวเป็นที่รักของลูกน้องอาจจะไม่ใช่ผู้นำที่ดีถ้าสถานการณ์บังคับให้ผู้นำนั้นต้องกล้าเผชิญหน้าต่อปัญหา เพราะผู้นำที่น่ารักที่ทำตัวเหนือปัญหานั้นมักจะไม่ยอมแก้ปัญหาหรือรับรู้ต่อสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นมา ภาวะผู้นำนั้นจึงมาจากการที่บุคคลนั้น ๆ สามารถที่จะแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นมาได้ เป็นบุคคลที่สำเหนียกอยู่ตลอดเวลาว่าเป้าหมายในการแก้ปัญหานั้นจะเป็นอย่างไร และต้องอุทิศตัวอย่างไมคิดถึงตัวเอง(มาสโลว์, 2542, หน้า 67-68)
ความเป็นผู้นำหรือความสามรถในการนำจะเกิดขึ้นได้จำเป็นจะต้องมีการฝึกฝนในเรื่องนี้ เรียกได้ว่าจะต้องมีการฝึกฝนภาวะผู้นำ (practice leadership) เพื่อจะนำความคิดของตนเองให้หลุดพ้นจากกรอบแนวความคิดเดิมไปได้ นำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเพื่อพัฒนา และปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานจากของเดิมสู่กระบวนการดำเนินงานแบบใหม่ และนำให้เกิดการพัฒนาบุคคลที่สามารถทำให้ทุกคนทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ องค์กรใดไร้ซึ่งผู้ที่มีความสามารถในการนำ ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองค์กรทั้งหมดจะล้มเหลว หรือถ้าหากสำเร็จก็อาจจะใช้เวลาค่อนข้างนาน เป็นขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงที่ค่อนข้างจะยากลำบากสับสน ไม่มีทิศทางที่ชัดเจนแน่นอนทำให้ผู้ที่มีส่วนร่วมขบวนการเปลี่ยนแปลงนั้นต้องทุกข์ทรมาน รู้สึกเหนื่อยทั้งกายและใจ เกิดความเครียดหรือเกิดคลื่นใต้น้ำ ซึ่งหมายถึงเกิดกลุ่มบุคคลที่ไมเห็นด้วยและต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และในหลาย ๆ ครั้ง ก็อาจจะทำไม่สำเร็จเพราะทุกคนที่เกี่ยวข้องเกิดท้อถอย หรือหมดไฟที่จะเปลี่ยนแปลงและพัฒนานั้นเอง (ประพันธ์ ผาสุกยืด, 2541, หน้า 85)
ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงการบริหารจะสำเร็จได้หรือไม่นั้นจำเป็นต้องอาศัยความสามารถในการนำการเปลี่ยนแปลง คือผู้ที่จะนำการเปลี่ยนแปลงได้นั้นจำเป็นต้องมีภาวะผู้นำ ผู้นำที่แท้จริงนั้นจะไม่ใช้อำนาจบีบบังคับให้คนทำตาม หากต้องมุ่งเน้นไปที่การเสริมสร้างขวัญและกำลังใจให้ทุกคนกล้าที่จะเสี่ยง กล้าที่จะลอง กล้าที่จะเปลี่ยนแปลงและปรับปรุง โดยที่ตัวผู้นำเองก็จะต้องทำให้ดูเป็นตัวอย่าง ซึ่งในที่สุดแล้วคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของผู้นำก็คือ สิ่งที่เราเรียกว่า ความน่าเชื่อถือ(credibility) นั้นเอง (ประพันธ์ ผาสุกยืด, 2541, หน้า 101) ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของ ทิชี่ (2542,หน้า 34-35) ที่กล่าวว่า การประสบความสำเร็จได้ต้องอาศัยความสามารถในการจดการเปลี่ยนแปลงอย่างสิ้นเชิง ซึ่งต้องการความสามารถในการยกเลิกและสร้างขึ้นใหม่เพื่อให้องค์ดีขึ้น พร้อมที่จะทำเช่นนั้นซ้ำแล้วซ้ำอีก การเปลี่ยนแปลงนั้นอาจนำมาซึ่งความเจ็บปวด แต่ไม่ว่าในด้านชีวิตหรือธุรกิจทุกคนต้องพบแลจัดการกับความเปลี่ยนแปลงให้ได้ นับวันเราจะพบการเปลี่ยนแปลงที่ยากยิ่งขึ้นและบ่อยข้น เกิดขึ้นในสังคมเศรษฐกิจ และตลาด องค์กรจึงต้องการผู้นำที่ปรับทิศทางพลังแงอารมณ์ให้ได้ ผู้นำในภาคธุรกิจเอกชน หรือในภาครัฐต้องยินดีที่จะละเลิกความคิด วิธีการแบบเก่า ๆ และหาวิธีใหม่ที่ดีกว่า เพราะเขายังต้องช่วยผู้ตามคนอื่น ๆ ในการสร้างสิ่งใหม่ ๆ ที่ดีกว่าร่วมกัน
ทิชี่ (2542,หน้า 51) ได้สรุปไว้ว่า การเป็นผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงว่าหมายถึงผู้นำที่ทำงานให้สำเร็จโดยการนำ ซึ่งประกอบด้วยการชี้แนะ และการสร้างแรงจูงใจให้ผู้อื่น ขณะที่เผด็จการใช้ความกลัว การลงโทษ เพื่อเรียกร้องให้ผู้อื่นปฏิบัติตามคำสั่ง ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงจะปรับความคิดของผู้อื่นเพื่อก่อให้เกิดความกระตือรือร้น ผู้นำจะใช้โอกาสทุก ๆ ประการที่มีในการสื่อสารกับผู้ตาม และผู้นำยังเป็นผู้ที่คอยให้แรงสนับสนุนแก่ผู้ตามของตน ไม่ว่าด้วยความรู้สึกตัวหรือสัญชาตญาณผู้นำมีด้วยกัน 3 ระดับ คือ ระดับเทคนิค ระดับการเมือง และระดับวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งขยายความได้ว่า เทคนิคช่วยให้องค์กรใช้ทรัพยากรในการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ การเมืองเกี่ยวกับวิธีใช้อาจ อิทธิพล รางวัลในการจูงใจผู้อื่น และวัฒนธรรมประกอบด้วย ค่านิยม วิถีที่หล่อหลอมคนเข้าด้วยกัน ทุกสิ่งที่กล่าวมามีผลต่อวิธีคิดและพฤติกรรมของคน ดังนั้น ผู้นำต้องให้ความสำคัญกับระบบทั้งสามอย่างครบถ้วน แลสิ่งที่ผู้นำต้องทำเพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง นั้นก็คือจะต้องตรวจดูสภาพปัจจุบันเพื่อหาวิธีการทำงานที่ดีขึ้น ถูกต้องยิ่งขึ้น และฉลาดขึ้น และสิ่งที่สำคัญที่สุดคือ การมองให้เห็นจุดที่ต้องการเปลี่ยนแปลงและลงมือทำ ซึ่งสามารถจำนกหน้าที่ออกเป็น 2 ข้อหลักคือ (1) ยอมรับความจริง ตรวจสภาพปัจจุบันอย่างที่มันเป็น ไม่ใช้อย่างที่มันเคยหรือเราทอยากให้เป็น (2) ตอบสนองต่อสถานการณ์อย่างเหมาะสม
การที่ผู้นำจะสามารถสร้างองค์กรให้แข็งแกร่งได้ตลอดไปนั้น จะยึดแนวคิดทฤษฎีใดทฤษฎีหนึ่งเป็นหลักในการบริหารจดการตลอดไปคงเป็นไปไม่ได้ เนื้อหาของการจัดการบางอย่างก็ไม่สามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้ทุกสถานการณ์ บางทีเนื้อหาที่พูดถึงล้าสมัยไปแล้ว แต่แนวคิดของภาวะผู้นำแห่งการปรับเปลี่ยน (transformational leaderships) สามารถนำไปประยุกต์ใช้เพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงของสังคมโลกได้ เพราะเนื้อหาของการจัดการความเปลี่ยนแปลงเฉพาะเรื่องสามารถเก็บไว้ใช้ในวันหน้าได้ โดยมีหลักที่ว่าความจริงสิ่งเดียวที่ไม่เคยเปลี่ยนคือ ทุสิ่งทุกอย่างล้วนเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าสถานการณ์จะเป็นเช่นใด ถ้าผู้นำมีความสามารถในการพัฒนาความคิด การปลูกฝังค่านิยม การเสริมพลังในทางสร้างสรรค์ และการตัดสินใจได้ เมื่อนั้นผู้นำก็จะสามารถสร้างองค์กรที่แข็งแกร่งขึ้นได้จากการสอนให้ผู้อื่นทำตามเขา สิ่งหนึ่งที่ควรจำไว้คือ ผู้คนที่ประสบความสำเร็จนั้นต้องผจญกับความเปลี่ยนแปลงซ้ำแล้วซ้ำเล่า และสิ่งที่คนเหล่านี้ทำก็เพื่อก่อให้เกิดองค์กรแห่งชัยชนะ (ทิชี่,2542, หน้า 34-35)
ผู้นำแห่งการปรับเปลี่ยน หรือผู้นำเชิงปฏิรูปจะพยายามเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กรจากสภาวะหรือวัฒนธรรมหนึ่ง ไปเป็นสภาวะหรือวัฒนธรรมอีกอย่างหนึ่ง ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปจะเกี่ยวพันกับความเป็นผู้นำเชิงบารมีสูงมาก เพราะว่าผู้นำเชิงปฏิรูปจะสร้างความรู้สกของความไว้วางใจ และความศรัทธาที่เข้มแข็ง ดังนั้นเขาสามารถกระตุ้นการปฏิรูปหลายอย่างภายในวัฒนธรรมขององค์กรได้ ผู้นำเชิงปฏิรูปจะปฏิบัติงานที่สำคัญหลายอย่าง ผู้นำเชิงปฏิรูปจะเพิ่มความตระหนักของผู้ตามต่อปัญหาและผลที่ตามมาของปัญหาขององค์กร สมาชิกองค์กรจะต้องเข้าใจปัญหาที่มีลำดับความสำคัญสูงต่อองค์กร และอะไรจะเกิดขึ้นถ้าปัญหาไม่ได้ถูกแก้ไขให้สำเร็จ ผู้นำเชิงปฏิรูปจะสร้างวิสัยทัศน์ของสิ่งที่องค์กรควรจะเป็น สร้างความผูกพันต่อวิสัยทัศน์นั้นทั่วทั้งองค์กร และสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองกรที่สนับสนุนวิสัยทัศน์ องค์ประกอบที่สำคัญของกระบวนการปฏิรูปมีหลายอย่างคือ (สมยศ นาวีการ,2540,หน้า 225-226)
1. การสร้างวิสัยทัศน์ (visioning) คือ ความสามารถของผู้นำที่จะสร้างวิสัยทัศน์หรือมองอนาคตขององค์กรอย่างชัดเจน การสร้างวิสัยทัศน์อาจจะมีรูปแบบมากว่าหนึ่งอย่าง แทนที่จะเรียกร้องให้บุคลทุกคนภายในองค์กรมุ่งไปตามแผนที่เส้นทางวิสัยทัศน์ของผู้นำ ผู้นำเชิงปฏิรูปอาจจะพยายามให้บุคคลแต่ละคนมีวิสัยทัศน์ของเขาเอง ดังที่ ผู้บริหารคนหนึ่งได้กล่าวว่า ผู้นำรับผิดชอบไม่เพียงแต่การมีวิสัยทัศน์เท่านั้น แต่จะต้องรับผิดชอบกระบวนการของการสร้างวิสัยทัศน์ทั่วทั้งองค์กรอีกด้วย
2. การสร้างค่านิยม (valuing) คือ ผู้นำจะกำหนดค่านิยมพื้นฐานของการปฏิรูปองค์กรขึ้นมา ค่านิยมเหล่านี้จะถูกใช้เป็นแบบจำลองโดยผู้นำ และได้ถูกยึดถือไว้อย่างสม่ำเสมอเมื่อผู้นำและผู้ตามมุ่งที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ ค่านิยม พฤติกรรมของผู้นำจะถูกรู้สึกทั่วทั้งองค์กร และมุ่งไปสู่การปฏิบัติทั่วทั้งองค์กรด้วย
3. การถ่ายทอดและการบันดาลใจ (articulating and inspring) คือ ความสามารถของผู้นำในการถ่ายทอดวิสัยทัศน์ให้เป็นถ้อยคำเชิงปฏิบัติที่เห็นได้ชัด และมีคุณสมบัติที่เร้าใจผู้ตาม หรือทำให้พวกเขาต้องการร่วมทีมงาน
4. การกระจายอำนาจและการติดต่อสื่อสาร (empowering and communication) หัวใจของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปคือ ความสามารถของผู้นำที่จะบันดาลความเชื่อของผู้ตามว่าพวกเขาสามารถมีส่วนช่วยอย่างสำคัญต่อการบรรลุวิสัยทัศน์ ซึ่งจะเกี่ยวพันกับการกระจายอำนาจให้แก่ผู้ตามด้วยการให้พวกเขามีความรู้สึกว่าตัวพวกเขามีคุณค่า และช่วยให้พวกเขาได้ใช้ขีดความสามารถส่วนบุคคลอย่างเต็มที่ เพื่อที่จะเผชิญกับความท้ามายใหม่ ๆ ผู้นำจะพัฒนาผู้ตามด้วยการแก้ปัญหาร่วมกัน และการมอบหมายงานซึ่งจะช่วยให้ผู้ตามมีความเชื่อมั่นตนเองสูงขึ้น การกระจายอำนาจจะถูกสนับสนุนด้วยความเต็มใจของผู้นำที่จะทำงานร่วมกัน
ฉะนั้น จึงอาจกล่าวได้ว่า ผู้นำเชิงปฏิรูปคือ บุคคลที่ได้จินตนาการอนาคตขององค์กรของพวกเขา ถ่ายทอดวิสัยทัศน์อย่างชัดเจนแก่สมาชิกขององค์กรเพื่อสร้างแรงบันดาลใจ สนับสนุนแรงจูงใจที่สูงกว่าแรงจูงใจที่สามารถคิดว่าเป็นไปได้ แม้ว่าบารมีจะมีบทบาทที่สำคัญภายในกระบวนการเชิงปฏิรูป ผู้นำเหล่านั้นจะเป็นมากว่าหัวหน้ากองเชียร์ แต่จะพัฒนาและกระตุ้นผู้ตามของพวกเขาเป็นรายบุคคล ดังนั้นผู้นำเชิงปฏิรูปจะเกี่ยวพันกับ (1) การเพิ่มระดับองจิตสำนึกต่อความสำคัญ แลคุณค่าขยองผลลัพธ์ (2) การทำให้ผู้ตามอยู่เหนือผลประโยชน์ของพวกเขาเองเพื่อผลประโยชน์ของกลุ่มหรือองค์กรและ (3) การายกระดับหรือการขยายขอบเขตความต้องการที่สำคัญของบุคคลให้กว้างขึ้น ผู้นำเชิงปฏิรูปจึงถูกอธิบายว่าเป็นบุคคลที่สามารถทำให้แรงจูงและความตระหนักสูงขึ้นและได้รับปฏิกิริยาจากผู้ตาม เช่น ความไว้วางใจ ความประทับใจ ความจงรักภักดีและความเชื่อมั่นต่อองค์กร
บรรณานุกรม
ประพันธ์ ผาสุกยืด. (2541). ทางเลือก ทางรอด,กรุงเทพมหานคร: เอเอาร์ อินฟอร์เมชั่น แอนด์
พับบลิเคชั่น.
มาสโลว์,เอ,เอช. (2542). การจัดการและการบริหาร (วีระ สถิตถาวร แปล). กรุงเทพมหานคร: เดอะมาสเตอร์เจอร์นัส.
ทิชี่.โนเอล เอ็ม. (2542). กลไกสร้างภาวะผู้นำ (ทรงวิทย์ เขมเศรษฐ์ แปล). กรุงเทพมหานคร: พิมพ์ดี.
วีรวุธ มาฆะศิรานนท์. (2541). การพัฒนาวิสัยทัศน์ผู้นำ. กรุงเทพมหานคร: เอ็กซเปอร์เน็ท.
สืบค้นเมื่อ วันที่ 1 ธันวาคม 2553
นำร่อง
[0] ดัชนีข้อความ
[#] หน้าถัดไป
ข้อมูลเพื่อการค้นคว้า > ศึกษาศาสตร์
ทฤษฎีภาวะผู้นำ
(1/3) > >>
วัชระ:
แนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นำ.
มโนทัศน์ของผู้นำ ภาวะผู้นำ (leadership) เป็นปรากฏการณ์สากลของมนุษยชาติเกิดขึ้นพร้อม ๆ กับสังคมมนุษย์ ทุกสังคมไม่ว่าสังคมที่เจริญแล้วหรือสังคมที่ล้าหลังกลุ่มใหญ่หรือกลุ่มเล็กต่างมีผู้นำทั้งสิน ในยุคก่อนนั้นมีคำที่แสดงภาวะผู้นำ เช่น หัวหน้า ประมุข ราชา พระยา เป็นต้น ส่วนคำว่าผู้นำ (leader) เป็นคำที่เกิดในยุคหลัง มีในภาษาอังกฤษประมาณ ค.ศ.1300 แต่คำว่า ‘‘leaderhip’’ (ภาวะผู้นำ) เพิ่งจะปรากฏประมาณปี ค.ศ. 1800 ภาวะผู้นำเป็นวิธีการ (means) ของการสั่งการเพื่อให้กลุ่มได้บรรลุวัตถุประสงค์ ส่วนผู้นำคือ บุคคลที่ใช้วิธีกาหรือกระบวนการ เพื่อให้กลุ่มบรรลุวัตถุประสงค์ (เสริมศกดิ์ วิศาสาภรณ์,2536,หน้า 25-36)
ประพันธ์ ผาสุกยืด (หน้า2541, หน้า 87) ได้ศึกษาเกี่ยวกับ ความสามารถในการนำหรือภาวะผู้นำว่า เป็นคุณสมบัติหรือทักษะส่วนตัวของแต่ละบุคคลที่สามารถสร้างขึ้นได้ หากได้รับการพัฒนาฝึกฝน ผู้นำที่เราพบเห็นกันอยู่ทุกวันนี้อาจจะไม่มีความสามารถในการนำที่ดีพอก็ได้ จึงทำให้เกิดปัญหาขึ้นมากมายทั้งในระดับองค์กรและในระดับประเทศ พูดง่าย ๆ ก็คือ คนที่ทำหน้าที่เป็นผู้นำ (leader) นั้น ไม่ได้หมายความว่าเขาจะเพียบพร้อมซึ่งคุณสมบัติ และการสามารถในการนำ (leadership) เสมอไป แต่ในทางตรงกันข้าม ใครที่มีภาวะผู้นำ(leadership) เขานั้นแหละมีความพร้อม และเหมาะสมอย่างยิ่งที่จะทำหน้าที่เป็นผู้นำ (leader)
ดังนั้นถ้าจะกล่าวถึงความหมายทั่วไปของผู้นำที่ประสบความสำเร็จในกระแสของความเปลี่ยนแปลงคือ ผู้ที่จูงใจคนอื่นให้ทำบางสิ่งบางอย่างให้สำเร็จโดยการชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ของการบรรลุเป้าหมายนั้น และผู้นะยังต้องเป็นผู้ชี้ให้เห็นวิธีการที่จะทำงานนั้นให้สำเร็จอีกด้วย ความหมายที่ลึกของผู้นำนั้น มิได้จำกัดอยู่แค่เพียงการกำหนดเป้าหมาย หรือการกำหนดการปฏิบัติ วาเรน เบนนิส ผู้สอนภาวะเรื่องผู้นำที่มหาลัยเซาเทิร์น แคลิฟอเนีย กล่าวว่าพื้นฐานของภาวะผู้นำ คือ ความสามารถในการเปลี่ยนกรอบความคิดและจิตใจของผู้อื่น ซึ่งก็คือผู้นำพาคนอื่นไปให้ถึงเป้าหมายโดยการช่วยให้เขามองโลกด้วยมุมมองที่แตกต่างไปจากเดิมตามความหมายที่กล่าวโดยเบนนิส ผู้นำมีความหมายครบคุมกว้างขวางมากกว่าการมีตำแหน่งใหญ่โตในองค์เท่านั้น (ทิชี่,5242,หน้า 60)
การที่องค์กรหรือหน่วยงานจะอยู่รอดหรือไม่นั้นจะขึ้นอยู่กับบุคคล 2 ประเภท คือ ผู้นำที่ทำหน้าที่เป็นหัวหน้า ซึ่งเรียกว่าผู้นำหรือผู้บริหาร โดยทำหน้าที่เป็นผู้บริหารองค์กรหรือผู้นำองค์กร และอีกประเภทหนึ่งคือ ผู้ปฏิบัติ โดยทั่วไปเรียกว่า ผู้ใต้บังคับบัญชา ส่วนผู้บริหารหรือผู้นำเรียกว่า ผู้บังคับบัญชา ผู้บริหารกับผู้อำนาจเป็นคนคนเดียวกันหรือเป็นคนละคนก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมที่แสดงออก ความแตกต่างของผู้นำ (leader) กับผู้บริหาร (administrator) สามารถแยกแยะได้คือ ผู้นำเป็นผู้มีพลังอำนาจสามารถโน้มน้าวจิตใจคนอื่นให้ทำตามโดยอาศัยคุณงามความดีที่เรียกว่า ‘‘พระคุณ’’ โดยไม่ต้องมาดำรงตำแหน่งเหมือนผู้บริหาร ส่วนผู้บริหารเป็นผู้ตำแหน่งและมีอำนาจตามกฎหมายจึงเป็นผู้ ‘‘พระคุณ’’ถ้าผู้ใดมีทั้งพระคุณ และพระเดชแล้ว ผู้นำกับผู้บริหารจึงจะเป็นคนเคนเดียวกัน (คุณวุฒิ คนฉลาด,2540 หน้า 11) ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของ ธร สุนทรายุทธ (ม.ป.ป..,หน้า 97) ที่กล่าวไว้ว่า ผู้บริหารเป็นผู้ที่มีอำนาจตามที่ตนได้รับมอบหมายจากผู้มีอำนาจเหนือขึ้นไป โดยรับผิดชอบหน่วยงานตามระเบียบแบบแผน มีอำนาจหน้าที่ตามระเบียบข้อบังคับ หรือกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับองค์กรนั้นได้บัญญัติไว้ ส่วนผู้นำเป็นบุคคลที่สามารถจูงใจบุคคลในองค์กร ให้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความเต็มใจโดยเกิดจากการศรัทธา เลื่อมใส ผู้นำเป็นผู้ที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการที่จะนำวิธีการใหม่ ๆ มาใช้ในการปฏิบัติงาน ซึ่งก่อให้เกิดผลดี ที่จะทำให้องค์กรดำเนินงานสำเร็จลุล่วงไปตามเป้าหมายที่ต้องการ ดังนั้น ภาวะผู้นำจึงปรากฏใน 2 ลักษณะ คือ ประการแรก ภาวะผู้นำที่เป็นทางการ (formal leadership) จะเกิดขึ้นเมื่อผู้บริหารเป็นผู้นำ โดยการอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการ บุคคลที่ดำรงตำแหน่งบริหารที่มีโอกาสและความรับผิดชอบที่จะใช้ความเป็นผู้นำอย่างเป็นทางการ ในความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บริหารบางคนจะมีความเข้าใจที่ดีต่ออำนาจหน้าที่ และความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการกับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บริหารเหล่านี้จะเป็นผู้นำที่ดี ประการที่สองคือ ภาวะผู้นำที่ไม่เป็นทางการ (informal leadership) จะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลที่ไม่มีอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการสามารถมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลอื่นได้ แม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้ถูกแต่งตั้งอย่างเป็นทางการ พวกเขาสามารถกลายเป็นผู้นำ โดยความดึงดูดส่วนบุคคลของพวกเขาได้ (สมยศ นาวีการ,2540,หน้า 158)องค์กรที่ประสบความสำเร็จมีลักษณะที่สำคัญอย่างหนึ่งที่แตกต่างไปจากองค์กรที่ไม่ประสบความสำเร็จคือ ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ การขาดแคลนผู้นำที่มีประสิทธิภาพไม่ได้เกิดขึ้นกับองค์กรธุรกิจเพียงอย่างเดียวเท่านั้น องค์กรของรัฐ องค์กรทางการศึกษา วัด มูลนิธิ และองค์กรอื่น ๆ ก็ต้องประสบปัญหาอย่างเดียวกันได้ (สมยศ นาวีการ,2540,หน้า 103) ดังนั้น การศึกษาภาวะผู้นำจึงได้มีการกล่าวถึง และหาคำตอบในอดีตตลอดมาแต่เพิ่งจะมีการวิจัย ซึ่งส่วนใหญ่มุ่งเน้นตรวจสอบภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล โดยพยายามที่จะอธิบายในเรื่องคุณลักษณะ (traits) ความสามารถ (abilities) พฤติกรรม (behaviors) ที่มีของอำนาจ (source of power) หรือลักษณะของสภาพการณ์ (situation) ที่ทำให้ผู้นำสามารถมีอิทธิพลต่อผู้ตามในการดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่ม (Yuki, 1989, p. 72) และได้มีผู้ให้ความหมายคำว่า ‘‘ภาวะผู้นำ’’ แตกต่างกันโดยขึ้นอยู่กับผู้ให้ความหมายจะยึดอะไรเป็นเกณฑ์ เช่น
Tennenbaurn (1959, p. 24) ได้แสดงความเห็นไว้ว่า ภาวะผู้นำเป็นการใช้อำนาจอิทธิพล หรือความสามารถในการจูงใจให้คนปฏิบัติตามความคิดเห็น ความต้องการ และคำสั่ง เป็นการที่บุคคลใดบุคคลหนึ่งมีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมของคนอื่น
Hersey and Blanchard (1982, p. 94) ได้แสดงความเห็นไว้ว่า ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการที่ใช้อิทธิพลให้บุคคล หรือกลุ้มบุคคลใช้ความพยายามในการปฏิบัติงานในหน้าที่ให้บรรลุเป้าหมายในสถานการณ์หนึ่ง และสรุปว่ากระบานการภาวะผู้นำ (leadership) เป็นความสัมพันธ์ของผู้นำ (leader) ผู้ตาม (follower) และสถานการณ์ (situation) ซึ่งเขียนสัญลักษณ์ได้ดังนี้ L = f (l,f,s)
Bass (1998, p. 29) ได้แสดงความคิดเห็นไว้ว่า ภาวะผู้นำคือ กระบวนการเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้องเป็นผู้เปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงานของผู้ตามและต้องได้รับผลเกินเป้าหมายที่กำหนด ทัศนคติ ความเชื่อ ความเชื่อมั่น และความต้องการของผู้ตามต้องได้รับการเปลี่ยนแปลงจากระดับต่ำไปสู่ระดับที่สูงกว่า
จากความหมายดังกล่าว สรุปได้ว่า ภาวะผู้นำคือ ความสามารถของแต่ละบุคคลในอันที่จะก่อให้เกิดกิจกรรมหรือการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่มโดยใช้การชักชวน จูงใจให้บุคคลหรือกลุ่มปฏิบัติตามความคิดเห็น ความต้องการของตนได้ด้วยความเต็มใจ และยินดีที่จะให้ความร่วมมือ ดังนั้น ผู้นำ คือ ผู้ที่มีอิทธิพลต่อบุคคลหรือกลุ่มในอันที่ก่อให้เกิดการกระทำกิจกรรม หรือการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่ม
ผู้บริหารในฐานะผู้นำขององค์กรจะต้องมีภาวะผู้นำ ซึ่งถือว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดต่อความสำเร็จขององค์กร เพราะเป็นบุคคลที่ตัดสินใจว่าควรทำอะไร และเป็นผู้นำสร้างสรรค์สิ่งต่าง ๆ เหตุผลที่ผู้นำสำคัญกว่าวัฒนธรรมขององค์กรและเครื่องมือการจัดการ เพราะผู้นำเป็นผู้สร้างวัฒนธรรม วัฒนธรรมที่ดีขององค์กรไม่สามารถเกิดขึ้นหรือหล่อหลอมตนเองได้ แต่ต้องอาศัยผู้นำสร้างขึ้นมา (ทิชี่ , 2542, หน้า35-36)
ผู้บริหารที่มีภาวะผู้นำ (leadership) จะช่วยสนับสนุนการปฏิบัติงานต่าง ๆ ขององค์กรให้เป็นไปด้วยความเรียบร้อยคือ (1) ช่วยให้บุคลากรขององค์กรได้รับการประสานงาน และแนะนำการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนด (2) ช่วยรักษาสถานภาพขององค์กรให้มรความมั่นคง โดยการปรับเปลี่ยนหรือปรับตัวตามเงื่อนไขการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม (3) ช่วยประสานฝ่ายต่าง ๆ ขององค์กรให้ดำเนินการได้ตามลักษณะพลวัตภายในองค์กร โดยเฉพาะใจช่วงที่องค์กรอยู่ในระหว่างการพัฒนาการเปลี่ยนแปลง ช่วยแก้ไขความขัดแย้งระหว่างส่วนต่าง ๆ และ (4) ช่วยให้บุคลากรในองค์กรบรรลุถึงความต้องการต่าง ๆ ทั้งในด้านความพึงพอใจและเป้าหมายส่วนบุคคล โดยจะเป็นผู้ที่ชักชวน จูงใจให้ผู้ร่วมงานมีความยินดี และมีความเต็มใจที่จะร่วมมือปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมาย (Steers, 1977 p. 142)
ทฤษฎีภาวะผู้นำภายใต้การศึกษาความเป็นผู้นำ โดยทั่วไปทฤษฎีความเป็นผู้นำจะมุ่งที่เป้าหมายอย่างเดียวกันคือ การระบุองค์ประกอบหรือปัจจัยที่ทำให้ผู้นำมีประสิทธิภาพ ซึ่งวิธีการศึกษาความเป็นผู้นำที่สำคัญสามอย่างที่ถูกนำเสนอ คือ (1) ทฤษฎีคุณลักษณะ (2) ทฤษฎีเชิงพฤติกรรม และ (3) ทฤษฎีเชิงสถานการณ์ วิธีการศึกษาแต่ละอย่างจะมีแนวทางที่แตกต่างกันต่อการทำความเข้าใจการคาดคะเนความสำเร็จของการเป็นผู้นำและการพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำที่กำลังได้รับความสนใจในช่างเวลานี้ คือ ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (transformation leadership) (สมยศ นาวีการ, 2540 หน้า 159) ซึ่งเป็นแนวคิดของ เจมส์ แมคเกรเกอร์ เบอร์นส์ (Burns) และเป็นผู้บัญญัติคำว่า ‘‘transformation leadership’’ ได้รับรางวัลพูลิทเซอร์แห่งปี 1978 ( ทิชี่ , 2542, คำนำ) ‘‘transformation leadership’’ เป็นแนวความคิดที่ได้รับความสนใจอย่างแพร่หลายจนได้ถูกนำไปกล่าวถึงในหนังสือหลายเล่ม และได้รับการแปลในลักษณะที่แตกต่างกันออกไป ได้แก่ ‘‘ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง’’ ‘‘ภาวะผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง’’ ‘‘ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป’’ เป็นต้น
บรรณานุกรม
ประพันธ์ ผาสุกยืด. (2541). ทางเลือก ทางรอด. กรุงเทพมหานคร: เอเอาร์ อินฟอร์เมชั่น แอนด์ พับบลิเคชั่น.
ทิชี่.โนเอล เอ็ม. (2542). กลไกสร้างภาวะผู้นำ (ทรงวิทย์ เขมเศรษฐ์ แปล). กรุงเทพมหานคร: พิมพ์ดี.
ธร สุนทรายุทธ, (ม,ป,ป,) หลักการและทฤษฎีทางบริหารการศึกษา. มหาวิทยาลัยบูรพาคณะศึกษาศาสตร์.
สมยศ นาวีการ. (2540). การบริหารและพฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร: ผู้จัดการ
Bass.B.M. (1998). Transformational leadership: lndustial. Military.and edncational impact. Mahwah.NJ:Lawrence Erlbaum associates.
Hersey, P.B.,& Blanchard,K.H. ( 1982 ). MAanagement of organizational behavior:Utilizing human resources.
Strauss,G. & Sayless,R.L. ( 1960 ). Personal:The human problem of management. New York: Prentice-hall.
Tennenbaurn, R. ( 1959 ). Leadership and organization: A behavior sclence opproach. New York: MoGraw-Hill.
Yuki,G.A. ( 1989 ). Leadership in organization. New york: Prentice-Hall.
สืบค้นเมื่อ วันที่ 30 พฤศจิกายน 2553
วัชระ:
ทฤษฎีคุณลักษณะ. (trait theories)
การศึกษาภาวะผู้นำในแนวคิดนี้ การเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลว่าจะเหมาะเป็นผู้นำหรือไม่ คุณลักษณะของผู้นำชนิดนี้อาจจะมาจากพันธุกรรมหรือสิ่งแวดล้อมก็ได้ มีผู้พยายามจะศึกษาคุณลักษณะผู้นำทางกาย ซึ่ง อริสโตเติล (Aristotle) เชื่อว่าความเป็นผู้นำเริ่มมาแต่กำเนิด จึงเกิดทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ (the great man theory) และเชื่อกันมาจนถึงปี ค.ศ. 1950 ความเชื่อเรื่องความเป็นผู้นำโดยคุณลักษณะนี้ พยายามจำแนกผู้นำออกเป็น ผู้ที่มีคุณลักษณะทางกายและทางจิตวิทยาที่ผู้นำนั้นเกี่ยวข้อง ซึ่งพยายามอธิบายพฤติกรรมผู้นำนั้น ดังนั้นผู้ที่มีความเชื่อตามแนวคิดนี้ จึงพยายามที่จะแยกคุณสมบัติพิเศษที่ติดมากับผู้นำว่าแตกต่างกับบุคคลอื่นโดยทั่วไป เช่น ศึกษาภาวะผู้นำ ตามคุณลักษณะโดยวิเคราะห์ประวัติบุคคลสำคัญ ซึ่งพบว่าบุคคลสำคัญ ๆ มีพฤติกรรมเป็นผู้นำที่เกิดจากคุณลักษณะเป็นส่วนมาก โดยคุณลักษณะของผู้นำนั้นอาจแนกเป็น 3 ลักษณะ คือ (1) ลักษณะทางกาย พบว่าผู้นำที่เป็นหัวหน้าจะมีความสูง และมีน้ำหนักมากกว่าคนปกติโดยเฉลี่ย (2) ลักษณะทางสติปัญญา พบว่าสติปัญญามีความสัมพันธ์กับความเป็นผู้นำ ผู้นำที่มีความสามารถทางสมองสูงกว่าคนอื่น ๆ จะเป็นผู้ได้รับการยอมรับให้เป็นผู้นำ (3) ลักษณะบุคลิกภาพ เช่น ความเชื่อมั่นในตนเอง ความสามารถในการปรับตัว การมีลักษณะเด่น การเป็นคนเปิดเผยไม่เก็บตัว และความสามารถในการเห็นอกเห็นใจผู้อื่น คุณลักษณะดังกล่าวมักจะพบในผู้นำมากกว่าคนปกติ (ธร สุนทรายุทธ, ม.ป.ป., หน้า 98-99)
การวิจัยความเป็นผู้นำเริ่มแรกส่วนใหญ่จะพยายามเปรียบเทียบระหว่างคุณลักษณะของบุคคลที่กลายเป็นผู้นำและบุคคลที่เป็นผู้ตาม และระบุคุณลักษณะของผู้นำที่มีประสิทธิภาพ สมมติฐานที่รองรับของนักวิจัยคุณลักษณะดูเสมือนว่าผู้นำจะเป็นโดยกำเนิด ไม่ใช่ถูกสร้างขึ้นมา แม้ว่าผลลัพธ์ของการค้นหาคุณลักษณะเหล่านี้จะเป็นประโยชน์ต่อการระบุคุณลักษณะเด่นของผู้นำ รายการคุณลักษณะที่สำคัญของความเป็นผู้นำมีอยู่อย่างไม่จบสิ้น และได้เพิ่มมากขึ้นทุกที โดยไม่ได้แสดงให้เห็นเลยว่าเราจะมีกลุ่มของคุณลักษณะที่แน่นอนที่สามารถแบ่งแยกระหว่างผู้นำที่บรรลุความสำเร็จ และไม่บรรลุความสำเร็จ แม้ว่าคุณลักษณะเช่นบุคลิกภาพจะปรากฏเป็นปัจจัยที่สำคัญ บุคลิกภาพจะเป็นเพียงส่วนน้อยของปัจจัยหลายอย่างที่มีส่วนช่วยต่อความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ วิธีการศึกษาเชิงคุณลักษณะได้สูญเสียความนิยมไป แม้ว่านักวิจัยบางคนจะยังค้นหาคุณลักษณะของความเป็นผู้นำอยู่ ข้อสรุปเบื้องต้นของการศึกษาเหล่านี้จะอยู่ที่ว่าผู้นำโน้มเอียงที่จะมีสติปัญญา ความไว้วางใจ สถานภาพทางสังคมเศรษฐกิจ และความสูงกว่าผู้ตามของพวกเขา แต่ผลลัพธ์ของการศึกษาเหล่านี้จะไม่แน่นอน ข้อบกพรองที่สำคัญของทฤษฎีเชิงคุณลักษณะคือ เราไม่มีคุณลักษณะของผู้นำที่ถูกค้นพบว่าเกี่ยวพันอย่างสม่ำเสมอกับความสำเร็จของกลุ่ม (สมยศ นาวีการ, 2540, หน้า 166)
บรรณานุกรม
สมยศ นาวีการ. (2540). การบริหารและพฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร: ผู้จัดการ.
ธร สุนทรายุทธ. (ม,ป,ป,). หลักการและทฤษฎีทางบริหารการศึกษา. มหาวิทยาลัยบูรพาคณะศึกษาศาสตร์.
สืบค้นเมื่อ วันที่ 1 ธันวาคม 2553
วัชระ:
ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ (behavioral theories).
การศึกษาเกี่ยวกับทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ ได้มีผู้ให้แนวคิดไว้ดังนี้ (สมยศ นาวีการ, 2540, หน้า 167-173)
ในระหว่างปี พ. ศ. 2493 ความไม่พอใจกับวิธีการศึกษาความเป็นผู้นำเชิงคุณลักษณะได้ทำให้นักพฤติกรรมศาสตร์มุ่งความสนใจของพวกเขาไปสู่พฤติกรรมของผู้นำที่เกิดขึ้นจริง รากฐานของวิธีการศึกษาเชิง ‘‘สไตล์ความเป็นผู้นำ’’คือความเชื่อว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพ จะใช้สไตล์บางอย่างเพื่อที่จะนำบุคคล และกลุ่มบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ภายใต้ข้อบกพร่องบางอย่างของการศึกษาเชิงคุณลักษณะ นักวิจัยได้หันเหไปพิจารณาพฤติกรรม หรือการกระทำที่แบ่งแยกระหว่างผู้นำที่มีประสิทธิภาพ แลไม่มีประสิทธิภาพเหมือนกับทฤษฎีเชิงคุณลักษณะ ทฤษฎีพฤติกรรมเหล่านี้จะถูกมองว่าเป็นการประยุกต์ใช้ได้โดยทั่วไป โดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์ที่ผู้นำได้เผชิญอยู่
ทฤษฎีเชิงพฤติกรรมจะเกี่ยวพันกับวิถีทางที่บุคคลนำ และพวกเขาจะใช้อำนาจที่มีอยู่อย่างไร พฤติกรรมเหล่านี้จะถูกเรียกว่าสไตล์ความเป็นผู้นำ สไตล์ความเป็นผู้นำ คือ แบบแผนของพฤติกรรมที่เกิดขึ้นเป็นประจำของผู้นำ แม้ความเป็นผู้นำทุกอย่างจะเกี่ยวกับการใช้อำนาจเพื่อที่จะมีอิทธิพลต่อบุคคลอื่น ผู้นำอาจจะแตกต่างกันภายใน‘‘สไตล์’’ที่พวกเขาใช้เพื่อที่จะให้เขาบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ปัจจัยสองอย่างที่ถูกเน้นภายในการศึกษาความเป็นนำเชิงพฤติกรรมคือ การมุ่งงานเละการมุ่งคน การมุ่งงานหมายถึง งาน การแบ่งงานกันทำ การตัดสินใจ และการประเมินผลงาน การมุ่งคนหมายถึง พฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งการเปิดรับและความเป็นมิตร และการให้ความสำคัญกับความต้องการของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา การศึกษาเชิงพฤติกรรมจะประกอบด้วยการศึกษาของมหาวิทยาลัยไอโอวา มหาลัยมิชิแกน มหาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ และตาข่ายการบริหารของเบลดและมิตัน
ทฤษฎีและการวิจัยมีการใช้หลายกรอบแนวความคิด การศึกษาครั้งแรกได้ถูกดำเนินการโดยมหาวิทยาลัยไอโอวา ในปี พ.ศ. 2481 ของ Lewin, Lippitt and White ได้ศึกษาทดลองภาวะผู้นำ 3 แบบ คือ (1) แบบเผด็จการ (autocratic) เป็นลักษณะของการควบคุมกิจกรรมของกลุ่ม และตัดสินใจโดยผู้นำ (2) แบบประชาธิปไตร (democratic) เป็นแบบที่เน้นการมีส่วนร่วมของกลุ่ม และกฏเกณฑ์ที่สำคัญ (3) แบบตามสบาย (laissez-faire) ผู้นำที่มีส่วนเกี่ยวข้องน้อยมากในทุกกิจกรรม ผลการวิจัยได้ผลว่าภาวะผู้นำแบบประชาธิปไตรได้ผลในกระบวนการกลุ่มดีกว่าแบบอื่น ๆ แต่ย่างไรก็ตามกลุ่มตัวอย่าง (เด็กวัยรุ่นยี่สิบคน) ที่ถูกใช้และขอบเตในการวิจัยที่แคบจึงจำกัดการประยุกต์ใช้ข้อมูลที่ค้นอย่างมาก ที่นอกเหนือจากตัวอย่างศึกษา แต่กระนั้นการศึกษาความเป็นผู้นำของไอโอวาจะนำมาซึ่งยุคของพฤติกรรม แทนที่จะเป็นคุณลักษณะของความเป็นผู้นำที่ได้รับความสนใจภายในการวิจัย
ต่อมา มหาลัยมิชิแกนได้ดำเนินการศึกษาผู้นำของกลุ่มงานที่มีประสิทธิภาพแลไม่มีประสิทธิภาพ เพื่อที่จะพิจารณาว่าผู้นำได้กระทำอะไรบ้างที่แตกต่างกันระหว่างกลุ่มงานสองกลุ่มบนพื้นฐานของการสัมภาษณ์และแบบสอบถาม พวกเขาได้ระบุพฤติกรรมของผู้นำสองแบบ ที่ปลายสุดด้านหนึ่งของแนวต่อเนื่อง จะเป็นพฤติกรรมแบบมุ่งคน (employee-centered behavior) และปลายสุดอีกด้านหนึ่งของแนวต่อเนื่องจะเป็นพฤติกรรมพฤติกรรมแบบมุ่งงาน (job-centered behavior) ด้วยวิธีการมุ่งคน ผู้บริหารจะมุ่งความสนใจของพวกเขาไปยังการพัฒนากลุ่มงานที่มีประสิทธิภาพที่ทุ่มเทให้กับเป้าหมาย การดำเนินงานที่สูงด้วยวิธีการมุ่งงานผู้บริหารจะแบ่งงานเป็นงานประจำวัน กำหนดวิธีการทำงานและควบคุมพนักงานอย่างใกล้ชิด ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่ากลุ่มงานที่มีผลการดำเนินงานสูง (เปรียบเทียบกับกลุ่มงานที่มีผลการดำเนินงานต่ำ) หัวหน้างานจะมุ่งใช้การควบคุมที่ไม่เข้มงวด และตอบสนองต่อปัญหาด้วยการช่วยเหลือ แต่คำอธิบายเหล่านี้ไม่สามารถอธิบายตามสภาพการณ์ได้ทุกเวลา เพราะเป็นไปได้ว่าผู้นำบางคนก็เน้นทั้งคนและงาน
ผลการวิจัยที่แพร่หลายต่อมาได้แก่ การศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งโอไฮโอนักวิจัยมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ ได้พบว่า พฤติกรรมของผู้นำสามารถอธิบายในแง่ของมิติสองมิติ คือ การมุ่งคนและการมุ่งงาน การมุ่งคน (consideration) หมายถึงพฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งการสร้างความไว้วางใจร่วมกัน การติดต่อสื่อสารแบบสองทาง การเคารพต่อความคิดเห็นของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา และการให้ความสำคัญกับความรู้สึกของพวกเขา ส่วนการมุ่งงาน (initiating structure) นั้น หมายถึง พฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งระบุงานและความรับผิดชอบที่เจาะจงของสมาชิกองค์กรให้ชัดเจน การกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน การประสานกิจกรรมของพนักงาน การมุ่งความสำคัญของกำหนดการผู้นำอาจจะมีสไตล์ผู้นำอย่างใดอย่างหนึ่งภายในสี่แบบคือ การมุ่งงานสูง/การมุ่งงานต่ำ
การมุ่งงานสูง/การมุ่งคนสูง การมุ่งงานต่ำ/การมุ่งคนต่ำ หรือการมุ่งงานต่ำ/การมุ่งคนสูง และผลการวิจัยพบว่าสไตล์ผู้นำที่มุ่งงานสูง/มุ่งคนสูง จะมีผลการดำเนินงานและความพอใจสูงกว่าสไตล์ผู้นำแบบอื่น แต่กระนั้นการวิจัยอย่างอื่นได้พบว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพอาจจะมุ่งคนสูง/มุ่งงานต่ำ หรือมุ่งคนต่ำ/มุ่งงานสูงขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ดังนั้นสไตล์การมุ่งงานสูง/มุ่งคนสูง อาจจะไม่ดีที่สุดเสมอไป
มหาวิทยาลัยเท็กซัส ได้วิเคราะห์ข้อบกพร่องบางอย่างในการศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกน และมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ และได้ประยุกต์ใช้ข้อสรุปจาการวิจัยของพวกเขาเอง ด้วยการพัฒนาตารางการบริหาร (the managerial grid) ขึ้นมา หรือตารางความเป็นผู้นำ ตารางการบริหารจะระบุมิติสองมิติของพฤติกรรมความเป็นผู้นำ ว่าเป็นการมุ่งคนและการมุ่งงาน การมุ่งงานของผู้บริหารจะถูกประเมินตามมาตราส่วนเก้าคะแนน 9 จะหมายถึงการมุ่งงานสูงมาก และ 1 จะหมายถึงการมุ่งงานต่ำมาก ผู้บริหารที่มุ่งงานสูงจะมุ่งผลสำเร็จหรือการบรรลุเป้าหมาย มิติที่สองคือ การมุ่งคนที่ถูกประเมินตามมาตราส่วนเก้าคะแนนด้วย 9 จะหมายถึงการมุ่งคนสูงมาก และ 1 จะหมายถึงการมุ่งคนต่ำมาก ผู้บริหารที่มุ่งคนสูงจะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งแลพยายามสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นมิตรกับผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา เบลค และมูตัน เสนอแนะว่าตำแหน่ง 9,9 (มุมขวาบนองตารางความเป็นผู้นำ) จะเป็นสไตล์ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด นั้นคือผู้บริหารที่มุ่งงานสูงและคนสูงพร้อมกัน จะเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด รูปแบบหรือสไตล์การบริหารในตารางความเป็นผู้นำสามารถอธิบายได้ดังนี้คือ การบริหารสไตล์ 1,1 (impoverished management) คือ การบริหารแบบปล่อยตามสบาย มุ่งงาต่ำและมุ่งคนต่ำ การบริหารสไตล์ 1,9 คือ การบริหารแบบสโมสร (country-club management) มุ่งคนสูงแต่มุ่งงานต่ำ การบริหารสไตล์ 9,1 คือการบริหารแบบเผด็จการหรือมุ่งงาน (task or authoritarian management) มุ่งงานสูงแต่มุ่งคนต่ำ การบริหารสไตล์ 5,5 คือการบริหารแบบเดินสายกลายง (middle of the road management) มุ่งทั้งงานและคนปานกลาง และการบริหารสไตล์9,9 คือ การบริหารแบบประชาธิปไตรหรือทีมงาน (team or democratic management) มุ่งทั้งงานสูงและคนสูง
ดังนั้น ข้อสรุปที่สำคัญของทฤษฎีเชิงพฤติกรรมคือ สไตล์ความเป็นผู้นำ ยิ่งมุ่งคนสูงเท่าไหร่จะทำให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชายิ่งพอใจขึ้นเท่านั้น ข้อสรุปที่ว่าสไตล์ความเป็นผู้นำแบบไหนจะทำให้ผลการดำเนินงานของผู้ใต้บังคับบัญชาสูงที่สุดยังไม่แน่ชัด แต่หลักฐานบางอยางชี้ให้เห็นว่าผู้นำที่มุ่งทั้งงานสูงและคนสูงจะทำให้ผลการดำเนินงานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาสูงที่สุด เหตุผลอย่างหนึ่งของการขาดความสัมพันธ์ที่ชัดเจน ระหว่างสไตล์ความเป็นผู้นำ และผลการดำเนินงานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาอาจจะเป็นไปได้ว่า ผู้นำไมได้ใช้สไตล์ความเป็นผู้นำแบเดียวอย่างสม่ำเสมอ หลักฐานคือ ผู้นำอาจจะปรับสไตล์ความเป็นผู้นำตามความต้องการของสถานการณ์ที่ได้เผชิญอยู่ เหตุผลประการที่สองคือ การขาดผลลัพธ์ที่ลงความเห็นแน่นอนได้ว่าสไตล์ความเป็นผู้นำแบบไหนจะมีประสิทธิภาพ โดยทั่วไปแทนที่จะพยายามระบุสไตล์ความเป็นผู้นำมีประสิทธิภาพ เราควรจะเข้าใจสไตล์ความเป็นผู้นำแบบไหนเหมาะสมที่สุดกับองค์กร งาน และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละประเภท เป็นต้น
บรรณานุกรม
สมยศ นาวีการ. (2540).การบริหารและพฤติกรรมองค์การ กรุงเทพมหานคร: ผู้จัดการ.
สืบค้นเมื่อ วันที่ 1 ธันวาคม 2553
วัชระ:
ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ (situational theories).
การศึกษาภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ได้เริ่มสนใจกันตั้งแต่ปีทศวรรษที่ 1960-1980 เป็นการศึกษาภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล ‘‘วิธีที่ดีที่สุด’’ (best way) เหมาะสมกับความต้องการของสถานการณ์ต่าง ๆ มีการศึกษากันหลานแนวทางโดยการนำเอาพฤติกรรมผู้นำดั้งเดิม 3 แบบ หรือ มิติพฤติกรรมผู้นำ 2 มิติ จาการศึกษาตามทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ ดังกล่าวมาศึกษาสถานการณ์เฉพาะที่กำหนดในแต่ละทฤษฎี ได้แก่ ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ของฟีลเลอร์ (Fiedler’s contingency theory) ทฤษฎีความเป็นผู้ตามสถานการณ์ของเฮอร์เซ่ย์ และแบลนชาร์ด (Hersey and Blaschard’s situational theory) ทฤษฎีเส้นทางเป้าหมายของเฮ้าส์ (House’s path-goal theory) ทฤษฎีปทัสถานการตัดสินใจของวรูมและเยทตัน (Vroom and Yetton’s normative decision theory) เป็นต้น การศึกษาทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ดังกล่าวกำหนดสถานการณ์ในแต่ละทฤษฎีแตกต่างกันส่วนแบบผู้นำที่มีประสิทธิผลจะใช้ผู้นำแตกต่างกันตามสถานการณ์ของแต่ละทฤษฎีนั้น ๆ ดังเช่น ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ของฟีดเลอร์ให้ความสำคัญของสถานการณ์การควบคุม (situational control) 3 สถานการณ์ คือ (1) ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม (2) โครงสร้างงาน (3) อำนาจตามตำแหน่งผลการวิจัย (สมยศ นาวีการ, 2540,หน้า 186)
บรรณานุกรม
สมยศ นาวีการ. (2540). การบริหารและพฤติกรรมองค์การ กรุงเทพมหานคร: ผู้จัดการ.
สืบค้นเมื่อ วันที่ 1 ธันวาคม 2553
วัชระ:
ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง(transformational tyeory).
การศึกษาเกี่ยวกับทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ได้มีผู้ให้แนวคิดไว้ดังนี้ (สมยศ นาวีการ, 2540, หน้า 188-219)
เนื่องจากความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพเป็นเรื่องที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรดังนั้น ความเป็นผู้นำจะเป็นจุดรวมของการวิจัย และการสร้างทฤษฎีขึ้นมาอย่างไม่ขาดสาย นักวิจัยจะดำเนินการศึกษาอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุง และขยายทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงคุณลักษณะ พฤติกรรมและสถานการณ์ออกไปอีก นอกจากนี้นักวิจัยกำลังพิจารณาอย่างใกล้ชิดกับบทบาทของความเป็นผู้นำทางการบริหารภายในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน และการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นทุกขณะ ดังนั้นจึงมีทฤษฎีความเป็นผู้นำใหม่ปรากฏขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง วิธีการศึกษาการเป็นผู้นำที่ดึงดูดความสนใจอย่างมากในช่วงเวลานี้คือ แนวความคิดของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป หรือความเป็นผู้นำโดยวิสัยทัศน์และบารมี (transformational leadership : leadership through vision and charisma) และยังถูกเรียกอีกหลายชื่อ เช่น ความเป็นผู้นำเชิงบันดาลใจ ความเป็นผู้นำเชิงสัญลักษณ์ เป็นต้น
ข้อโต้แย้งที่น่าสนใจอย่างหนึ่งที่เกี่ยวพันกับความเป็นผู้นำคือ โอกาสที่ผู้บริหารและผู้นำไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งเดียวกันหรือเหมือนกัน ข้อโต้แย้งข้อหนึ่งคือ ผู้บริหารจะทำสิ่งเดียวกันครั้งแล้วครั้งเล่า แต่ผู้นำจะต้องคิดค้นสิ่งใหม่เพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและบันดาลใจให้ผู้ตามใช้ความพยายามสูงกว่าปกติ ภายในการศึกษาข้อโต้แย้งนี้ Bernard M. Bass ผู้เชี่ยวชาญทางความเป็นผู้นำได้แยกความแตกต่างระหว่างผู้นำแบบรักษาการณ์ (transaction leaders) และผู้นำเชิงปฏิรูป (transformational leaders) โดยกล่าวว่า ผู้นำแบบรักษาการณ์จะ๗งใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติงานตามระดับที่คาดหวังไว้ ด้วยการช่วยเหลือให้พวกเขาบรรลุเป้าหมาย และสร้างความเข้าใจว่าความต้องการและรางวัลที่พวกเขาต้องการจะถูกเชื่อมโยงกับความสำเร็จของเป้าหมายอย่างไร ดังนั้นความเป็นผู้นำแบบรักษาการณ์จะถูกเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า ความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยน ซึ่งความเป็นผู้นำในลักษณะนี้จะผูกพันอย่างใกล้ชิดกับทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงเส้นทางเป้าหมาย ทฤษฎีความเป็นผู้นำตามสถานการณ์อื่นที่ได้กล่าวมาแล้วจะเป็นวิธีการศึกษาความเป็นผู้นำรักษาการณ์ด้วย ในทางตรงกันข้ามผู้นำเชิงปฏิรูปจะจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติงานสูงกว่าความคาดหวังปกติ ด้วยการบันดาลใจพวกเขาให้มุ่งภารกิจที่กว้างขึ้น โดยการมุ่งเป้าหมายระดับสูงแทนที่จะเป็นเป้าหมายระดับต่ำ และการมีความเชื่อมั่นต่อความสามารถของพวกเขาที่จะบรรลุภารกิจที่ระบุ โดยผู้นำตามแนวคิดของแบส ปัจจัยหรือองค์ประกอบของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปมี 4 ด้าน คือ (1) การใช้บารมี (2) การบันดาลใจ (3) การกระตุ้นความคิดเห็น (4) การพิจารณาส่วนบุคคลภายในบรรดาปัจจัยความเป็นผู้นำเหล่านี้ความเป็นผู้นำที่มีบารมีจะมีความสำคัญมากที่สุด บารมี คือ ความสามารถขงผู้นำที่จะบันดาลความภูมิใจ ความศรัทธา และความเคารพ รับรู้ถึงสิ่งที่สำคัญอย่างแท้จริง และสามารถระบุภารกิจหรือวิสัยทัศน์ที่บันดาลใจผู้ตามดื้อย่างมีประสิทธิภาพ บุคคลสำคัญหลายคน เช่น มาร์ติน ลูเธอร์ คิง, มหาตมะ คานธี, จอหน์ เอฟ.เคนเนดี้ และแฟรงคลิน ดี รูสเวลท์ ล้วนแล้วแต่มีบารมี
แม้ว่ามีนักวิจัยหลายคนทางรัฐศาสตร์ และสังคมวิทยาได้ศึกษาแนวความคิดนี้มานานแล้ว แต่ความสนใจอย่างจริงจังของนักวิจัยทางการบริหารได้เกิดขึ้นเมื่อไม่นานมานี้ นักวิจัยระยะแรกจะมองบารมีเป็นคุณลักษณะทางบุคลิกภาพโดยกำเนิด แต่กระนั้นไม่ว่าผู้นำจะมีบารมีหรือไม่ ดูเสมือนกีบว่าขึ้นอยู่กับสายตาของผู้ตาม ด้วยเหตุนี้จึงมีการศึกษามากขึ้น เพื่อที่จะมุ่งสร้างความเข้าใจพฤติกรรมของผู้นำที่มีบารมี โดยการศึกษาบางอย่างได้ระบุว่าผู้นำที่มีบารมีจะพยายามเปลี่ยนแปลงฐานะเดิม
จากการวิเคราะห์การพัฒนาการศึกษาภาวะผู้นำในช่วงเลาต่าง ๆ ข้างต้น จะเห็นได้ว่าการศึกษาภาวะผู้นำในอดีต ยังมีจุดด้อยบางประการ กล่าวคือ การศึกษาคุณลักษณะผู้นำยังสรุปคุณลักษะของภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผลที่เป็นสากลยังไม่ได้ การศึกษาพฤติกรรมผู้นำก็ยังสรุปพฤติกรรมผู้นำ หรือสไตล์ความเป็นผู้นำที่เหมาะสมในแต่ละสถานการณ์ก็จะมีสภาพการณ์ที่แตกต่างกันตามแนวคิดของแต่ละทฤษฎี ส่วนการศึกษาถาวะผู้นำเชิงปฏิรูป หรือภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นแนวทางที่ผู้นำมุ่งพัฒนาผู้ตามให้เป็นผู้ที่มีจิตสำนึกอันสูงส่งเพื่อก่อให้เกิดความร่วมมือในการสร้างสรรค์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรภายใต้สถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และมุ่งไปสู่การบรรลุจุดมุ่งหมายร่วมกันทั้งของผู้นำและของผู้ตาม
ผู้นำองค์กรนั้นสามารถถูกสร้างขึ้นมาได้ หากมีการพัฒนาที่ถูกต้อง และมีระบบการบริหารที่เอื้ออำนวย ดีไวท์ ดี. ไอเซนฮาวร์ กล่าวไว้ว่า ความหมายของผู้นำยุคใหม่ไว้ว่า ผู้นำ (leader) คือ ผู้ที่สามารถโน้มน้าวให้ผู้อื่นเต็มอกเต็มใจกระทำในสิ่งที่ผู้นำนั้นต้องการ โดยความเต็มอกเต็มใจนั้นมาจากการที่ผู้อื่นเหล่านั้นก็มีความต้องการกระทำในสิ่งนั้น ๆ ด้วยเช่นกัน โดยการทำงานเป็นทีมนั้นย่อมต้องมีทั้ง ‘‘ผู้นำ’’ และ ‘‘ผู้ตาม’’ นั้นเอง ซึ่งก็ต้องมีองค์ประกอบของภาวะผู้นำ 2 ประการ คือ (1) ความชัดเจนและความสอดคล้องกัน (integrity) ซึ่งผู้นำทุกคนจะต้องมีการปฏิบัติที่สัมพันธ์กันตลอดทั่วทั้งองค์กร มิใช่การคิด พูด และทำคนละทิศคนละทางที่ก่อให้เกิดความสับสน ในที่สุดแล้วผู้ตามก็เลยไม่รู้จะฟังใครดี (2) ความไว้วางใจ (trust) คือ ความเชื่อมั่นในตัวผู้นำ เมื่อผู้นำทำทุกย่างตามที่พูด (walk-the-talk) และสามารถครองใจผู้อื่นได้อีกทั้งยอมรับเมื่อตนเองทำผิด ความไว้วางใจในตัวผู้นำก็จะบังเกิดขึ้น แต่ถ้าปราศจากซึ่งความไว้วางใจเมื่อใดก็จะไม่มีใครเดินตามผู้นำคนนั้นเลย (วีรวุธ มาฆะศิรานนท์, 2541, หน้า 88-90)
ผู้นำคือ ความยั่งยืนความสำเร็จ องค์กรผู้ชนะไม่เพียงแต่พยายามบรรลุเป้าหมายในวันนี้ แต่ต้องวางเป้าหมายอยู่ตลอดเวลา และทำเป้าหมายให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปอยู่เสมอ และพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น การจะทำเช่นนั้นได้ องค์กรจะต้องมีคนใหม่ ๆ ที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ คอยปรับความคิดให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป อีกทั้งยังช่วยให้ผู้อื่นพัฒนาความคิดของตนเองด้วย มีค่านิยมที่ยึดถือและใช้แนวทางในการตัดสินใจ มีพลังมุ่งมั่นต่อความสำเร็จ เป็นกำลังใจของทุก ๆ คนได้ และมีความเป็นต่อในการกล้าเผชิญความจริง หรือยอมรับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นได้ และพร้อมที่จะต่อสู้ รวมทั้งเป็นผู้นำที่สามารถสร้างผู้นำคนอื่น ๆ คน ๆ หนึ่งอาจมีคุณสมบัติพร้อมในการเป็นผู้นำ แต่เขาจะเป็นผู้นำที่แท้จริงหรือผู้นำที่ชนะที่จะทำให้องค์กรมความยั่งยืนไม่ได้ หากไมตระหนักถึงความสำคัญของการสร้างผู้นำใหม่ ๆ ขึ้นมา เพราะการสอนและการเรียนรู้เป็นสิ่งที่แยกไม่ได้จากผู้นำ ภาวะผู้นำคือ ความสามรถในการทำงานให้สำเร็จโดยผ่านคนอื่น โดยเปลี่ยนกรอบความคิดของผู้อื่น เสริมกำลังใจให้เขาลงมือปฏิบัติงาน ผู้นำทำสิ่งดังกล่าวโดยอาศัยความคิดค่านิยม ไม่ใช่การขู่เข็ญ สิ่งนี้ใช้ได้ทุดระดับชั้น ไม่ว่าจะเป็นวิศวกรใหม่ที่จะต้องใช้ความเป็นผู้นำในการจัดกรกับเพื่อนร่วมงาน และผู้จัดการหรือหัวหน้าโครงการ ซึ่งผู้ใช้ความเป็นผู้นำในการจัดการกับเพื่อนร่วมงาน และผู้จัดการหรือหัวหน้าโครงการ ผู้ซึ่งใช้ภาวะผู้นำรวมทั้งผู้บริหารระดับสูงสุดในองค์กรขนาดใหญ่ องค์กรต้องการผู้นำในการก้าวไปสู่ความสำเร็จ และทางเดียวที่จะได้มาซึ่งผู้นำคือ การให้ผู้นำชี้แนะและเตรียมความพร้อมให้ผู้อื่นเป็นผู้นำ (ทิชี่, 2542, หน้า 61)
ผู้นำที่ดีคือ ผู้ที่เข้าใจถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการปฏิบัติภารกิจให้บรรลุผลสำเร็จ และอีกส่วนหนึ่งที่มาสโลว์มองถึงความเป็นผู้นำก็คือ การที่ผู้นำนั้นจะต้องมีจิตใจหนักแน่นต่อสถานการณ์ที่เลวร้ายต่าง ๆ ผู้นำที่ทำตัวเป็นที่รักของลูกน้องอาจจะไม่ใช่ผู้นำที่ดีถ้าสถานการณ์บังคับให้ผู้นำนั้นต้องกล้าเผชิญหน้าต่อปัญหา เพราะผู้นำที่น่ารักที่ทำตัวเหนือปัญหานั้นมักจะไม่ยอมแก้ปัญหาหรือรับรู้ต่อสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นมา ภาวะผู้นำนั้นจึงมาจากการที่บุคคลนั้น ๆ สามารถที่จะแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นมาได้ เป็นบุคคลที่สำเหนียกอยู่ตลอดเวลาว่าเป้าหมายในการแก้ปัญหานั้นจะเป็นอย่างไร และต้องอุทิศตัวอย่างไมคิดถึงตัวเอง(มาสโลว์, 2542, หน้า 67-68)
ความเป็นผู้นำหรือความสามรถในการนำจะเกิดขึ้นได้จำเป็นจะต้องมีการฝึกฝนในเรื่องนี้ เรียกได้ว่าจะต้องมีการฝึกฝนภาวะผู้นำ (practice leadership) เพื่อจะนำความคิดของตนเองให้หลุดพ้นจากกรอบแนวความคิดเดิมไปได้ นำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเพื่อพัฒนา และปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานจากของเดิมสู่กระบวนการดำเนินงานแบบใหม่ และนำให้เกิดการพัฒนาบุคคลที่สามารถทำให้ทุกคนทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ องค์กรใดไร้ซึ่งผู้ที่มีความสามารถในการนำ ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองค์กรทั้งหมดจะล้มเหลว หรือถ้าหากสำเร็จก็อาจจะใช้เวลาค่อนข้างนาน เป็นขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงที่ค่อนข้างจะยากลำบากสับสน ไม่มีทิศทางที่ชัดเจนแน่นอนทำให้ผู้ที่มีส่วนร่วมขบวนการเปลี่ยนแปลงนั้นต้องทุกข์ทรมาน รู้สึกเหนื่อยทั้งกายและใจ เกิดความเครียดหรือเกิดคลื่นใต้น้ำ ซึ่งหมายถึงเกิดกลุ่มบุคคลที่ไมเห็นด้วยและต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และในหลาย ๆ ครั้ง ก็อาจจะทำไม่สำเร็จเพราะทุกคนที่เกี่ยวข้องเกิดท้อถอย หรือหมดไฟที่จะเปลี่ยนแปลงและพัฒนานั้นเอง (ประพันธ์ ผาสุกยืด, 2541, หน้า 85)
ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงการบริหารจะสำเร็จได้หรือไม่นั้นจำเป็นต้องอาศัยความสามารถในการนำการเปลี่ยนแปลง คือผู้ที่จะนำการเปลี่ยนแปลงได้นั้นจำเป็นต้องมีภาวะผู้นำ ผู้นำที่แท้จริงนั้นจะไม่ใช้อำนาจบีบบังคับให้คนทำตาม หากต้องมุ่งเน้นไปที่การเสริมสร้างขวัญและกำลังใจให้ทุกคนกล้าที่จะเสี่ยง กล้าที่จะลอง กล้าที่จะเปลี่ยนแปลงและปรับปรุง โดยที่ตัวผู้นำเองก็จะต้องทำให้ดูเป็นตัวอย่าง ซึ่งในที่สุดแล้วคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของผู้นำก็คือ สิ่งที่เราเรียกว่า ความน่าเชื่อถือ(credibility) นั้นเอง (ประพันธ์ ผาสุกยืด, 2541, หน้า 101) ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของ ทิชี่ (2542,หน้า 34-35) ที่กล่าวว่า การประสบความสำเร็จได้ต้องอาศัยความสามารถในการจดการเปลี่ยนแปลงอย่างสิ้นเชิง ซึ่งต้องการความสามารถในการยกเลิกและสร้างขึ้นใหม่เพื่อให้องค์ดีขึ้น พร้อมที่จะทำเช่นนั้นซ้ำแล้วซ้ำอีก การเปลี่ยนแปลงนั้นอาจนำมาซึ่งความเจ็บปวด แต่ไม่ว่าในด้านชีวิตหรือธุรกิจทุกคนต้องพบแลจัดการกับความเปลี่ยนแปลงให้ได้ นับวันเราจะพบการเปลี่ยนแปลงที่ยากยิ่งขึ้นและบ่อยข้น เกิดขึ้นในสังคมเศรษฐกิจ และตลาด องค์กรจึงต้องการผู้นำที่ปรับทิศทางพลังแงอารมณ์ให้ได้ ผู้นำในภาคธุรกิจเอกชน หรือในภาครัฐต้องยินดีที่จะละเลิกความคิด วิธีการแบบเก่า ๆ และหาวิธีใหม่ที่ดีกว่า เพราะเขายังต้องช่วยผู้ตามคนอื่น ๆ ในการสร้างสิ่งใหม่ ๆ ที่ดีกว่าร่วมกัน
ทิชี่ (2542,หน้า 51) ได้สรุปไว้ว่า การเป็นผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงว่าหมายถึงผู้นำที่ทำงานให้สำเร็จโดยการนำ ซึ่งประกอบด้วยการชี้แนะ และการสร้างแรงจูงใจให้ผู้อื่น ขณะที่เผด็จการใช้ความกลัว การลงโทษ เพื่อเรียกร้องให้ผู้อื่นปฏิบัติตามคำสั่ง ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงจะปรับความคิดของผู้อื่นเพื่อก่อให้เกิดความกระตือรือร้น ผู้นำจะใช้โอกาสทุก ๆ ประการที่มีในการสื่อสารกับผู้ตาม และผู้นำยังเป็นผู้ที่คอยให้แรงสนับสนุนแก่ผู้ตามของตน ไม่ว่าด้วยความรู้สึกตัวหรือสัญชาตญาณผู้นำมีด้วยกัน 3 ระดับ คือ ระดับเทคนิค ระดับการเมือง และระดับวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งขยายความได้ว่า เทคนิคช่วยให้องค์กรใช้ทรัพยากรในการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ การเมืองเกี่ยวกับวิธีใช้อาจ อิทธิพล รางวัลในการจูงใจผู้อื่น และวัฒนธรรมประกอบด้วย ค่านิยม วิถีที่หล่อหลอมคนเข้าด้วยกัน ทุกสิ่งที่กล่าวมามีผลต่อวิธีคิดและพฤติกรรมของคน ดังนั้น ผู้นำต้องให้ความสำคัญกับระบบทั้งสามอย่างครบถ้วน แลสิ่งที่ผู้นำต้องทำเพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง นั้นก็คือจะต้องตรวจดูสภาพปัจจุบันเพื่อหาวิธีการทำงานที่ดีขึ้น ถูกต้องยิ่งขึ้น และฉลาดขึ้น และสิ่งที่สำคัญที่สุดคือ การมองให้เห็นจุดที่ต้องการเปลี่ยนแปลงและลงมือทำ ซึ่งสามารถจำนกหน้าที่ออกเป็น 2 ข้อหลักคือ (1) ยอมรับความจริง ตรวจสภาพปัจจุบันอย่างที่มันเป็น ไม่ใช้อย่างที่มันเคยหรือเราทอยากให้เป็น (2) ตอบสนองต่อสถานการณ์อย่างเหมาะสม
การที่ผู้นำจะสามารถสร้างองค์กรให้แข็งแกร่งได้ตลอดไปนั้น จะยึดแนวคิดทฤษฎีใดทฤษฎีหนึ่งเป็นหลักในการบริหารจดการตลอดไปคงเป็นไปไม่ได้ เนื้อหาของการจัดการบางอย่างก็ไม่สามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้ทุกสถานการณ์ บางทีเนื้อหาที่พูดถึงล้าสมัยไปแล้ว แต่แนวคิดของภาวะผู้นำแห่งการปรับเปลี่ยน (transformational leaderships) สามารถนำไปประยุกต์ใช้เพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงของสังคมโลกได้ เพราะเนื้อหาของการจัดการความเปลี่ยนแปลงเฉพาะเรื่องสามารถเก็บไว้ใช้ในวันหน้าได้ โดยมีหลักที่ว่าความจริงสิ่งเดียวที่ไม่เคยเปลี่ยนคือ ทุสิ่งทุกอย่างล้วนเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าสถานการณ์จะเป็นเช่นใด ถ้าผู้นำมีความสามารถในการพัฒนาความคิด การปลูกฝังค่านิยม การเสริมพลังในทางสร้างสรรค์ และการตัดสินใจได้ เมื่อนั้นผู้นำก็จะสามารถสร้างองค์กรที่แข็งแกร่งขึ้นได้จากการสอนให้ผู้อื่นทำตามเขา สิ่งหนึ่งที่ควรจำไว้คือ ผู้คนที่ประสบความสำเร็จนั้นต้องผจญกับความเปลี่ยนแปลงซ้ำแล้วซ้ำเล่า และสิ่งที่คนเหล่านี้ทำก็เพื่อก่อให้เกิดองค์กรแห่งชัยชนะ (ทิชี่,2542, หน้า 34-35)
ผู้นำแห่งการปรับเปลี่ยน หรือผู้นำเชิงปฏิรูปจะพยายามเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กรจากสภาวะหรือวัฒนธรรมหนึ่ง ไปเป็นสภาวะหรือวัฒนธรรมอีกอย่างหนึ่ง ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปจะเกี่ยวพันกับความเป็นผู้นำเชิงบารมีสูงมาก เพราะว่าผู้นำเชิงปฏิรูปจะสร้างความรู้สกของความไว้วางใจ และความศรัทธาที่เข้มแข็ง ดังนั้นเขาสามารถกระตุ้นการปฏิรูปหลายอย่างภายในวัฒนธรรมขององค์กรได้ ผู้นำเชิงปฏิรูปจะปฏิบัติงานที่สำคัญหลายอย่าง ผู้นำเชิงปฏิรูปจะเพิ่มความตระหนักของผู้ตามต่อปัญหาและผลที่ตามมาของปัญหาขององค์กร สมาชิกองค์กรจะต้องเข้าใจปัญหาที่มีลำดับความสำคัญสูงต่อองค์กร และอะไรจะเกิดขึ้นถ้าปัญหาไม่ได้ถูกแก้ไขให้สำเร็จ ผู้นำเชิงปฏิรูปจะสร้างวิสัยทัศน์ของสิ่งที่องค์กรควรจะเป็น สร้างความผูกพันต่อวิสัยทัศน์นั้นทั่วทั้งองค์กร และสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองกรที่สนับสนุนวิสัยทัศน์ องค์ประกอบที่สำคัญของกระบวนการปฏิรูปมีหลายอย่างคือ (สมยศ นาวีการ,2540,หน้า 225-226)
1. การสร้างวิสัยทัศน์ (visioning) คือ ความสามารถของผู้นำที่จะสร้างวิสัยทัศน์หรือมองอนาคตขององค์กรอย่างชัดเจน การสร้างวิสัยทัศน์อาจจะมีรูปแบบมากว่าหนึ่งอย่าง แทนที่จะเรียกร้องให้บุคลทุกคนภายในองค์กรมุ่งไปตามแผนที่เส้นทางวิสัยทัศน์ของผู้นำ ผู้นำเชิงปฏิรูปอาจจะพยายามให้บุคคลแต่ละคนมีวิสัยทัศน์ของเขาเอง ดังที่ ผู้บริหารคนหนึ่งได้กล่าวว่า ผู้นำรับผิดชอบไม่เพียงแต่การมีวิสัยทัศน์เท่านั้น แต่จะต้องรับผิดชอบกระบวนการของการสร้างวิสัยทัศน์ทั่วทั้งองค์กรอีกด้วย
2. การสร้างค่านิยม (valuing) คือ ผู้นำจะกำหนดค่านิยมพื้นฐานของการปฏิรูปองค์กรขึ้นมา ค่านิยมเหล่านี้จะถูกใช้เป็นแบบจำลองโดยผู้นำ และได้ถูกยึดถือไว้อย่างสม่ำเสมอเมื่อผู้นำและผู้ตามมุ่งที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ ค่านิยม พฤติกรรมของผู้นำจะถูกรู้สึกทั่วทั้งองค์กร และมุ่งไปสู่การปฏิบัติทั่วทั้งองค์กรด้วย
3. การถ่ายทอดและการบันดาลใจ (articulating and inspring) คือ ความสามารถของผู้นำในการถ่ายทอดวิสัยทัศน์ให้เป็นถ้อยคำเชิงปฏิบัติที่เห็นได้ชัด และมีคุณสมบัติที่เร้าใจผู้ตาม หรือทำให้พวกเขาต้องการร่วมทีมงาน
4. การกระจายอำนาจและการติดต่อสื่อสาร (empowering and communication) หัวใจของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปคือ ความสามารถของผู้นำที่จะบันดาลความเชื่อของผู้ตามว่าพวกเขาสามารถมีส่วนช่วยอย่างสำคัญต่อการบรรลุวิสัยทัศน์ ซึ่งจะเกี่ยวพันกับการกระจายอำนาจให้แก่ผู้ตามด้วยการให้พวกเขามีความรู้สึกว่าตัวพวกเขามีคุณค่า และช่วยให้พวกเขาได้ใช้ขีดความสามารถส่วนบุคคลอย่างเต็มที่ เพื่อที่จะเผชิญกับความท้ามายใหม่ ๆ ผู้นำจะพัฒนาผู้ตามด้วยการแก้ปัญหาร่วมกัน และการมอบหมายงานซึ่งจะช่วยให้ผู้ตามมีความเชื่อมั่นตนเองสูงขึ้น การกระจายอำนาจจะถูกสนับสนุนด้วยความเต็มใจของผู้นำที่จะทำงานร่วมกัน
ฉะนั้น จึงอาจกล่าวได้ว่า ผู้นำเชิงปฏิรูปคือ บุคคลที่ได้จินตนาการอนาคตขององค์กรของพวกเขา ถ่ายทอดวิสัยทัศน์อย่างชัดเจนแก่สมาชิกขององค์กรเพื่อสร้างแรงบันดาลใจ สนับสนุนแรงจูงใจที่สูงกว่าแรงจูงใจที่สามารถคิดว่าเป็นไปได้ แม้ว่าบารมีจะมีบทบาทที่สำคัญภายในกระบวนการเชิงปฏิรูป ผู้นำเหล่านั้นจะเป็นมากว่าหัวหน้ากองเชียร์ แต่จะพัฒนาและกระตุ้นผู้ตามของพวกเขาเป็นรายบุคคล ดังนั้นผู้นำเชิงปฏิรูปจะเกี่ยวพันกับ (1) การเพิ่มระดับองจิตสำนึกต่อความสำคัญ แลคุณค่าขยองผลลัพธ์ (2) การทำให้ผู้ตามอยู่เหนือผลประโยชน์ของพวกเขาเองเพื่อผลประโยชน์ของกลุ่มหรือองค์กรและ (3) การายกระดับหรือการขยายขอบเขตความต้องการที่สำคัญของบุคคลให้กว้างขึ้น ผู้นำเชิงปฏิรูปจึงถูกอธิบายว่าเป็นบุคคลที่สามารถทำให้แรงจูงและความตระหนักสูงขึ้นและได้รับปฏิกิริยาจากผู้ตาม เช่น ความไว้วางใจ ความประทับใจ ความจงรักภักดีและความเชื่อมั่นต่อองค์กร
บรรณานุกรม
ประพันธ์ ผาสุกยืด. (2541). ทางเลือก ทางรอด,กรุงเทพมหานคร: เอเอาร์ อินฟอร์เมชั่น แอนด์
พับบลิเคชั่น.
มาสโลว์,เอ,เอช. (2542). การจัดการและการบริหาร (วีระ สถิตถาวร แปล). กรุงเทพมหานคร: เดอะมาสเตอร์เจอร์นัส.
ทิชี่.โนเอล เอ็ม. (2542). กลไกสร้างภาวะผู้นำ (ทรงวิทย์ เขมเศรษฐ์ แปล). กรุงเทพมหานคร: พิมพ์ดี.
วีรวุธ มาฆะศิรานนท์. (2541). การพัฒนาวิสัยทัศน์ผู้นำ. กรุงเทพมหานคร: เอ็กซเปอร์เน็ท.
สืบค้นเมื่อ วันที่ 1 ธันวาคม 2553
นำร่อง
[0] ดัชนีข้อความ
[#] หน้าถัดไป
http://www.idis.ru.ac.th/report/index.php?topic=3651.0;wap2
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)