บทที่ 8 เทคนิคการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย
ยกตัวอย่าง เทสโก้กับกลยุทธ์ ด้านทรัพยากรมนุษย์ในไทย
เทสโก้มอบหมายให้ผู้บริหารจากต่างประเทศ 7 คนมาดูแลกิจการในชั้นแรก ทีมงานชุดนี้มุ่ง ที่การวางแผนธุรกิจระยะ 5 ปี โดยมีเป้าหมาย ที่จะเพิ่มเชนของโลตัสกว่าสองเท่าตัวให้ถึง 40 แห่ง ภายในปี 2003 ซึ่งก็หมายความว่า จำนวนพนักงานต้องเพิ่มกว่าสองเท่าเป็นราว 15,000 คน แต่เมื่ออัตราการลาออกของพนักงานอยู่ ที่ 40% เทสโก้จึงได้คัดเลือกพนักงาน และฝึกอบรมพนักงานใหม่กว่า 6,000 คนทุกปี ทำให้ค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นมาก ยิ่งกว่านั้น อัตราการลาออกของพนักงาน ที่สูงยังทำให้มีความยุ่งยากในเรื่องการจัดวางกำลังคนให้สอดคล้องกับแผนการระยะห้าปี เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ ที่จะรักษาความต่อเนื่องทางธุรกิจโดยเลือกฝ่ายบริหาร 60% จากภายในองค์กร ในที่สุด ทีมงานก็พบว่าอัตราการลาออกของพนักงาน ที่สูงคือ ตัวฉุดรั้งไม่ให้เทสโก้เติบโต และทำกำไรได้ตามเป้าหมาย ประเด็นปัญหานี้ไม่เคยได้รับความสนใจจากโลตัสก่อน ที่เทสโก้จะเข้าซื้อหุ้นส่วนใหญ่ และไม่เคยมีความพยายาม ที่จะค้นหาสาเหตุที่พนักงานลาออกกันมาก สิ่งที่รู้มีเพียงว่า พนักงานระดับ ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าโดยตรงเป็นกลุ่ม ที่ลาออกมากที่สุด ส่วนพนักงานประเภทชั่วคราวมีสัดส่วนการผลัดเปลี่ยนน้อยมาก
ทบทวนการจ้างงาน
เทสโก้เริ่มพิจารณาข้อมูลปลีกย่อยต่างๆ จนพบว่าพนักงานจำนวนมากตัดสินใจลาออกไปทำงานในโรงงาน ที่ได้รับอัตราเงินเดือนเท่าๆ กัน เหตุผลก็คือ พนักงานเหล่านั้น ไม่ได้รักการทำงานในส่วนหน้าร้าน และไม่ชอบคลุกคลีกับคนจำนวนมาก การทบทวนงานในขั้นการรับสมัครพนักงานเป็นสิ่งที่เทสโก้ทำเป็นอันดับต่อมา ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลิกของพนักงานในส่วนหน้าร้าน ถูกนำมาพิจารณาในกระบวนการรับสมัครพนักงานควบคู่ไปกับเทคนิคการคัดเลือกพนักงานแบบเดิม ซึ่งอิงอยู่กับคุณสมบัติด้านทักษะ และหน้าตา เทสโก้ระบุว่าพนักงานราวสองคนจากทุกๆ สามคนไม่เหมาะสมกับงานในส่วนหน้าร้าน ผู้ที่ถูกคัดออกไปคือ กลุ่ม ที่แสดงให้เห็นว่าไม่เต็มใจ ที่จะพบปะผู้คนจำนวนมาก นอกจากนั้น เทสโก้ยังพบด้วยว่า พนักงานส่วนหนึ่ง ที่ไม่ชอบแสดงความเคารพต่อลูกค้า ซึ่งอาจจะเป็นคนที่มีอายุน้อยกว่าพวกเขา แต่กลับเรียกร้องบริการต่างๆ มากมาย (เทสโก้ต้องใช้เวลาไม่น้อยพิจารณาประเด็น ที่อ่อนไหวทางความรู้สึกในเรื่อง ที่ว่า พนักงานส่วนหน้าร้านจะยกมือไหว้ลูกค้าหรือไม่ และต่อมาก็สรุปว่าให้เป็นวิจารณญาณของพนักงานแต่ละคน)
ในขณะที่มีการปรับปรุงเทคนิคการคัดเลือกพนักงานเทสโก้ก็ได้มีมาตรการให้ผู้บริหาร มีบทบาทในการคัดเลือกพนักงาน ที่ตนจะทำงานร่วมด้วยการตระเตรียมผู้บริหารให้มีบทบาทเพิ่มขึ้นจากเดิม ซึ่งเคยเป็นความรับผิดชอบของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์หรือฝ่ายบุคคลนั้น เป็นเรื่องละเอียดอ่อนเช่นกัน และนับเป็นครั้งแรก ที่ผู้บริหารได้เข้าร่วมให้คำแนะนำต่างๆ เกี่ยวกับกลยุทธ์การคัดเลือกพนักงานใหม่ กระบวนการที่ว่านี้ ต่อมาได้พัฒนาให้ผู้บริหารสายงานมีส่วนในการคัดเลือกพนักงานด้วย ที่จริงแล้วการเสนอความเห็นใดๆ กลับเป็นเรื่อง ที่สุ่มเสี่ยงเสียมากกว่าในวัฒนธรรมการทำงานแบบไทย ซึ่งมักถือว่าเป็นเรื่องเสียหน้า หากความเห็นใดถูกคัดค้านหรือปฏิเสธ
ฝึกอบรม และเก็บรักษาพนักงาน
การจัดโครงการฝึกอบรมครั้งใหญ่ ซึ่งออกแบบมาให้สร้างเสริม ความรู้สึกรักงานบริการในตัวพนักงาน กลุ่มเป้าหมายหลักคือ พนักงานในส่วนหน้าร้าน อีกทั้งมีจุดมุ่งหมาย ที่จะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของโลตัสด้วย ผู้บริหารคนไทยนำคำขวัญ ที่ว่า "บริการด้วยหัวใจ" มาใช้ในการจูงใจพนักงาน ผู้บริหารประจำสาขาก็ยังได้เห็นหน่วยประเมินผลที่จะเริ่มใช้ภายในปีนี้ ซึ่งจะเป็นโอกาสอันดี ที่จะได้รับผิดชอบงานมากขึ้น นอกจากนั้น เทสโก้กำลังเจรจากับมหาวิทยาลัยหลายแห่ง ในเรื่องการเสนอหลักสูตรทางธุรกิจสำหรับนักศึกษาระดับปริญญาตรี ซึ่งจะเป็นครั้งแรก ที่มีการนำหลักสูตรเกี่ยวกับธุรกิจการค้าปลีก ให้กับนักศึกษาระดับปริญญาตรีของ
อย่างไรก็ตาม การที่เทสโก้สามารถลดอัตราการลาออกของพนักงานได้เกือบ 50% ก็นับเป็นการเริ่มต้นในทิศทางที่ดี ในการบรรลุเป้าหมายของแผนการห้าปี สิ่งท้าทายยิ่งใหญ่อาจจะเป็นการรักษาแนวทางการดำเนินการไว้ต่อไปในภาวะ ที่ธุรกิจค้าปลีกมีการแข่งขันรุนแรงทีเดียว
เรียบเรียงจาก Business Asia 6 เมษายน 2543
ที่มา: http://www.gotomanager.com
น.ส ปวราพร หาญบุญศรี รหัส 5130125401227 การจัดการทั่วไป รุ่น19
องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization : LO) คืออะไร ?
Peter Senge ( 1990 ) แห่ง Massachusetts Institute of Technology กล่าวว่า องค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ สถานที่ซึ่งทุกคนสามารถขยายศักยภาพของตนเองได้อย่างต่อเนื่อง สามารถสร้างผลงานตามที่ตั้งเป้าหมายไว้ เป็นที่ซึ่งเกิดรูปแบบการคิดใหม่ ๆ หลากหลายมากมาย ที่ซึ่งแต่ละคนมีอิสระที่จะสร้างแรงบันดาลใจ และเป็นที่ซึ่งทุกคนต่างเรียนรู้วิธีการเรียนรู้ร่วมกัน
David A. Gavin (1993) แห่ง Harvard University กล่าวว่า คือ องค์กรที่มีลักษณะในการสร้าง แสวงหา และถ่ายโยงความรู้ และมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอันเป็นผลมาจากความรู้ใหม่ และการเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ อย่างถ่องแท้
Michaek Marquardt (1994) แห่ง George Washington University กล่าวว่า องค์กรที่ซึ่งมีบรรยากาศของการเรียนรู้รายบุคคลและกลุ่ม มีการสอนคนของตนเองให้มีกระบวนการคิดวิเคราะห์ เพื่อช่วยให้เข้าใจในสรรพสิ่ง ขณะเดียวกันทุกคนก็ช่วยองค์การ จากความผิดพลาดและความสำเร็จ ซึ่งเป็นผลให้ทุกคนตระหนักในการเปลี่ยนแปลงและปรับตัวได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ศ.นพ. วิจารณ์ พานิช แห่งสำนักกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.) กล่าวว่า องค์การเอื้อการเรียนรู้ มีลักษณะเป็นพลวัต (Dynamics) มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของพัฒนาการด้าน ๆ คล้ายมีชีวิต มีผลงานดีขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งในด้านคุณภาพ ประสิทธิภาพ และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) รวมทั้งมีบุคลิกขององค์การในลักษณะที่เรียกว่าวัฒนธรรมองค์การ (Corporate Culture) ที่ผู้เกี่ยว ข้องสัมพันธ์สามารถรู้สึกได้
ทำไมต้องมีการจัดการความรู้ ?
ด้วยวัฒนธรรมการทำงานขององค์การไม่เอื้อต่อการพัฒนาเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ บุคลากรส่วนใหญ่ไม่รู้วิธีการเรียนรู้ที่หลากหลาย โดยเฉพาะคนที่มีอายุเฉลี่ยค่อนข้างมากจะทำงานตามหน้าที่ ที่เคยปฏิบัติ ทำให้ขาดความกระตือรือร้น และความมุ่งมั่นในการพัฒนาตนเองอย่างจริงจัง องค์กรขาดความต่อเนื่อง ในการเชื่อมโยงความรู้ระหว่างบุคลากรแต่ละรุ่น หรือกลุ่มวัยที่ต่างกัน รศ.ดร. เอื้อน ปิ่นเงิน และ รศ. ยืน ภู่วรวรรณ ได้กล่าวถึง สาเหตุการคิดการจัดการความรู้ (เอื้อน ปิ่นเงิน และ ยืน ภู่วรวรรณ, 2546) เรื่องนี้ว่า
“สารสนเทศล้น กระจัดกระจาย และจัดเก็บอยู่ในแหล่งเก็บที่หลากหลาย ที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ เรามีข้อมูลมากมาย แต่ความรู้มีน้อย ในยามที่ต้องการข้อมูลการตัดสินใจ การรวบรวมข้อมูลได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ และไม่ครบถ้วน อีกทั้งใช้เวลาค้นหานาน การจัดการความรู้อย่างเป็นระบบจะช่วยให้ปัญหาดังกล่าว บรรเทาลงหรือหมดไป ยิ่งไปกว่านั้นการก้าวเข้าสู่สังคมภูมิปัญญาและความรอบรู้ เป็นแรงผลักดันทำให้องค์การต้องการพัฒนาไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Enterprise) เพื่อสร้างความคุ้มค่าจากภูมิปัญญาและความรอบรู้ที่มีอยู่ เปลี่ยนสินทรัพย์ทางปัญญาให้เป็นทุน ด้วยการจัดการความรอบรู้และภูมิปัญญา ซึ่งมีผลให้เกิดการเปลี่ยนรูปแบบการทำงานให้เป็นแบบ Knowledge Worker ด้วย
มีแนวคิดและกระบวนการอย่างไร ในการจัดการความรู้ ?
แนวคิดของท่านอาจารย์ ดร. ประพนธ์ ผาสุกยืด แห่งสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้ เพื่อสังคม (สคส.) ที่ได้นำเสนอ TUNA Model หรือ KM Model “ปลาทู” ซึ่งประกอบด้วย 3 ส่วนคือ ส่วนที่หนึ่ง Knowledge Vision (KV) มีส่วนหัว ส่วนตา มองว่ากำลังจะไปทางไหน ต้องตอบได้ว่า “ทำ KM ไปเพื่ออะไร” ความสนใจร่วมหรือปัญหาร่วมของชุมชนในองค์กร ส่วนที่สอง Knowledge Sharing (KS) ส่วนกลางลำตัว ส่วนที่เป็น “หัวใจ” ให้ความสำคัญกับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ช่วยเหลือ เกื้อกูลซึ่งกันและกัน (Share & Learn) ถ้าไม่สามารถทำให้รู้สึกรักและปรารถนาดีต่อกันด้วยความจริงใจได้ ใจใครก็บังคับใครไม่ได้ และส่วนที่สามKnowledge Assets (KA) เป็นส่วนขุมความรู้ที่ทำให้มีการนำความรู้ไปใช้งานและมีการต่อยอดยกระดับขึ้นไปเรื่อย ๆ
แนวคิดขององค์กรแห่งการเรียนรู้จะมีลักษณะที่แตกต่างไปจากองค์การทั่วไป จากการประมวลหนังสือ บทความ เอกสารต่าง ๆ พบว่า ปัจจุบันนี้มีการอ้างอิงแนวคิดเกี่ยวกับองค์กรแห่งเรียนรู้ของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่มีชื่อเสียง 3 ท่านมากที่สุด คือ Peter M. Senge, Michael Marquardt และ David A. Gavin ซึ่งแนวคิดทั้ง 3 ท่านก็คือการนำพาองค์กรสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ แต่ไม่ว่าจะเป็นลักษณะที่กำหนดโดยท่านใด จะชี้ให้องค์การทั้งหลายเห็นว่าการพัฒนาองค์การให้เป็น องค์กรแห่งการเรียนรู้ จำเป็นต้องพัฒนาให้เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม
แหล่งอ้างอิง
น.ส ปวราพร หาญบุญศรี รหัส 5130125401227 การจัดการทั่วไป รุ่น19
บทที่ 6 การเตรียมความพร้อมเข้าสู่ประชาคมอาเซียน และ วิเคราะห์ถึงผลกระทบต่อการบริหารจัดการ
สำหรับการเตรียมความพร้อมเพื่อก้าวเข้าสู่การเป็นประชาคมอาเซียนนั้น ประเทศไทยในฐานะที่เป็นผู้นำในการก่อตั้งสมาคมอาเซียน มีศักยภาพในการเป็นแกนนำในการสร้างประชาคมอาเซียนให้เข้มแข็ง จึงได้มีการเตรียมความพร้อมเพื่อก้าวเข้าสู่การเป็นประชาอาเซียน โดยจะมุ่งเน้นเรื่องการศึกษา ซึ่งจัดอยู่ในประชาคมสังคมและวัฒนธรรม ที่จะมีบทบาทสำคัญที่จะส่งเสริมให้ประชาคมด้านอื่น ๆ ให้มีความเข้มแข็ง เนื่องจากการศึกษาเป็นรากฐานของการพัฒนาในทุก ๆ ด้าน และจะมีการส่งเสริมให้ประเทศไทยเป็นศูนย์กลางด้านอาเซียนศึกษา เป็นศูนย์การเรียนรู้ด้านศาสนาและวัฒนธรรม เพื่อขับเคลื่อนประชาคมอาเซียนด้วยการศึกษา ด้วยการสร้างความเข้าใจในเรื่องเกี่ยวกับเพื่อนบ้านในกลุ่มประเทศอาเซียน ความแตกต่างทางด้านชาติพันธุ์ หลักสิทธิมนุษยชน ตลอดจนการส่งเสริมการเรียนการสอนภาษาต่างประเทศเพื่อพัฒนาการติดต่อสื่อสาร ระหว่างกันในประชาคมอาเซียน
การเตรียมความพรอมเข้าสู่ ประชาคมอาเซี่ยน ปี 2558
ทําไมจึงต้องตั้งอาเซี่ยน
ประเทศผู้ร่วมก่อตั้งเห็นว่าการตั้งองค์กรความร่วมมือ ระดับภูมิภาค จะชวยให้
1. ป้องกันการเกิดความขัดแย้ง
2. ส่งเสริมการระงับข้อพิพาทโดยวิธีสันติ
3. ส่งเสริมในการพัฒนาคุณภาพชีวิตของประชาชน
เป้าหมายการจัดตั้ งอาเซี่ยน 7 ประการ
1. ส่งเสริมการเจรญเติบโตทางเศรษฐกิจ และความกาวหน้ าทางสังคม และ
วัฒนธรรม
2. ส่งเสริมการมเสถียรภาพ สันตภาพ และความมั่นนคงของภูมิภาค
3. ส่งเสริมความร่วมมือทางเศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม วิชาการ วิทยาศาสตร์และ
ด้านการบริหาร
4. ส่งเสริมความร่วมมือซึ่งกันและกันในการฝึกอบรมและการวิจัย
5. ส่งเสริมความร่วมมือในด้านเกษตรกรรม และอุตสาหกรรม การค้า การคมนาคม
การสอสาร และการปรับปรุงมาตรฐานการดำรงชีวิต
6. ส่งเสริมการมีหลักสูตรการศึกษาเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
7. ร่วมมือกับองค์กรระดับภูมิภาคและองคกรระหว่างประเทศ
แนวโน้มโอกาสและผลกระทบต่อการบริหารจัดการ
หน้าที่ที่เกี่ยวข้องที่มีความท้าทาย ได้แก่ ปัญหาความมั่นคงรูปแบบใหม่ (Non-traditional Security
Issues) การบริหารงานทางทะเบียน การปรับตัวของการบริหารงานจังหวัดและกลุ่มจังหวัด การค้า
ชายแดน การประกอบอาชีพของประชาชน การจัดต้ังเขตเศรษฐกิจพิเศษ การพัฒนาเศรษฐกิจฐานราก
ความเหลื่อมลํ้าทางสังคม การขยายตัวของเมือง ความต้องการด้านระบบสาธารณูปโภคและ
สาธารณูปการ การจัดการความขัดแย้ง การพัฒนาภาษาต่างประเทศ การสร้างความสัมพันธ์ระหว่าง
ประเทศ และการสงเสริมประชาธิปไตยและสิทธิมนุษยชน
ดังน้ัน เพื่อเป็นการเตรียมพร้อมสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนในปี 2558
ควรดำเนินการตามประเด็นยุทธศาสตร์ใน 3 ประเด็นหลัก ไดแก้
1) การสร้างความพร้อมเชิงยุทธศาสตร์ระดับองค์กร (Organizational Strategic
Preparedness Building) ประกอบด้วยกลยุทธ์คือ การเตรียมความพร้อมด้านบุคลากร การพัฒนา
โครงสร้างและระบบบริหารจัดการ การปรับเปลี่ยนเชิงนโยบาย ระเบียบ กฎหมายและแนวปฏิบัติที่
เกี่ยวข้อง การพัฒนาองค์ความรู้ด้านการวิจิยและพัฒนา การพฒนาภาพลักษณ์ องค์กร
2) การเพิ่มขีดสมรรถนะการบริหารจัดการพื้นที่ (area-based management) ในฐานะ
หนวยงานหลักในการบริหารราชการส่วนภูมิภาค (Capacity Building for Integrated Regional
Administration and Development) ประกอบด้วยกลยุทธ์คือ การเสริมสร้างสมรรถนะการ
บรหารราชการส่วนภูมิภาค และการกระชับความร่วมมือระดับจังหวัด/กลุ่มจังหวัดกับภาคส่วนอื่นๆ
3) การยกระดับการบริการ และอํานวยความเป็นธรรมประชาชน (Public Service
Quality Upgrading) ประกอบดวยกลยุทธ คือ การพัฒนาการบริการประชาชน และ การอํานวยความ
เป็นธรรมแก่ ประชาชน
ที่มา : สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ: http://beid.ddc.moph.go.th
http://gotoknow.org/
http://th.wikipedia.org/
http://www.lsc.co.uk/defence/index.html?3_6_knowledge-management.html~MainFrame
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น