นางสาววัชรี ทองห่อ รหัส 5210125401052 เอกการจัดการทั่วไป ปี 4

บทที่  1 - 11


บทที่ 1
การวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นในการจัดการ การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน
สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม
การคุกคามจากคู่แข่งขันที่จะเข้ามาใหม่
ก่อนที่คู่แข่งขันรายใหม่จะเข้ามาในตลาด  อย่างน้อยกิจการนั้นๆ ต้องมีความมุ่งมั่นที่จะช่วงชิงส่วนแบ่งตลาดและต้องมั่นในว่ากิจการของตนมีความแตกต่างจากกิจการที่มีอยู่เดิม  ซึ่งความแตกต่างนี้อาจเกิดจากเทคโนดลยีที่เหนือกว่า  ชื่อเสียงผลิตภัณฑ์ดีกว่า  ราคาต่ำกว่า  เงินทุนที่มากกว่าหรือแม้กระทั้งอาศัยช่องว่างของตลาดและอื่นๆ  ดังนั้นคู่แข่งขันรายใหม่จึงถือเป็นภัยคุกคามที่น่ากลัว  ซึ่งในอุตสาหกรรมที่มีช่องว่างให้คู่แข่งขันรายใหม่เข้ามามีมากเพียงใดสภาพแวดล้อมการแข่งขันจะยิ่งเข้มข้นมากขึ้นตามละดับและในที่สุดจะส่งผลต่อระดับกำไรของกิจการที่มีอยู่เดิม
การคุกคามจากคู่แข่งขันที่จะเข้ามาใหม่ในธุรกิจแต่ละประเภทจะมีความแตกต่างกัน  ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับปัจจัยที่สำคัญ  2  ประการคือ
1.  อุปสรรคที่สกัดกั้นผู้ที่จะเข้ามาใหม่  ซึ่งมีทั้งในด้านต้นทุน  ภาพลักษณ์  ความภักดีและต้นทุนการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ของลูกค้า  เงินทุน  ช่องทางการจัดจำหน่าย  นโยบาย  กฎหมาย  ระเบียบและกฎเกณฑ์ของรัฐ
2.  การคาดคะเนปฏิกิริยาการตอบโต้ของกิจการที่มีอยู่เดิม  นอกจากกิจการรายใหม่จะต้องประเมินอุปสรรคกีดกั้นในการเข้าตลาดของตนแล้ว  ผู้ที่จะเข้ามาใหม่จะต้องประเมินปฏิกิริยาการตอบโต้ของกิจการที่มีอยู่เดิมว่าจะมีมากน้อยเพียงใด  เพราะถ้าแรงตอบโต้สูงย่อมก่อให้เกิดสงครามการแข่งขันและอาจลุกลามไปถึง “สงครามราคา” ซึ่งไม่เป็นผลดีต่อผู้เข้ามาใหม่และอุตสาหกรรมโดยส่วนรวม
อ้างอิง  อำนาจ  ธีระวนิช. (2549). ผู้ประกอบการ. กรุงเทพฯ


บทที่ 2
แนวคิดทฤษฎีทางการบริหารจัดการที่สำคัญตั้งแต่อดีตถึงปัจจุบัน
ทฤษฎีนิเวศวิทยาขององค์การ (Ecolohical Perspectives)
ดับบลิว. เกรแฮม แอสเลย์ (W. Graham Astley)  ได้เสนอไว้ในปี ค.ศ. 1985 เสนอว่าทฤษฎีนี้  มุ้งเน้นวิธีการตรวจสอบองค์การเป็นการเฉพาะ  ซึ่งจะวิเคราะห์ 2 ประเด็นหลักคือ  การวิเคราะห์นิเวศวิทยาชุมชนขององค์การ และการวิเคราะห์นิเวศวิทยาสมาชิกขององค์การ  เป็นการพิจารณาจากสมาชิกในกลุ่มขององค์การ  โดยมีสาระสำคัญสรุป  ดังนี้
1.  ทฤษฎีนิเวศวิทยาชุมชนขององค์การ  ซึ่งแอสเลย์ วิเคราะห์ว่า “องค์การ จำเป็นต้องรวมกลุ่มขององค์การเข้าด้วยกันในอันที่จะร่วมมือกันจนสามารถควบคุมความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมได้”  เช่น กลุ่มของนักธุรกิจรวมตัวกันเป็นสภาหอการค้าแห่งประเทศไทย  สมาคมธนาคารไทย  เพื่อล็อบบี้รัฐบาลให้ลดหรือเพิ่มดอกเบี้ย ให้รัฐบาลหามาตรการช่วยเหลือธุรกิจที่สมาชิกของสมาคมประสบปัญหา หรือกรณีการรวมตัวกันของสถาบันราชภัฏ 8 แห่งในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ  ที่ร่วมกันกำหนดนโยบายเกี่ยวกับการรับนักศึกษา และการร่วมมือกันในการพัฒนาบุคลากร  หรือแม้แต่การรวมตัวของโรงเรียนมัธยมเป็นสหวิยาเขต  ก็ถือว่า ได้ใช้กรอบความคิดของทฤษฎีนี้เช่นกัน
2.  ทฤษฎีนิเวศวิทยาสมาชิกขององค์การ   นำเสนอโดย ไมเคิล ที. ฮันนัน (Michael T.Hanan) และจอห์น ฟรีแมน (John Freeman) นักนิเวศวิทยาองค์การเสนอว่า “ความพยายามที่จะควบคุมสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอนนั้น  อาจจะเป็นการจัดการกับองค์ประกอบที่ไม่ถูกต้องของสภาพแวดล้อมก็ได้  กล่าวคือ  องค์การไม่สามารถกำหนดให้ครอบคลุมได้ว่า  สภาพแวดล้อมทีสำคัญๆใดบ้าง เป็นปัจจัยคุกคามองค์การที่องค์การต้องการจะจัดการและควบคุม”  ทฤษฎีนิเวศวิทยาสมาชิกขององค์การ เป็นความพยายามที่จะศึกษากระบวนการเกิดขององค์การและการล่มสลายขององค์การ  ดังเช่น  กรณีของธนาคารมหานครไปรวมกับธนาคารกรุงไทย หรือกรณีการยุบธนาคารกรุงเทพพาณิช  ในช่วงการประกาศมาตรการของรัฐบาลเพื่อแก้ปัญหาสถาบันการเงินของประเทศไทย  ในช่วงวิกฤตการณ์ปัญหาเศรษฐกิจปี พ.ศ. 2540-2541  มาตรการดังกล่าว  ประกาศออกมาเมื่อวันที่  14 สิงหาคม พ.ศ. 2541
อ้างอิง : ทฤษฎีองค์การ  รองศาสตราจารย์ ดร.ทองใบ  สุดชารี  ปี 2547  หน้า 27

บทที่ 3
การค้าหาข้อมูลโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ
 การชำระภาษีด้วยวิธีใดบ้าง ?
การชำระภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา นอกจากผู้เสียภาษี จะชำระภาษีโดยการ ถูกหักภาษี ณ ที่จ่ายแล้ว ถ้าในการยื่นแบบ แสดงรายการ และคำนวณภาษี ตามแบบแสดงรายการ ที่ยื่นนั้น มีภาษีที่ต้องชำระ หรือต้องชำระเพิ่มเติมอีก ก็ให้ชำระ หรือชำระเพิ่มเติม ต่อเจ้าหน้าที่สรรพากร พร้อมกับ การยื่นแบบนั้น โดยเจ้าหน้าที่ผู้รับชำระ จะออกหลักฐานใบเสร็จ แสดงการรับเงินภาษี และถือเป็นหลักฐาน แสดงการยื่นแบบฯ ให้กับ ผู้ยื่นแบบแสดงรายการ ทุกราย การชำระภาษีเลือกวิธีการชำระได้ดังนี้
1.  ชำระด้วยเงินสด
2.  ชำระด้วยบัตรอิเล็กทรอนิกส์ ได้เฉพาะที่สำนักงานสรรพากรพื้นที่สาขาในเขตกรุงเทพมหานคร (โดยผู้ถือบัตรอิเล็กทรอนิกส์เป็นผู้ชำระค่าธรรมเนียม)
3.  ชำระด้วยเช็คหรือดราฟต์
3.1 เช็คที่ชำระต้องเป็นเช็ค 4 ประเภท ได้แก่
(1) เช็คธนาคารแห่งประเทศไทย (เช็คประเภท ก.)
(2) เช็คที่มีธนาคารค้ำประกัน (เช็คประเภท ข.)
(3) เช็คที่ธนาคารเซ็นสั่งจ่าย (เช็คประเภท ค.)
(4) เช็คที่ผู้มีหน้าที่ชำระเงินภาษีอากรเป็นผู้เซ็นสั่งจ่าย และใช้ชำระโดยตรง (เช็คประเภท ง.)
การใช้เช็คประเภท ง. ให้ปฏิบัติดังนี้
(ก) กรณีใช้ชำระภาษีในกรุงเทพมหานคร และในจังหวัดนนทบุรี จังหวัดปทุมธานี จังหวัดสมุทรปราการ จังหวัดสมุทรสาคร (เฉพาะอำเภอเมืองสมุทรสาคร และอำเภอกระทุ่มแบน) จังหวัดนครปฐม (เฉพาะอำเภอสามพราน) และจังหวัดพระนครศรีอยุธยา (เฉพาะอำเภอบางปะอิน) ต้องเป็นเช็คของธนาคาร หรือสาขาธนาคาร ซึ่งตั้งอยู่ใน ท้องที่ใดท้องที่หนึ่งข้างต้นเท่านั้น
(ข) กรณีใช้ชำระภาษีในจังหวัด (อำเภอ) อื่นนอกจาก (ก) ให้ใช้ได้เฉพาะกรณีที่เปิดบัญชีเงินฝากไว้กับธนาคารหรือ สาขาธนาคารซึ่งตั้งอยู่ในจังหวัดท้องที่อันเป็นภูมิลำเนาเท่านั้น
3.2 การสั่งจ่ายเช็คหรือดราฟต์ ให้ขีดคร่อม และสั่งจ่ายดังนี้
(1) ในกรุงเทพมหานคร ให้สั่งจ่าย “กรมสรรพากร” กับขีดฆ่าคำว่า “ผู้ถือ” ออก
(2) ในต่างจังหวัด
(ก) กรณียื่นแบบ ภ.ง.ด.90 หรือ ภ.ง.ด.91 และชำระภาษีที่สำนักงานสรรพากรพื้นที่สาขา
หรือธนาคารด้วยเช็คประเภท ง. ให้สั่งจ่ายแก่ “กรมสรรพากร” ถ้าเป็นเช็คประเภท ก. ข.
ค. ให้ติดต่อสำนักงานสรรพากรพื้นที่สาขา
(ข) กรณียื่นแบบ ภ.ง.ด.90 หรือ ภ.ง.ด.91 และชำระภาษีที่ธนาคาร
-กรณียื่นแบบฯ ที่ ธนาคารกรุงไทย ให้สั่งจ่าย “กรมสรรพากร” และขีดฆ่าคำว่า
“ผู้ถือ” ออก
-กรณียื่นแบบฯ ที่ ธนาคารอื่น ๆ นอกเหนือ จาก ธนาคารกรุงไทย ให้สั่งจ่าย
“สรรพากรอำเภอ..... (ระบุชื่ออำเภอ)” และขีดฆ่าคำว่า “ผู้ถือ” ออก
4.  ชำระด้วยธนาณัติ
1.  ผู้มีเงินได้ที่ยื่นแบบฯ ภ.ง.ด.90 หรือ ภ.ง.ด.91 ต้องมีภูมิลำเนาอยู่ในกรุงเทพมหานคร
2.  ส่งธนาณัติเท่ากับจำนวนเงินภาษีที่ต้องชำระ ไปพร้อมกับการยื่นแบบ ภ.ง.ด.90 หรือ ภ.ง.ด.91 (ห้ามหักค่าธรรมเนียม ในการส่งธนาณัติ) โดยสั่งจ่าย
อ้างอิง: http://www.rd.go.th/publish/560.0.html
ศึกษาข้อมูลเพิ่มเติม : www.rd.go.th
















บทที่ 4
แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำและการบริหารจัดการสมัยใหม่
คุณลักษณะของภาวะผู้นำ
ฮอดเกตต์ส ( Hodgetts, 1999, pp. 256-258) ได้แสดงแนวคิดเชิงวิเคราะห์เกี่ยวกับคุณลักษณะของภาวะผู้นำว่า  ]yกษณะพิเศษหลายประการที่ปรากฏในตัวบุคคลจะมีความสัมพันธ์กับการบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพ  แต่ถ้าพิจารณาโดยละเอียดถี่ถ้วยแล้วจะพบว่า  คุณลักษณะพิเศษของบุคคลที่จะมีส่วนสำคัญในการเสริมสร้างภาวะผู้นำดังกล่าวมีดังนี้
  1.  การมีสติปัญญาเหนือผู้อื่น (Superior intelligence) จากการศึกษาวิจัยพบว่า  ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพส่วนใหญ่จะมีระดับสติปัญญาสูง  ส่วนผู้นำที่มีระดับความสามารถทางสมองต่ำ  จะประสบความสำเร็จในการบริหารงานอยู่ในระดับน้อยที่สุด  โดยนักวิจับหลายทางต่างยืนยันว่าผู้นำที่จะสามารถประสบความสำเร็จจะต้องมีระดับเชาว์ปัญญาเกณฑ์ระหว่าง 115 ถึง 130 อย่างไรก็ตาม  ฮอดเกตต์ส  ได้ตั้งข้อสังเกตว่า  ผู้นำบางคนมีศักยภาพสูง  มีสติปัญญาดี  อาจมีความสามรถทางด้านหนึ่งแต่อาจจะบกพร่องในงานแขนงอื่นๆ ได้เช่นกัน
2.  การมีความมั่นคงทางอารมณ์ (Emotional maturity)  ผู้นำที่ดีจะต้องมีวุฒิภาวะทางอารมณ์  นั่นคือ  จะต้องเป็นผู้มีความเชื่อมั่นในตนเอง  มีความสามารถในการวินิจฉัยสั่งการและมีความยุติธรรม  ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา  ในกรณีที่เกิดปัญหาในการปฏิบัติงาน  ผู้นำที่ดีก็จะต้องเป็นที่พึ่ง ที่ปรึกษาในคำแนะนำได้  ผู้นำควรตระหนักว่าปัญหาเล็กๆ บางอย่างหากผู้นำมองข้ามไป อาจเป็นสาเหตุของปัญหาใหญ่ที่จะตามมาในอนาคต  โดยเฉพาะผู้ใต้บังคับบัญชาที่ยึดถือความถูกต้องและมุ่งมั่นที่จะประสบความสำเร็จในงานตามวัตถุประสงค์ขององค์การ
3.  การรู้จักใช้แรงจูงใจ (Motivation drive)  ผู้นำที่ดีจะต้องรู้ว่าการจูงใจเป็นภาวะความต้องการภายในจิตใจของบุคคล  โดยธรรมชาติคนต้องการรางวัล  ความก้าวหน้าในอาชีพการงาน  การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง และการมีผู้ใต้บังคับบัญชาที่ชาญฉลาดเพิ่มมากขึ้น  สิ่งดังกล่าวสามารถกระตุ้นหรือเร้าเพื่อช่วยให้บุคคลเกิดพฤติกรรมต่างๆ ที่จะทำให้งานที่ตนรับผิดชอบประสบความสำเร็จ  บรรลุเป้าหมาย  การจูงใจสามารถกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมในการปฏิบัติงานด้วยความใส่ใจขยันทำงานด้วยใจจดจ่อ  กระตือรือร้นและสนุกกับการทำงาน  ทั้งยังอุทิศเวลา แรงการ แรงใจ และสติปัญญาโดยมีความสำนึกในหน้าที่รับผิดชอบควบคู่กันไปด้วย และช่วยให้เกิดพลังอำนาจภายในที่จะทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้อย่างมีประสิทธิภาพ
4.  การมีทักษะในการแก้ไขปัญหา (Problem-eolving skills)  ผู้นำที่ประสบความสำเร็จมักจะเป็นผู้นำที่มีความสามารถในการแก้ปัญหาต่างๆ ด้วย  โดยที่จะมองว่าปัญหาคือสิ่งที่ท้าทายและเป็นโอกาสที่จะได้พิสูจน์ถึงความสามารถในการจัดการของตนเอง
  5.  การมีทักษะด้านการบริหาร (Managerial or Administrative skills)  ผู้นำที่ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะผู้นำตามลำดับสายการบังคับบัญชา  จะต้องมีทักษะการบริหารเกี่ยวกับทักษะด้านต่างๆ ดังต่อไปนี้
5.1  ทักษะทางด้านเทคนิค  เป็นความรู้ความชำนาญในระดับปฏิบัติการ  โดยจะต้องรู้ว่างานแต่
ละงานจะต้องปฏิบัติอย่างไร  ซึ่งทักษะทางด้านนี้มีความสำคัญมากสำหรับผู้บริหารระดับต้น  อันได้แก่  ผู้ควบคุมงาน
5.2  ทักษะทางด้านมนุษย์สัมพันธ์  เป็นความรู้เกี่ยวกับการมี  ปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล  ซึ่ง
ทักษะด้านนี้มีความสำคัญมากสำหรับผู้บริหารระดับการ  ผู้ซึ่งจะต้องทำหน้าที่ประสานงานกับฝ่ายอื่นๆ
5.3  ทักษะทางด้านความคิดรวบยอด  เป็นความรู้เกี่ยวกับการจัดการในทุกด้านขององค์การ
เพื่อให้ทุกฝ่ายขององค์การประสานเข้าด้วยกัน  ทักษะนี้ครอบคลุมถึงกิจกรรมทั้งมวล  นโยบาย  ยุทธวิธีการทำงาน  เทคนิคการพัฒนาการจัดระบบการทำงาน  ตลอดจนการควบคุมประสานงาน  ซึ่งทักษะด้านนี้มีความสำคัญมากสำหรับผู้บริหารระดับสูง
อ้างอิง :  ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทีม  ยงยุทธ  เกษสาคร ปี 2541 หน้า 66-68









บทที่ 5
ทฤษฎีผู้นำที่เหมาะสมกับสถานการณ์และสิ่งแวดล้อมในปัจจุบัน
ผู้นำตามสถานการณ์ของฟิดเลอร์
แนวคิดทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ของฟิดเลอร์  คือ  ความยืดหยุ่นของผู้นำ (Leader flexibility) หมายถึง ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องเปลี่ยนรูปแบบความเป็นผู้นำเมื่อเผชิญสถานการณ์ที่แตกต่างกัน โดยผู้นำประยุกต์ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์นี้ให้ความสำคัญกับตัวแปรสำคัญที่เป็นตัวกำหนดถึงสถานการณ์ด้วยองค์ประกอบ 3 ด้าน คือ
1.  ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชา (Leader-member relations) หมายถึง ความรู้สึกของพนักงานในการยอมรับในตัวผู้นำ
2.  โครงสร้างของงาน (Task structure) หมายถึง เป้าหมายของงานที่จะต้องทำการกำหนดหน้าที่งาน
3.  การใช้อำนาจหน้าที่ตามตำแหน่ง (Position power) หมายถึง ผู้นำเป็นผู้ให้คุณให้โทษแก่พนักงานได้
อ้างอิง : การจัดการสมัยใหม่, ผู้ช่วยศาสตราจารย์เนตร์พัณณา ยาวิราช, ปี 2546, หน้า 123-124













บทที่ 6
การเตรียมพร้อมเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนและวิเคราะห์ถึงผลกระทบต่อการบริหารจัดการ







ดอกไม้ประจำชาติอาเซียน



 ดอก Simpor หรือที่เรารู้จักกันในชื่อดอก Dillenia เป็นดอกไม้ประจำชาติของประเทศ บรูไน ดารุสซาลาม




ดอก Rumdul ก็คือดอก ลำดวน เป็นดอกไม้ประจำชาติของราชอาณาจักรกัมพูชา




ดอก Moon Orchid (กล้วยไม้ราตรี) เป็นกล้วยไม้ในสายพันธุ์ของ Phalaenopsis เป็นดอกไม้ประจำชาติของ สาธารณรัฐอินโดนีเซีย



ลีลาวดี หรือลั่นทม เป็นดอกไม้ประจำชาติของ สาธารณรัฐประชาธิปไตยประชาชนลาว



Hibiscus หรือ ชบา เป็นดอกไม้ประจำชาติของ ประเทศมาเลเซีย




Padauk ประดู่ เป็นดอกไม้ประจำชาติของ สหภาพพม่า




Sampaguita Jasmine ดอกพุดแก้ว เป็นดอกไม้ประจำชาติของสาธารณรัฐฟิลิปปินส์




บัว เป็นดอกไม้ประจำชาติของ สาธารณรัฐสังคมนิยมเวียดนาม




Vanda Miss Joaquim เป็นกล้วยไม้ในกลุ่ม แวนด้า เป็นดอกไม้ประจำชาติของ สาธารณรัฐสิงคโปร์




ราชพฤกษ์ หรือ ดอกคูน เป็นดอกไม้ประจำชาติไทย
อ้างอิง : http://nongnan9004.wordpress.com/











บทที่ 7
การพัฒนาองค์การไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน
การพัฒนาองค์การ
ความหมายของการพัฒนาองค์การ
การพัฒนาองค์การ เป็นการวางแผนระยะยาวที่จะเพิ่มประสิทธิภาพขององค์การ  โดยใช้ความรู้ทางพฤติกรรมศาสตร์เป็นแกนนำ
วัตถุประสงค์ของการพัฒนาองค์การ
อุทัย  หิรัญโต  (2526 : 220) ได้กล่าวถึงวัตถุประสงค์ของการพัฒนาองค์การไวดังนี้
การพัฒนาองค์การมีวัตถุประสงค์ที่สำคัญ 7  ประการ คือ
1.  เพื่อพัฒนาปรับปรุงเปลี่ยนแปลงองค์การให้ทันสมัย และให้มีระบบที่สามารถเปลี่ยนแปลงและปรับตัวได้อย่างคล่องแคล่วกับสภาพงานในทุกๆ ลักษณะอยู่เสมอ
2.  เพื่อเพิ่มประสิทธิภายในการบริหาร  โดยการคิดค้นหาเทคนิคใหม่ๆ มาใช้
3.  เพื่อส่งเสริมให้เกิดความรู้สึกร่วมมือและร่วมใจกันอย่างเต็มที่ในการแก้ปัญหาต่างๆ และให้ทุกคนในองค์การมองเป็นผลประโยชน์ร่วมกัน
4.  เพื่อเพิ่มพูนสัมพันธภาพอันดีระหว่างหน่วยงานต่างๆ  รวมถึงผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาทุกระดับชั้นขององค์การด้วย
5.  เพื่อส่งเสริมให้บุคคลในทุกระดับชั้นขององค์การได้วางแผนปฏิบัติงาน  โดยยึดถือเป้าหมายเป็นหลัก  หรือวัตถุประสงค์รวมขององค์การเป็นแนวทาง
6.  เพื่อเพิ่มความไว้เนื้อเชื่อใจ หรือความไว้ว่างใจกันในบรรดาสมาชิกขององค์การ  โดยการสร้างบรรยากาศที่เป็นกันเองและอบอุ่น
7.  เพื่อสร้างระบบการสื่อสารเปิด  โดยให้สมาชิกขององค์การมีการติดต่อและเข้าในกันทุกวิถีทาง
หลักการพัฒนาองค์การ
ในการพัฒนาองค์การมีหลักการดังนี้
1.  มุ่งกระทำต่อองค์การเป็นส่วนรวม
2.  เน้นการพัฒนาองค์การให้ใหม่อยู่เสมอ
3.  ลดความขัดแย้งภายในและภายนอกองค์การ
4.  ใช้ความรู้ทางพฤติกรรมศาสตร์ในการแก้ปัญหา
5.  ยึดถือวิธีการทำงานเป็นทีม
6.  สร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกันในมวลสมาชิก
7.  ให้โอกาสแก่สมาชิกในการช่วยกันแก้ปัญหา
8.  สร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงาน
ขั้นตอนในการพัฒนาองค์การ
ขั้นที่ 1  การสร้างความเข้าใจ   เป็นการสร้างความเข้าใจให้แก่ผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้าหน่วยงานได้เป็นความสำคัญในการพัฒนาองค์การ  และเตรียมพร้อมในการวางแผน  เพื่อรับสถานการณ์ดังกล่าว
ขั้นที่ 2   การรวบรวมปัญหา   เป็นการรวบรวมปัญหาและวิเคราะห์ปัญหาขององค์การ  ตลอดจนจัดลำดับความสำคัญของปัญหาและจุดอ่อนจุดแข็งขององค์การด้วย
ขั้นที่ 3  การวางแผนเพื่อพัฒนาองค์การ  เป็นการวางแผนเพื่อกำหนดเป้าหมายและวิธีการ ในการแก้ปัญหาเพื่อพัฒนาองค์การ  โดยเน้นการทำงานร่วมกันเป็นทีม และการสร้างขวัญและกำลังในแก่สมาชิกในองค์การ
ขั้นที่ 4  การสร้างกลุ่มเพื่อพัฒนาองค์การ  เป็นการรวมกลุ่มทีมงานในองค์การ  แต่ละทีมจะประกอบไปด้วยหัวหน้าหน่วยงานหรือหัวหน้างานและสมาชิกที่เกี่ยวข้องในแต่ละระดับ  ร่วมกันคิดร่วมกันทำ  สร้างความรู้สึกที่ดีในการทำงานร่วมกัน  ขจัดปัญหาส่วนตัว ลดการมีทิฐิมานะ  การอิจฉาริษยาและการนินทาว่าร้ายกัน  ทุกทีมทำงานเพื่อพัฒนาองค์การ
ขั้นที่ 5  การสอดแทรกกิจกรรมเพื่อพัฒนาองค์การ  เป็นการวางแผนเพื่อเริ่มต้นกิจกรรมในการพัฒนาองค์การ  โดยเริ่มต้นจากการแต่งตั้งเจ้าหน้าที่หรือคณะที่ปรึกษา  ให้เป็นเจ้าหน้าที่หรือคณะที่ปรึกษาการพัฒนาองค์การโดยเฉพาะอาจจะเป็นวิทยากรจากภายนอกหรือบุคลากรที่มีความรู้ในด้านนี้ภายในองค์การก็ได้
ขั้นที่ 6  การติดตามและประเมินผลการพัฒนาองค์การ  เป็นการทบทวนผลจากการจัดกิจกรรมต่างๆ ในการพัฒนาองค์การ  เพื่อเป็นข้อมูลในการพัฒนาองค์การต่อไป
โดยสรุป  การพัฒนาองค์การเป็นหลักการที่ดี  ซึ่งโดยปกติองค์การย่อมได้รับการพัฒนาตามธรรมชาติอยู่แล้ว  แต่อาจจะไม่ทันการณ์จึงต้องใช้วิธีพัฒนาองค์การอย่างเป็นระบบ  เป็นการพัฒนาทั้งระบบ  โดยใช้หลักทฤษฎีพฤติกรรมศาสตร์ผสมผสานกับการวิจัยเชิงปฏิบัติการเป็นการเปิดโอกาสให้สมาชิกเป็นเจ้าขององค์การ  มีส่วนร่วมในการบริหารองค์การและปฏิบัติงานเพื่อองค์การ  ตามหลักการที่ว่า  องค์การเป็นของสมาชิก  โดยสมาชิกและเพื่อสมาชิก ซึ่งจะทำให้สมาชิกองค์การรู้สึกภาคภูมิใจและเป็นสุขในการปฏิบัติงาน
อ้างอิง :  องค์การและการจัดการ . ผศ. ศิริอร   ขันธหัตถ์ . พ.ศ. 2536






















บทที่ 8
เทคนิคในการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย
ความสามารถในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development)
ในขณะที่การปรับตัวขององค์การทำในลักษณะของ Outside In นั้น  การพัฒนา “คน” จะพัฒนาในลักษณะตรงกันข้ามคือ  จะต้องพัฒนาจากภายในตั้งแต่ระดับบุคคล  ระหว่างบุคคล  จนไปถึงระดับองค์การ หรือที่เรียกว่าเป็นกระบวนพัฒนาจากข้างในสู่ข้างนอก และผลลัพธ์ที่เกิดจากการพัฒนาคนคือ  การพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ  ซึ่งสิ่งนี้จะเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดในการนำไปสู่ความสำเร็จตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้
การพัฒนา “คน” จะต้องคำนึงถึงเป้าหมายสำคัญ 2 ประการคือ
1.  เป้าหมายขององค์การ (Organizational Goal)
การพัฒนาคนจะต้องสามารถตอบสนองต่อเป้าหมายขององค์การในทุกระดับ  ตั้งแต่เป้าหมายของงาน
ในระดับบุคคล  เป้าหมายของกลุ่มหรือหน่วยงาน  จะกระทั่งบรรลุความสำเร็จตามกลยุทธ์  ภารกิจ  และวิสัยทัศน์ ในระดับองค์การ
2.  เป้าหมายชีวิติของพนักงาน (Self-Esteem Needs)
ความสำเร็จของการพัฒนาองค์การจะไปสู่ความเป็นเลิศไม่ได้  ถ้าเป้าหมายขององค์การประสบความสำเร็จแต่เปาหมายของชีวิต “คน” ล้มเหลว  ซึ่งความสำเร็จของชีวิตการทำงานที่ทุกคนต้องการคือ  การมีคุณภาพชีวิตที่ดี  ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องคำนึงถึงเป็นอย่างมากในการพัฒนาองค์การในทุกระดับ
เมื่อใดก็ตามที่ผู้บริหารระดับสูงมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล  และมักจะนำเอาระบบใหม่ๆ เข้ามาใช้ในองค์การอยู่เสมอแล้ว  ภารกิจสำคัญก็จะตกอยู่กับผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์  ที่จะต้องมาใช้ในองค์การอยู่เสมอแล้ว  ภารกิจสำคัญก็จะตกอยู่กับผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์  ที่จะต้องพัฒนาคนให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเช่นกัน  ดังนั้นจะเห็นได้ว่า  การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้น  มีความสำคัญต่อองค์การไม่ยิ่งหย่อนไปกว่างานของผู้บริหารระดับสูงเลย  ผู้บริหารงานทรัพยากรมนุษย์ซึ่งทำหน้าที่ในการบริหาร “คน”  ก็จะต้องมองภาพรวมในการบริหารองค์การให้ไปสู่ความสำเร็จที่กว้างขึ้น และคิดเสมอว่า  ภาระหน้าที่ของการบริหารคนมิได้เป็นเพียงส่วนใดส่วนหนึ่ง  แต่เป็นส่วนสำคัญที่สุดในการที่จะนำไปสู่องค์การแห่งความเป็นเลิศ
อ้างอิง : การบริหารงานทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่. ณรงค์วิทย์   แสนทอง.ปี 2544. หน้า 13-14

บทที่ 9
การบริหารการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาอย่างยั่งยืน
การบริหารการเปลี่ยนแปลง
การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจะมีเอกลักษณ์ เช่น ความซับซ้อน ข้อจำกัด  หรือระยะเวลาที่แตกต่างกัน  จึงต้องดำเนินงานด้วยความเข้าใจ  โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่ต้องการความเข้าใจและร่วมใจจากทุกส่วนขององค์การ  ทำให้นักกลยุทธ์ต้องสามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ  ซึ่ง Kotter และ Schesinger ได้อธิบายวิธีในการสู้กับแรงต่อต้านหรือการบริหารการเปลี่ยนแปลงไว้  6 วิธีดังต่อไปนี้
1.  การให้การศึกษาและการติดต่อสื่อสาร   เราสามารถที่จะลดแรงต่อต้านลงได้จากการมีการติดต่อสื่อสารที่ดีในองค์การ  โดยวิธีนี้จะสมมติว่าแหล่งข้อมูลในองค์การนั้นเป็นข้อมูลที่มีความผิดพลาดและมีการติดต่อสื่อสารที่ไม่มีประสิทธิภาพ  ซึ่งการที่จะให้พนักงานสามารถได้รับทราบถึงความจริงและเข้าใจในสิ่งที่เข้าใจผิดสามารถทำได้โดยการให้คำปรึกษารายบุคคล  การใช้การรายงาน หรือการใช้การอธิบายเป็นกลุ่มสำหรับวิธีนี้ระยะเวลาและความพยายามจะต้องใช้มากขึ้นเมื่อการเปลี่ยนแปลงนั้นกระทบต่อบุคคลจำนวนมาก
2.  การมีส่วนร่วม  โดยปกติบุคคลจะไม่ต่อต้านในสิ่งที่ตนได้มีส่วนร่วมด้วย  เพราะฉะนั้นควรให้คนที่รับผลกระทบการการเปลี่ยนแปลงได้มีส่วนร่วมตั้งแต่เริ่มต้น  ซึ่งการมีส่วนร่วมของกลุ่มที่อาจมีปัญหาจะช่วยลดแรงต่อต้านลงได้  รวมทั้งช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจในการเปลี่ยนแปลงด้วย
3.  การอำนวยความสะดวกและการสนับสนุน   ผู้ทำการเปลี่ยนแปลงสามารถให้การสนับสนุนบางอย่างเพื่อลดการต่อต้านลง เช่น  เมื่อพนักงานรู้สึกกลัวต่อการเปลี่ยนแปลงมาก  อาจจะใช้วิธีการต่างๆ  เช่น  การให้คำปรึกษา  การจัดฝึกอบรม หรือการไม่หักเงินเดือนในช่วงเวลาขาดงาน  ซึ่งอาจจะต้องใช้เวลาในระยะแรกและมีต้นทุนสูงและไม่แน่นอนว่าจะประสบความสำเร็จได้
4.  การเจรจาต่อรอง   เป็นการเจรจาแลกเปลี่ยนบางอย่างที่มีค่าและเป็นที่ต้องการเพื่อลดการต่อต้านลง  ตัวอย่างเช่น  ถ้าสาเหตุของแรงต่อต้านนั้นเกิดจากคนไม่กี่คน  เราก็สามารถใช้วิธีให้รางวัลที่สนองความต้องการของพวกเขาได้ เช่น  การให้จำนวนลูกน้องแก่เขามากขึ้นในงานใหม่ของเขา  ซึ่งยุทธวิธีนี้จะต้องใช้ต้นทุนที่สูงและบางครั้งเมื่อได้ตกลงเรียบร้อยแล้วอาจมีการหักหลังกันในกลุ่มผู้ต่อต้านนั้นเองก็ได้
5.  การแทรกแซงและการดึงมาเป็นพวก   สำหรับการแทรกแซงเป็นการแต่งเติมหรือบิดเบือนความจริงเพื่อให้ดูหน้าสนใจ  โดยการขัดขวางข่าวสารที่ต่อต้านหรือการสร้างข่าวลือที่ผิดๆ  เพื่อให้พนักงานยอมรับการเปลี่ยนแปลง  ส่วนการดึงมาเป็นพวกจะเป็นวิธีผสมทั้งการแทรกแซงและการมีส่วนร่วม  โดยการชักจูงตัวหัวหน้า กลุ่มผู้ต่อต้านให้มาเป็นพวกโดยให้เขาได้มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง  โดยคำแนะนำของหัวหน้ากลุ่มนี้จะไม่ได้รับความสำคัญ  เพียงแต่เป็นการมีส่วนร่วมเพียงในนามเท่านั้น  ซึ่งทั้งสองวิธีนี้จะมีต้นทุนที่ต่ำ  รวมทั้งยังอาจได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายตรงข้ามด้วย  แต่ถ้าฝ่ายตรงข้ามรู้ว่ากำลังถูกใช้เป็นเครื่องมือก็อาจไหวตัวได้ทันซึ่งจะทำให้เสียความเชื่อถือได้
6.  การบังคับ   การใช้อำนาจขู่  วิธีนี้เป็นการบังคับโดยตรงต่อผู้ต่อต้าน เช่น  การไม่เลื่อนตำแหน่ง  ย้ายงาน  การประเมินผลงานที่ต่ำกว่าความเป็นจริง หรือการออกหนังสือรับรองว่าคุณภาพการทำงานต่ำ  เป็นต้น  โดยผลประโยชน์และผลเสียของวิธีนี้จะเหมือนกับข้อที่ 5
อ้างอิง : การจัดการเชิงกลยุทธ์. รศ.จินตนา   บุญบงการ, ผศ. รศ. ณัฏฐพันธ์  เขจรนันทน์. ปี 2544. หน้า 195-197
















บทที่ 10
การแข่งขันในตลาดโลกและการปรับตัวเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
การแข่งขันเพื่อการได้เปรียบ (Competitive Advantage)
  ในเรื่องการแข่งขันเพื่อการได้เปรียบนั้น  จะพบว่า ไมเคิล พอทเตอร์  ได้รับแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งในคณะกรรมการตัวแทนอุตสาหกรรมของท่านประธานาธิบดี โรนัล เรแกน   พอทเตอร์ มีโอกาสได้นั่งอยู่ท่ามกลางกลุ่มนักธุรกิจ ผู้นำแรงงาน นักวิชาการ และอดีตข้าราชการของรัฐ   ซึ่งแต่ละท่านไม่สามารถให้คำจำกัดความหมายของ “การแข่งขัน”  การแข่งขันที่ได้เปรียบในทางธุรกิจ  ซึ่งความหมายของการแข่งขันเพื่อการได้เปรียบ หมายถึง  ความสามารถในการแข่งขันในตลาดโลก  ส่วนผู้แทนสภาครงเกรส  หมายถึง  ความพึงพอใจต่อการไม่ขาดดุลการค้า  แต่ดูเหมือนปัญหาหนักอยู่ที่ว่าไม่มีทฤษฎีใดเป็นที่ยอมรับในการอธิบาย  “คอมพีติตีฟเนส”  ดังนั้นการที่  “พอทเตอร์”  ที่ได้นั่งเป็นคณะกรรมการอยู่ในกรรมการนั้นเห็นการวางแนวทางทฤษฎีเกี่ยวกับเนื้อหาการแข่งขันภายในประเทศและระดับโลก
ถ้าหากพอทเตอร์ไม่สามารถให้ความเข้าใจแก่กลุ่มเพื่อนในคณะกรรมการนั้น  ก็คงไม่มีใครในอเมริการที่สามารถอธิบายชัดได้ ปี 1980  พอทเตอร์ ได้เขียนหนังสือยุทธศาสตร์การแข่งขันในช่วงที่เป็นศาสตราจารย์หนุ่มจากฮารวาร์ด  ได้เสนอความรู้แก่ชาวโลกว่า  บริษัทจะขยายหรือวางตำแหน่งของตนเอง  ในยุคการแข่งขันต่อคู่ต่อสู้ของพวกเขาได้อย่างไร  ดังนั้น  พอทเตอร์จึงได้ให้ความเห็นว่า “ความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดขึ้นจากคุณค่าของบริษัทที่สามารถสร้างขึ้นเพื่อลูกค้า  ไม่ว่าคุณค่านั้นจะมีฐานมาจากราคาต่ำหรือการมีกำไร และกำไรที่เพิ่มขึ้นนั้น จะนำมาสนับสนุนการผลิตเพิ่มหรือการบริการให้มีคุณภาพได้อย่างไร”
เครื่องมือที่พอทเตอร์เสนอให้ผู้จัดการรับทราบจากยุทธศาสตร์การแข่งขันและความได้เปรียบในการแข่งขัน  ซึ่งมีกฎอยู่ 5 ประการ คือ
1.  ศักยภาพของคู่แข่งขันใหม่
2.  สภาวะกดดันจากการผลิตและการบริการ
3.  อำนาจต่อรองระหว่างผู้ขายและผู้ซื้อ
4.  จุดอ่อนและจุดแข็งของบริษัท
5.  ผลกระทบจากราคาที่ใกล้เคียงกันหรือแตกต่างกัน ที่เกิดจากโครงสร้างของอุตสาหกรรม
อ้างอิง : การแข่งขันสู่ความเป็นเลิศ,  บุญทัน  ดอกไธสง,  ปี 2539,  หน้า20-21
บทที่  11
การบริหารจัดการธุรกิจสีเขียวและการวิเคราะห์ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม
ความไม่แน่นอนของสิ่งแวดล้อม
สิ่งแวดล้อมมีอิทธิพลต่อองค์การอย่างไร  แบบแผนและเหตุการณ์เกิดขึ้นในหลายส่วนวงของสิ่งแวดล้อมสามารถอธิบายได้ในหลายมิติ เช่น  สิ่งแวดล้อมมีเสถียรภาพหรือไร้เสถียรภาพ  มีความคล้ายคลึงกันหรือแตกต่างกัน  มีลักษณะกระจุกตัวหรือกระจาย มีความเรียบง่ายหรือมีความซับซ้อน  ขนาดของปัญหาและปริมาณทรัพยากรที่มีให้เพื่อสนับสนุนองค์การ  มิติต่างๆ เหล่านี้แสดงให้เห็นถึงอิทธิพลของสิ่งแวดล้อมต่อองค์การในสองด้านที่สำคัญ คือ 1) ความต้องการข้อมูลข่าวสารที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม และ 2) ความต้องการทรัพยากรจากสิ่งแวดล้อม
  ความซับซ้อนและการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมทำให้องค์การมีความจำเป็นต้องดำเนินการรวบรวมข้อมูลมากขึ้นเพื่อจะได้กำหนดแนวทางในการตอบสนองสิ่งแวดล้อมที่มีพื้นฐานตามข้อมูลข่าวสารความขาดแคลนของวัตถุดิบและทรัพยากรด้านการเงินก็เป็นเรื่องที่สร้างความกังวลแก่องค์การ และองค์การก็มีความปรารถนาที่จะสร้างหลักประกันที่จะทำให้ได้มาในสิ่งเหล่านั้น  ในแต่ละส่วนวงของสิ่งแวดล้อมสามารถวิเคราะห์โดยใช้การผสมผสานของมิติด้านความซับซ้อนและการเปลี่ยนแปลงเพื่อกำหนดเป็นระดับความไม่แน่นอน ที่องค์การจะต้องเผชิญหน้า
องค์การต้องจัดการกับความไม่แน่นอนอย่างมีประสิทธิผล  เพื่อที่จะทำให้องค์การสามารถอยู่รอดและเติบโตต่อไป ความไม่แน่นอนของสิ่งแวดล้อม หมายถึง  สภาวะที่ผู้มีอำนาจในการตัดสินใจขององค์การไม่มีข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับปัจจัยสิ่งแวดล้อมเพียงพอ และส่งผลให้ไม่สามารถทำนายแบบแผนของการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมได้  ความไม่แน่นอนเพิ่มความเสี่ยงแห่งความล้มเหลวให้กับองค์การในการตอบสนองสิ่งแวดล้อมและทำให้องค์การประสบความยากลำบากในการคำนวณต้นทุนและความน่าจะเป็นที่สัมพันธ์กับการตัดสินเลือกทางเลือกในการกำหนดยุทธศาสตร์  ลักษณะของอาณาเขตสิ่งแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อความไม่แน่นอน คือ ขอบเขตซึ่งสิ่งแวดล้อมมีลักษณะเรียบง่ายหรือซับซ้อน และมีความเสถียรภาพหรือไร้เสถียรภาพ
อ้างอิง : องค์การและการบริหารจัดการ     ดร.พิชาย  รัตนดิลก ณ ภูเก็ต    ปี 2552


Green Business กับงานด้านสิ่งแวดล้อม อนาคตสดใสของโลกวัน
  ปัจจุบันทั้งทางภาครัฐและภาคเอกชนหันมาทุ่มเม็ดเงินลงทุนด้านสิ่งแวดล้อมและพลังงานทางเลือกเพิ่มมากขึ้น เพื่อมุ่งไปสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืนของโลก ทำให้ธุรกิจสีเขียวเป็นกระแสของอนาคตที่ทั้งสร้างแรงงาน “Green Collar” ลดการว่างงาน ช่วยทำให้ระบบเศรษฐกิจเคลื่อนตัวต่อไปได้ และสร้างผลดีแก่สิ่งแวดล้อม ลดปัญหาภาวะโลกร้อนควบคู่กันไป
  ธุรกิจสีเขียว หรือ Green Business คือ กิจการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เช่น ใช้วัสดุธรรมชาติ ใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ ควบคุมไม่ให้สร้างของเสียหรือก่อมลพิษส่งผลกระทบต่อผู้บริโภคและสิ่งแวดล้อม การประกอบธุรกิจโดยคำนึงถึงสิ่งแวดล้อมนี้ได้รับความสนใจจากทั่วโลก เนื่องมาจากวิกฤติเศรษฐกิจที่ล่มสลาย ราคาพลังงานและอาหารถีบตัวสูงขึ้นอย่างไม่หยุดยั้ง และสภาพภูมิอากาศที่เปลี่ยนแปลงไป โดยทั้งสามอย่างนี้ กลุ่ม Green New Deal อันประกอบไปด้วยนักคิด นักหนังสือพิมพ์และนักวิชาการตะวันตกที่มีจุดยืนร่วมกันในเรื่อง การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมให้เป็นไปอย่างยั่งยืนโดยไม่เบียดเบียนธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม เรียกมันว่า Triple Crunch ซึ่งทำให้ทราบว่าการพัฒนาเศรษฐกิจแบบที่พวกเราปฏิบัติกันมาตลอดนั้นไม่ถูกทาง และควรหันมาลงทุนเรื่องโครงสร้างพลังงานและสิ่งแวดล้อมที่จะนำไปสู่ความยั่งยืนมากกว่า
  อ้างอิง : http://www.green.in.th/node/1861