"ผู้นำ" กับการบริหารความเสี่ยงองค์กร
ผู้นำในยุคโลกาภิวัฒน์จำเป็นต้องก้าวให้ทันกับยุทธศาสตร์การบริหารที่มีการเปลี่ยนแปลงและไม่หยุดนิ่ง การสื่อสารไร้พรมแดน รวมทั้งเทคโนโลยีเพื่อการบริหารจัดการองค์กรที่ได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็นเครื่องมือที่มาช่วยเพิ่มทั้งศักยภาพและประสิทธิภาพขององค์กร แต่ในขณะเดียวกันก็กลายเป็นปัจจัยเสี่ยงที่ท้าทายความสามารถของผู้นำ ในการที่จะนำพาองค์กรก้าวเดินไปข้างหน้าได้อย่างสมดุล มั่นคง และยั่งยืน
ปัจจัยเสี่ยงที่สามารถส่งผลกระทบเชิงลบต่อองค์กร จึงควรได้รับความสำคัญและได้รับการบริหารในระดับกลยุทธ์ขององค์กร จะว่าไปแล้วการบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ คือ การสร้างภูมิคุ้มกันที่ดี อันเป็นหนึ่งในสามองค์ประกอบหลักภายใต้แนวปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงนั่นเอง ซึ่งอีกสององค์ประกอบ คือ ความพอประมาณ และ ความมีเหตุมีผล
ฉะนั้น จะเห็นได้ว่าการเป็นผู้บริหารองค์กรภายใต้กระแสโลกาภิวัฒน์ จึงมิได้ขัดแย้งกับแนวปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง เพราะผู้บริหารภายใต้กระแสโลกาภิวัฒน์ย่อมต้องให้ความสำคัญกับทั้งความพอประมาณ ความมีเหตุมีผล และการบริหารความเสี่ยง โดยการคำนึงถึงศักยภาพและทรัพยากรขององค์กร ใช้เหตุผลในการตัดสินใจ และไม่นำพาองค์กรไปเผชิญกับปัจจัยเสี่ยงที่สามารถสร้างความสูญเสียให้กับองค์กร โดยไม่ได้วางแผนป้องกันหรือรองรับผลลบที่จะเกิดขึ้นกับองค์กร
วัตถุประสงค์ของการบริหารความเสี่ยงองค์กรในปัจจุบัน ไม่ได้เป็นไปเพื่อลดความเสี่ยงขององค์กรอย่างเช่นในอดีต หากแต่เป็นไปเพื่อการเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กร กล่าวคือ การบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ ย่อมสามารถช่วยลดโอกาสหรือขนาดของความสูญเสียจากปัจจัยเสี่ยงต่างๆ ลดความผันผวนของรายได้ และส่งผลให้เกิดการเพิ่มมูลค่าขององค์กรนั่นเอง
ผู้บริหารที่เข้าใจการบริหารความเสี่ยงองค์กรอย่างแท้จริง และสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ของการบริหารความเสี่ยงดังกล่าว จึงนับได้ว่าเป็นผู้บริหารที่สามารถดำรงบทบาทที่สอดคล้องกับความต้องการผู้มีส่วนได้เสียกับองค์กร เช่น เจ้าของบริษัท ได้อย่างแท้จริง
เมื่อกล่าวถึงปัจจัยเสี่ยงที่ผู้นำองค์กรในประเทศกำลังพัฒนาอย่างบ้านเราควรให้ความสำคัญ ในปัจจุบันนี้หลายท่านอาจนึกถึงความไม่แน่นอนทางการเมือง ความผันผวนของปัจจัยทางเศรษฐกิจ สภาพการแข่งขันทางธุรกิจทั้งภายในและระหว่างประเทศ ซึ่งรวมถึงการเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศจีน ประเทศอินเดีย หรือแม้กระทั่งประเทศเพื่อนบ้านเราอย่างเวียดนาม รวมถึงความเสี่ยงจากภัยธรรมชาติหรือภาวะโลกร้อน เป็นต้น
ทั้งที่ปัจจัยเสี่ยงที่สำคัญกับประเทศกำลังพัฒนาที่ก้าวตามกระแสโลกาภิวัฒน์ แต่กลับถูกมองข้ามคือ ปัจจัยเสี่ยงที่เกิดจากบทบาทของสหรัฐอเมริกาในฐานะประเทศผู้นำในตลาดทุนโลก เพราะเราคงจะไม่สามารถปฏิเสธได้ว่าประเทศมหาอำนาจอย่างสหรัฐอเมริกาได้แสดงบทบาทผู้นำในตลาดทุนโลกอย่างชัดเจน ความเจริญก้าวหน้าในภูมิภาคเอเชีย ทั้งในประเทศจีนและอินเดีย ส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากบทบาทการเป็นผู้นำเชิงนโยบายของประเทศมหาอำนาจอย่างสหรัฐอเมริกานั่นเอง
รวมตลอดจนบทบาทและอิทธิพลของประเทศสหรัฐอเมริกาในการก่อตั้งองค์กรระหว่างประเทศอย่าง World Trade Organization (WTO) กล่าวอีกนัยหนึ่ง ปัจจัยเสี่ยงหลักสำหรับประเทศกำลังพัฒนาที่เดินเข้าสู่กระแสโลกาภิวัฒน์อย่างสุดโต่งคือ ความไม่แน่นอนของการดำรงบทบาทผู้นำตลาดทุนโลกของประเทศสหรัฐอเมริกา เมื่อไรก็ตามที่เศรษฐกิจของประเทศสหรัฐอเมริกาอ่อนแอ เศรษฐกิจของประเทศที่เหลือซึ่งพึ่งพาบทบาทความเป็นผู้นำของสหรัฐอเมริกาในตลาดโลกก็จะอ่อนแอไปด้วย
ทฤษฏีการบริหารความเสี่ยงองค์กร จึงได้รับการพัฒนาให้สอดคล้องกับปัจจัยเสี่ยงที่เปลี่ยนแปลงไปอยู่ตลอดเวลา
อ้างอิง การจัดการ. (2550). ผู้นำ กับการบริหารความเสี่ยงองค์กร. (ข้อมูลออนไลน์). สืบค้นจาก : http://www.aircadetwing.com/. (15 กันยายน 2555).
การพัฒนาองค์การมุ่งเน้นที่การสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพสำหรับองค์การ
เหตุที่การพัฒนาองค์การต้องมุ่งเน้นที่การสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ มีสาเหตุสืบเนื่องมาจากคติฐานดังต่อไปนี้ คือ
1. ความสำเร็จขององค์การประเภทต่างๆ ทุกประเภทบนโลกปัจจุบันนี้มีผลสืบเนื่องมาจากประสิทธิภาพของทีมงานขององค์การนั้นๆ
2. วัฒนธรรมของทีมงานมีอิทธิพลอย่างสูงต่อพฤติกรรมของปัจเจกชน
3. การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม กระบวนการ วิธีการทำงานของกลุ่มทีมงานตลอดจนแบบแผนความสัมพันธ์ภายในกลุ่มทีมงานและระหว่างกลุ่มทีมงานจะเป็นวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์การอย่างถาวร
คติฐานดังกล่าวเบื้องต้นทั้งสามประการนี้เป็นคติฐานของเบลค เมาทัน เชปปาร์ด โฮโรวิทซ์ และแมกเกรเกอร์ ซึ่งเป็นกลุ่มของผู้ให้กำเนิดสาขาวิชาการพัฒนาองค์การ
การทดลองในห้องปฏิบัติการและกระบวนการกลุ่มสัมพันธ์เป็นเทคนิคหนึ่งที่ช่วยสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับพลวัตของกลุ่ม และช่วยสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับการพัฒนาทีมงานที่มีประสิทธิภาพ รากฐานความเชื่อเกี่ยวกับพลังของกลุ่มหรือทีมงานที่มีประสิทธิภาพนี้มีพื้นฐานมาจากหลายสาขาวิชา เช่น มานุษยวิทยา สังคมวิทยา ทฤษฎีองค์การและจิตวิทยาสังคม
ไลเคิร์ท ได้ให้ข้อคิดเห็นว่า “การที่สมาชิกของกลุ่มจะปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้น จะต้องมีข้อบังคับเบื้องต้นว่าทีมงานหรือกลุ่มต้องทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเสียก่อน”
ไลเคิร์ทมีความเชื่อว่าวัฒนธรรมของทีมงานมีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของสมาชิกของทีมงาน
ดังนั้น การยอมรับความสำคัญของพลังกลุ่มหรือทีมงานจึงเป็นปัจจัยที่สำคัญในการเพิ่มพูนประสิทธิภาพของปัจเจกชนและองค์การ ซึ่งกลายมาเป็นเนื้อหาสาระที่สำคัญของการพัฒนาองค์การทั้งทางภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติ
บทบาทของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์
ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรมีบทบาทในการทำงานใน 4 ด้านคือ
1. การวางแผน (Planning) โดยมีการร่วมมือกับหน่วยงานต่างๆในการวางแผนกำลังคน เพื่อป้องกันปัญหาคนล้นงาน หรือการขาดแคลนคนที่ต้องการในอนาคต
2. การจัดองค์การ (Organizing) เป็นการกำหนดโครงสร้างความสัมพันธ์ระหว่างงาน บุคคล และวัสดุเครื่องมือต่างๆ โดยโครงสร้างนี้ต้องเหมาะสมกับลักษณะธุรกิจและสามารถทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่นในองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. การอำนวยการหรือการสั่งการ (Directing) เป็นดำเนินการให้เป็นไปตามแผนงานและมีการกระตุ้นให้สมาชิกในองค์การตั้งใจทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ
4. การควบคุม (Controlling) เป็นการควบคุมดูแลว่าฝ่ายต่างๆได้ทำงานตามเป้าหมายและนโยบายที่กำหนดไว้หรือไม่
อ้างอิง วรารัตน์ เขียวไพรี. (2545). การบริหารทรัพยากรมมนุษย์. กรุงเทพฯ
ผู้นำ คือ ผู้ที่มีลักษณะพิเศษบุคคลหนึ่งที่สามารถมีอิทธิพลในการดำเนินงาน หรือปฏิบัติงานเหนือบุคคลอื่นหรือกลุ่มอื่นโดยใช้การติดต่อสื่อสาร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้
คุณสมบัติของผู้นำที่ดี
1. ภูมิหลังและประสบการณ์ สามารถตัดสินใจสั่งการ วางแผน มีทักษะในการทำงานด้านต่างๆ
2. สติปัญญาและสุขภาพจิต ไม่ว่าจะด้านภาษา หรือการมีเหตุผล
3. มีเหตุมีผล สามารถแยกผิดแยกถูกได้
4. มีความสามารถในการวินิจฉัย เป็นการรู้จักคิดอย่างลึกซึ้งและตัดสินใจได้ถูกต้อง
5. จดจำได้ โดยเฉพาะชื่อลูกน้อง หรือจำเรื่องราวต่างๆที่เคยให้สัญญาไว้
6. มีความรอบรู้ เป็นการใฝ่หาความรู้อย่างกว้างขวาง รู้จักแยกแยะปัญหา นำมาวิเคราะห์ วินิจฉัย ตัดสินใจ เพื่อหูตาจะกว้างขวาง เป็นการศึกษาหาความรู้
7. ยืดหยุ่น เป็นการยืดหยุ่นต่อเหตุการณ์ ไม่ถือตัวเป็นหลัก
8. มีมนุษยสัมพันธ์ สามารถเข้ากับผู้อื่นได้ดี เพราะงานจะสำเร็จต้องได้รับความร่วมมือจากหลายฝ่าย ด้วยการรู้จักเคารพศักดิ์ศรีของผู้อื่น รวมทั้งต้องใจกว้างและไม่เข้าข้างตัวเอง
9. มีแรงจูงใจ เป็นแรงจูงใจที่ค่อนข้างสูง และทำอะไรที่ดีและเป็นประโยชน์หรือประสิทธิผล
10. เชื่อมั่นในตัวเอง ไม่โลเล แต่ก็ไม่ใช่ประเภทไม่ฟังความคิดเห็นของใคร
11. มีปฏิภาณไหวพริบ สามารถแก้ไขปัญหาตามสภาวะและโอกาสต่างๆอย่างได้ผล
12. มีความซื่อสัตย์ ไม่คิดโกง
13. มีความยุติธรรม ไม่ลำเอียง ให้ความเป็นธรรมแก่ทุกคน ไม่เลือกที่รัก มักที่ชัง
14. สอนงานคนอื่นได้ เป็นการถ่ายทอดความชำนาญของตนไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
15. เป็นนักฟังที่ดี เพื่อรับข้อมูลจากผู้อื่น และทำให้ผู้พูดเกิดกำลังใจที่เรารับฟังสิ่งที่เขาพูด
16. มีความคิดสร้างสรรค์ พยายามหาสิ่งที่ทำให้ดียิ่งๆขึ้นไป
17. น่าเชื่อถือเลื่อมใส เป็นการเลื่อมใสศรัทธาตนเอง และให้คนอื่นศรัทธาเราด้วย
18. มีวินัย เคารพกฎเกณฑ์ และปฏิบัติตาม
19. มีความทะเยอทะยาน ความทะเยอทะยานจะเป็นแรงบันดาลใจให้เกิดความคิดริเริ่ม
การบริหารการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาอย่างยั่งยืน
การบริหารการเปลี่ยนแปลง เป็นการดำเนินงานหรือกิจกรรมที่ใช้กระตุ้น และสนับสนุนองค์การ ให้สามารถผ่านช่วงแห่งการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง เพื่อเข้าสู่สภาพแวดล้อมใหม่ในการทำงาน ได้อย่างเป็นผลสำเร็จ กุญแจสำคัญดอกแรกของการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล คือการทำให้บุคลากรในองค์กร (ทรัพยากรมนุษย์) เชื่อ และตระหนักในคุณค่า หรือเล็งเห็นถึงประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลง ดังคำกล่าวของเกว็น เวนทริส ที่ว่า First, you must get your people to believe in the value of change. ก่อนอื่นใด ท่านต้องทำให้คนของท่านเชื่อ และตระหนักถึงคุณค่าแห่งการเปลี่ยนแปลงนั้นเสียก่อน
C = Challenge ต้องกล้าทักทาย (มีวิสัยทัศน์)
H = Head ต้องกล้าคิดใหม่ (คิดนอกกรอบ)
A = Analysis ต้องศึกษา วิเคราะห์ (มีข้อมูลเพียงพอ)
N = Network สร้างเครือข่าย (ต้องแสวงหาเพื่อน)
G = Good Governance ต้องมีธรรมรัฐ (จริงใจ)
E = Effective ต้องคำนึงถึงประสิทธิผล (คิดถึงผลลัพธ์)
ปัจจัยที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง มี 2 ประเภท ได้แก่
1. ปัจจัยภายนอก ได้แก่ สังคม เศรษฐกิจ การเมือง และ เทคโนโลยี
2. ปัจจัยภายใน แบ่งย่อยได้อีก 2 ประเภท ได้แก่
2.1 ระบบย่อยอย่างเป็นทางการ ได้แก่ การบริหาร การจัดการผลิต เป้าหมายขององค์กร โครงสร้างองค์กร
2.2 ระบบย่อยอย่างไม่เป็นทางการ ได้แก่ วัฒนธรรมองค์กร การเมืองในองค์การ ภาวะผู้นำของผู้นำองค์กร
อ้างอิง พันศักดิ์ ผู้มีสัตย์. (2553). การบริหารจัดการยุคใหม่. กรุงเทพฯ : บริษัท ก.พล (1996) จำกัด
ภาคอุตสาหกรรมไทยจำเป็นต้องมีการปรับตัวดังนี้
1.การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต ทั้งในด้านแรงงาน เทคโนโลยี รวมทั้งการเพิ่มขีดความสามารถในการผลิตให้สอดคล้องกับความต้องการในตลาดโลก เพื่อที่จะสามารถแข่งขันได้
2.การเตรียมความพร้อมด้านสาธารณูปโภคและระบบโลจิสติกส์เพื่อรองรับการลงทุนจากต่างประเทศ
3.หาตลาดส่งออก ปรับปรุงการผลิตให้สามารถปฏิบัติตามกฎถิ่นกำเนิดสินค้าของอาเซียนได้ รวมถึงการบริหารจัดการ การจัดหาวัตถุดิบราคาถูกและมีคุณภาพดีในภูมิภาค
4.การปรับปรุงโครงสร้างภาษีของไทยทั้งระบบเพื่อให้เอื้อประโยชน์แก่ผู้ประกอบการไทย
5.ส่งเสริมให้เกิดเครือข่ายการผลิต (Production Network) เพื่อให้สามารถสร้าง Economy of Scale เพื่อให้สามารถแข่งขันได้ในระดับโลก
6.ปรับปรุงแก้ไขกฎระเบียบที่เป็นอุปสรรคต่อการผลิตการลงทุนในภาคอุตสาหกรรม
7.มีกลไกที่ก่อให้เกิดความเสมอภาคในการเข้าสู่ตลาดภายในประเทศอย่างเป็นรูปธรรม
ข้อมูลจาก : กลุ่มพหุภาคี สำนักเศรษฐกิจอุตสาหกรรมระหว่างประเทศ 15 มีนาคม 2554 http://www.thai-aec.com/108
ตัวอย่างบริษัทที่เตรียมตัวสำหรับการแข่งขันเพื่อเข้าสู่ตลาดโลกคือ กสิกรไทย
กสิกรไทยเล็งเห็นโอกาสทางธุรกิจ กว่า 800,000 ล้านบาท จัดทัพสายงานวาณิชธนกิจ (Investment Banking Business Division) ส่งขุนพลผู้บริหารชั้นแนวหน้าพร้อมทีมงานจากเครือธนาคารฯ รวมกว่า 70 คน รองรับการเติบโตของตลาด ผ่านบริการที่ปรึกษาและบริการด้านการจัดหาเงินทุนแก่ธุรกิจทั้งในและต่าง ประเทศกว่า 220 โครงการ มั่นใจมีการลงทุนต่อเนื่อง ตั้งเป้าวาณิชธนกิจเคแบงก์เติบโตกว่า 35% ใน 3 ปีข้างหน้า ยึดตำแหน่งผู้นำตลาดต่อเนื่อง
นายกฤษฎา ล่ำซำ รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ธนาคารกสิกรไทย เปิดเผยว่า การลงทุนของธุรกิจไทยทั้งในประเทศและระดับภูมิภาคมีแนวโน้มที่เพิ่มสูงขึ้น อย่างต่อเนื่อง โดยคาดว่าการลงทุนในโครงการขนาดใหญ่ช่วงหนึ่งปีนี้ จะมีมูลค่ารวมถึง 800,000 ล้านบาท โดยเป็นโครงการธุรกิจข้ามชาติมูลค่าสูงถึง 40% ของมูลค่าการลงทุนทั้งหมด การลงทุนของธุรกิจเข้าสู่ตลาดระดับท้องถิ่นตามหัวเมืองจังหวัดใหญ่ต่าง ๆ ประมาณ 20% และการลงทุนในโครงการพัฒนาโครงสร้างสาธารณูปโภคพื้นฐานประมาณ 40% นอกจากนี้ยังพบว่า กลุ่มธุรกิจขนาดกลาง เริ่มให้ความสนใจในการลงทุนเพื่อเพิ่มกำลังการผลิต และขยายการลงทุนไปยังต่างประเทศมากขึ้น จากเดิมที่จะมีเฉพาะในกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่เป็นหลัก ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของการปรับตัวของภาคธุรกิจเพื่อรับ มือกับการแข่งขันในเวทีระดับภูมิภาคและระดับโลก จึงทำให้เกิดความต้องการใน การให้คำปรึกษาทางธุรกิจเพื่อการจัดหาเงินทุน พันธมิตรทางธุรกิจ และการจัดโครงสร้างทางการบริหารและการเงินอื่น ๆ
จากการเติบโตของความต้องการด้านเงินทุน และแนวโน้มการขยายธุรกิจสู่ระดับนานาชาติของลูกค้าดังกล่าว ธนาคารกสิกรไทย จึงได้ปรับโครงสร้างการบริหารของสายงานวาณิชธนกิจ (Investment Banking Business Division) เพื่อเพิ่มศักยภาพการให้บริการด้านการจัดหาเงินทุนและเป็นที่ปรึกษาทางการ เงินสำหรับรองรับการขยายตัวดังกล่าว โดยการจัดตั้งสายงานวาณิชธนกิจ ธนาคารกสิกรไทย ครั้งนี้ ธนาคารฯ จะมีนายภานพ อังศุสิงห์ เป็นผู้บริหารสายงานวาณิชธนกิจ ธนาคารกสิกรไทย นายสุรเดช เกียรติธนากร เป็นผู้บริหารกลุ่มธุรกิจวาณิชธนกิจ ดูแลด้านตลาดตราสารหนี้ (Debt Capital Markets) และนายแมนพงศ์ เสนาณรงค์ เป็นผู้บริหารกลุ่มธุรกิจวาณิชธนกิจ ดูแลด้านตลาดตราสารทุน (Equity Capital Markets) โดยจะประสานงานร่วมกับนายวศิน วณิชยวรนันต์ รองกรรมการผู้จัดการ ผู้บริหารสายงานธุรกิจลูกค้าบรรษัท และทีมผู้ดูแลความสัมพันธ์ลูกค้าของเครือธนาคารกสิกรไทยที่จะดูแลและให้ บริการลูกค้าอย่างมืออาชีพ
นายภานพ อังศุสิงห์ ผู้บริหารสายงานวาณิชธนกิจ ธนาคารกสิกรไทย กล่าวว่า แนวนโยบายสำคัญในการดำเนินงาน คือ การยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง มองความต้องการและการเติบโตของลูกค้าเป็นที่ตั้ง ประกอบกับการมุ่งเน้นการประสานผลลัพธ์ผ่านผลิตภัณฑ์ที่มีความหลากหลายและ ครอบคลุมตลาดทั้งในและต่างประเทศ ด้วยการระดมทุนผ่านตลาดตราสารหนี้ (Debt Capital Markets) ซึ่งมีทั้งบริการที่ปรึกษาด้านการออกและเสนอขายหุ้นกู้ การจัดหาเงินกู้ร่วม การออกและเสนอขายหน่วยลงทุนของกองทุนรวมอสังหาริมทรัพย์ กองทุนรวมโครงสร้างพื้นฐาน กองทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ (REITs) และงานที่ปรึกษาทางการเงิน และการระดมทุนผ่านตลาดตราสารทุน (Equity Capital Markets) เช่น การให้บริการคำปรึกษาทางการเงินในการเสนอขายหุ้นใหม่แก่ประชาชนทั่วไปเป็น ครั้งแรก (Initial Public Offering: IPO) บริการที่ปรึกษาด้านการซื้อและควบรวมกิจการ (Mergers & Acquisitions) และบริการที่ปรึกษาในการหาผู้ร่วมทุน (Joint Venture) โดยทีมงานที่มีความชำนาญในการทำงานระดับสากล ธนาคารฯ เชื่อว่าด้วยโครงสร้างการบริหารและความพร้อมของเครือธนาคารกสิกรไทย ที่สามารถสอดรับการให้คำตอบทางธุรกิจอย่างครบวงจร จะช่วยส่งมอบบริการที่มีประสิทธิภาพที่จะช่วยเสริมสร้างศักยภาพทางการแข่ง ขันให้แก่ลูกค้า นำไปสู่การเติบโตอย่างยั่งยืนของธุรกิจไทย
ที่ผ่านมา ธนาคารกสิกรไทยเป็นผู้ให้บริการด้านการระดมทุนในระดับแนวหน้าของตลาดอย่าง ต่อเนื่อง โดยโครงการระดมเงินทุนในรูปแบบต่าง ๆ ของธุรกิจขนาดใหญ่ที่เกิดขึ้นตั้งแต่ต้นปีที่ผ่านมาและสรุปผลแล้วประมาณ 70 โครงการ มูลค่ารวม 330,000 ล้านบาท เป็นโครงการที่ธนาคารกสิกรไทยเข้าไปให้บริการแก่ลูกค้าถึง 40 โครงการ ในมูลค่ารวม 225,000 ล้านบาท สามารถผลักดันให้รายได้ค่าธรรมเนียมจากกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ของธนาคารฯ เติบโตในช่วงครึ่งปีแรกแล้วประมาณ 10%
สำหรับโอกาสทางธุรกิจในช่วงครึ่งปีหลัง มีโครงการธุรกิจที่จะระดมเงินทุนอีกกว่า 150 โครงการ มูลค่ากว่า 470,000 ล้านบาท ซึ่งธนาคาร ฯ คาดว่า ประมาณ 90% จะเป็นการระดมทุนจากการกู้ยืมและการทำสินเชื่อโครงการ (Project Finance) ส่วนที่เหลืออีก 10% เป็นการให้บริการด้านตลาดทุน ทั้งการให้คำปรึกษาทางการเงินในการเสนอขายหุ้นใหม่แก่ประชาชนทั่วไปเป็น ครั้งแรก (Initial Public Offering: IPO) และการเสนอขายหุ้นที่มีอยู่แล้วในตลาดหลักทรัพย์ เพื่อระดมทุนเพิ่มเติม (Public Offering: PO) และการซื้อและควบรวมกิจการ (Mergers & Acquisitions) เพื่อรองรับการขยายตัวของกิจการจากอุตสาหกรรมที่หลากหลาย อาทิเช่น อุตสาหกรรมพลังงาน การก่อสร้าง ปิโตรเลียม อสังหาริมทรัพย์ ตลอดจนอุตสาหกรรมภาคการบริโภคอย่าง อาหาร และ สินค้าทางการเกษตรอุตสาหกรรมต่าง ๆ
นอกจากนี้ แนวโน้มสำคัญอีกประการ คือ บริษัทขนาดใหญ่ของไทยมีการเข้าไปลงทุนในต่างประเทศสูงขึ้น และคาดว่าจะเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องตามการเปิดเสรีทางการค้าในประชาคม เศรษฐกิจอาเซียน (AEC) ซึ่งอาจนำไปสู่การนำกิจการเข้าจดทะเบียนเพื่อการระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ ต่างประเทศ หรือการควบรวมกิจการข้ามชาติจำนวนมากขึ้น ทีมวาณิชธนกิจของธนาคารกสิกรไทยก็มีความพร้อมอย่างยิ่งที่จะเข้าไปดูแลให้ บริการแก่ธุรกิจในระดับภูมิภาคดังกล่าว ด้วยจุดแข็งของธนาคารฯ คือ มีแมคควอรีกรุ๊ป ซึ่งเป็นกลุ่มสถาบันการเงินด้านวาณิชธนกิจการอันดับหนึ่งของออสเตรเลียเป็น พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ทางธุรกิจของธนาคารฯ
นายภานพ กล่าวตอนท้ายว่า ธนาคารกสิกรไทยมีความมั่นใจถึงศักยภาพของทีมงานวาณิชธนกิจ ในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าทุกมิติ พร้อมเข้าดูแลการระดมทุนของธุรกิจลูกค้าทั้งในและต่างประเทศ ด้วยทีมงานมืออาชีพ เครือข่ายธุรกิจของธนาคารที่มีฐานลูกค้าในทุกกลุ่มธุรกิจและอุตสาหกรรม รวมทั้งเครือข่ายพันธมิตรระดับสากล ทั้งนี้ ธนาคารฯ ตั้งเป้าหมายงานวาณิชธนกิจจะมีมูลค่าเติบโตกว่า 35% ในอีก 3 ปีข้างหน้า และครองตำแหน่งผู้นำตลาดต่อไป
http://m.kasikornbank.com/Mobile/TH/Pages/whathotdetail.aspx?iurl=/TH/WhatHot/Pages/IBDivision.aspx
กลเม็ดสร้างคน'สเวนเซ่นส์' เบ้าหลอมพฤติกรรมรวมเป็นหนึ่ง
*เปิดแม่พิมพ์คน "ไอติม" สร้างคนอย่างไร ? ให้ธุรกิจสำเร็จ
*เปลี่ยนพฤติกรรม ปรับปรุงงาน หัวใจหลักที่ทำให้สาวสเวนเซ่นส์ 160 สาขาเหมือนกันจนแยกไม่ออก
*งัดข้อจำกัดทางธุรกิจดันเป็นจุดแข็ง ระบบ Decentralize เอาทุกอย่างออกจากศูนย์กลาง
*เสริมกำลังระดับ Manager พร้อมปูทางหากเบื้องหน้าขาดพนักงานพาร์ทไทม์ สังคม ชุมชนคือคำตอบ
กลยุทธ์สร้างความสำเร็จให้กับไอศกรีมสเวนเซ่นส์ บริษัทในเครือไมเนอร์ ฟู้ดส์ กรุ๊ป กว่า 160 สาขาทั่วประเทศ พนักงานกว่า 3,000 คน โดย 99% คือพนักงานพาร์ทไทม์ และมีเทริ์นโอเวอร์เรตอยู่ที่ 100% ต่อปี การบริหารงานดูเหมือนยาก แต่ที่แท้ทำง่ายๆ ได้อย่างไร
พร้อมเผยสิ่งที่พบว่าทำไม พนักงานสเวนเซ่นมีความเหมือนกันเกือบทุกสาขา จากกลเม็ดสูตรเด็ดหาพนักงาน แปลงพฤติกรรมให้อยู่ในแนวทางเดียวกัน ปัจจัยอะไรหนุนหลังอยู่บ้าง ผู้บริหารไอศกรีมจะเผยสูตรก็ครานี้
กลเม็ดสร้างความสำเร็จ
ชุมพจน์ ตันติสุนทร ผู้จัดการทั่วไป บริษัท สเวนเซ่นส์(ประเทศไทย) จำกัด หนึ่งในกิจการของ บริษัท ไมเนอร์กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า สิ่งที่ทำให้พนักงานสเวนเซ่นส์มีความแตกต่างจากที่อื่นเนื่องจากความเหมือน โดยในการทำงานเพื่อความสำเร็จนั้นมีวิธีที่ทุกคนในบริษัทจะรับรู้ร่วมกัน เมื่อเข้ามาทำงานก็คือ 1.รวมใจเป็นหนึ่งเพื่อเป้าหมายเดียวกัน 2.ปรับพฤติกรรมให้เหมือนกัน 3.สร้างค่านิยม 4.ผู้นำเป็นแม่แบบ และ5.การสื่อสารแบบเปิดเผย
ในขั้นที่หนึ่งพนักงานจะต้องรู้ว่าเป้าหมายในการทำงานสุดท้ายขององค์กรคือ กำไร ต้องการยอดขายที่ถล่มทลาย ซึ่งการสื่อสารให้คนอื่นรับทราบนั้นเป็นหน้าที่ของหัวหน้างานการสื่อสารที่ เร้าใจจะทำให้พนักงานรู้เป้าหมายได้อย่างรวดเร็ว โดยต้องไม่บอกแค่ว่าบริษัทต้องการเพียงยอดขาย แต่ต้องบอกเขาด้วยว่าหากทำให้องค์กรแล้วเขาจะได้อะไร หัวหน้าจึงต้องมีความสามารถในการขาย ชักจูงใจให้ได้ ขายแนวคิดเพื่อนำสู่การปฏิบัติ
"เป้านั้นตั้งได้ไม่ยาก แต่ยากตรงที่จะขายให้ลูกน้องว่าเกี่ยวพันกับเขาอย่างไร และให้เขารู้สึกตื่นเต้นกับเป้าหมายที่จะร่วมกันสร้าง"
ส่วนการปรับพฤติกรรมพนักงานให้เหมือนกันนั้น ไม่ว่าจะเป็นพฤติกรรมของทีม พฤติกรรมของคนในร้านสเวนเซ่นส์ หรือคนในไมเนอร์ก็ตาม ทำอย่างง่ายๆ ที่สามารถบอกกับคนนอกได้ก็คือ การอบรม Training จึงไม่น่าแปลกใจว่า 160 สาขาของร้านไอศกรีม พนักงานจะเหมือนกันหมด ซึ่งเกี่ยวกับการบริหารแบบ Decentralize ที่เอาศูนย์รวมของงานทุกอย่างไปไว้ที่ร้าน
ทั้งนี้ภาระงานทั้งหมดถูกมอบหมายมาพร้อมกับความไว้ใจ(Trust) ซึ่งจะรับมอบโดยผู้จัดการร้าน ผู้มีหน้าที่หาพนักงานให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน และดูแลจัดการร้าน
"ยกทุกอย่างให้ร้านสาขาดำเนินการ ตั้งแต่การฝึกเรื่องการอบรมพนักงาน ซึ่งการฝึกและเลือกคนให้ได้ตามต้องการก็ต้องมีเทคนิค พฤติกรรมมาตรฐานต้องสร้างและพัฒนาได้ชัดเจน ซึ่งเป็นหน้าที่ของหัวหน้าทีมทั้งหมด ซึ่งการทำแบบนี้ทำให้ศูนย์กลางหรือสำหนักงานใหญ่เล็กนิดเดียว"
ชุมพจน์ บอกว่า ในระยะเริ่มต้นมีเสียงบ่นขรมจากภายนอกว่าพนักงานมีมาตรฐานไม่เท่ากัน บางสาขาสวย น่ารัก แต่บางแห่งแตกต่างไป บริษัทจึงเริ่มหาแนวทางการปรับพฤติกรรมให้เหมือนกัน
ถ้าเป็นมาตรฐานผู้ชายมักบอกว่า "ผู้หญิงเซ็กซี่" ต้อง ขาว สวย หมวย ... แต่การสรรหาพนักงานจะเจาะจงขนาดนั้นไม่ได้ และเพราะยืนอยู่บนพื้นฐานของความต้องการไม่เหมือนกัน ดังนั้นระดับผู้จัดการจึงเริ่มคิดมาตรฐานของร้านเพื่อความคงเส้นคงวาของ คุณภาพได้ดังนี้
"ยิ้มแย้มเริงร่า พูดจาฉะฉาน ทำงานกระฉับกระเฉง"
ตำราหาคนโดนใจ
ชุมพจน์ กล่าวว่า คุณสมบัติของคนข้อแรกที่สเวนเซ่นส์ต้องการก็คือยิ้มแย้ม เนื่องจากเป็นปราการด่านแรกที่คนอื่นๆ สามารถมองเห็นได้ มาตรฐานของร้านมีอยู่ว่าต่อให้สวยสะคราญเพียงไหน แต่หากยิ้มไม่เป็นก็ไม่เลือก ความเริงร่าจะดูจากกริยาท่าทางที่ดูไม่อมทุกข์ หากศูนย์ใหญ่กำหนดตุ๊กตาไว้แบบนี้ ระดับผู้จัดการร้านก็สามารถเข้าใจได้ทันที
นอกจากนี้เมื่อด่านแรกผ่านก็ต้องคัดสรรคนที่พูดจาฉะฉานด้วย ซึ่งนิยามสั้นๆ ว่าเชื่อมั่นในตนเองสูง ก็ไม่ได้ เนื่องจากเป็นคำที่น่ากลัวมาก เพราะหากระดับเพดานของความมั่นใจสูงเกินไปพนักงานอาจมีเรื่องกับลูกค้าได้
มาตรฐานของพูดจาฉะฉานก็คือ ระดับต่ำกว่าเชื่อมั่นในตัวเองลงมา คือ อย่างน้อยจะต้องมีความมั่นใจระดับหนึ่ง มั่นใจในสินค้า ซึ่งสามารถสร้างได้ด้วยการอ่าน และฝึกฝนพอสมควร และกระฉับกระเฉงก็คือดูบุคลิกภาพท่วงท่าการเดิน ที่คล่องแคล่วว่องไว สามารถให้บริการทันกับความต้องการได้
"แต่ทั้งหมดกระบวนการของร้านหลังจากได้พนักงานมาจะอบรมให้ออกมายืนยิ้มเริงร่าและให้บริการลูกค้าได้ภายในเวลา 3 วัน"
ดึงข้อจำกัดเป็นข้อได้เปรียบ
ข้อดีของการทำให้ข้อจำกัดทางธุรกิจในระบบ Decentralize กลายเป็นจุดแข็ง เพราะในระดับเทิร์นโอเวอร์เรต 100 % การจะหาพนักงานให้ทันกับความต้องการนั้นวิธีประกาศทางหนังสือพิมพ์ และเรียกตัวมาสัมภาษณ์ได้ทั้งหมด การทำงานโดยมีศูนย์กลางที่สาขาจะทำให้ได้เปรียบและเป็นประโยชน์ในการปรับ พฤติกรรมให้อยู่ในแนวทางเดียวกัน
"มีวิธีการอีก 108 ที่องค์กรอื่นสามารถใช้ในการปรับพฤติกรรมพนักงาน ซึ่งต้องดูว่าบริษัททำอะไร และจะทำอย่างไรให้แตกต่าง งานขายต้องการพฤติกรรมอย่างไร อาชีพให้บริการจะต้องมีพฤติกรรมอย่างไรบ้าง วิศวกรต้องมีพฤติกรรมอย่างไรบ้าง กล่าวคือ ต้องหาจุดร่วมของพฤติกรรมในองค์กรให้เจอเสียก่อน แล้วค่อยจัดหาประโยคเด็ดๆ ขึ้นมา ซึ่งสเวนเซ่นส์ก็ทำตามขั้นตอนนี้ จากนั้นก็ทำการสื่อสารไปยัง160 แห่งเข้าใจตรงกัน"
ชุมพจน์ ให้ความเห็นว่าการปรับให้พนักงานในร้านมีพฤติกรรมเดียวกัน ส่งผลให้ง่ายต่อการจดจำในสายตาคนนอก พฤติกรรมคล้ายกันหน้าตาจึงดูคล้ายกันโดยปริยาย
"ชุดยุนิฟอร์มเป็นอีกอย่างหนึ่งที่จะต้องสื่อถึงพฤติกรรมหลักที่เรามีทั้ง หมดด้วย ซึ่งหัวหน้าทีมจะต้องเป็นคนกำหนด ไม่ต้องรอให้บริษัทแม่เป็นคนกำหนดทุกอย่าง โดยการออกแบบจะต้องได้รับความเห็นชอบจากฝ่ายการตลาด ออกแบบให้เหมาะสมกับคุณลักษณะของแบรนด์ และเหมาะสมกับวัยของพนักงาน ซึ่งจะเป็นจุดขายที่ดึงดูดพนักงานวัยรุ่นได้ทางหนึ่ง"
ส่วนความผูกพันกับองค์กรก็ใช้คนนอกและสิ่งแวดล้อมรอบๆ ตัวพนักงานเข้ามาช่วยนั่นคือ สังคม กลุ่มเพื่อน การสร้างภาพรวมให้ว่าที่พนักงานมองเห็นนั้นความเป็นพวกเดียวกันจะส่งเสริม ให้เกิดความภาคภูมิใจที่ได้เป็นพนักงานของบริษัท จึงจะทำให้อายุการทำงานของพนักงานยืดยาวมากขึ้น
"พนักงานในบริษัท มี 2 ส่วนคือ พนักงานประจำกับพนักงานพาร์ทไทม์ อัตราการลาออกที่มีประจำนั้นเกิดขึ้นเพราะส่วนใหญ่พนักงานที่ร้านเป็น พนักงานชั่วคราว ทำงานพิเศษตอนเรียนปี 2 เรียนจบก็ลาออกไปทำงานประจำของเขา นั่นเป็นเรื่องปกติ แต่ถ้าเป็นพนักงานประจำอัตราการลาออกแทบไม่มี"
เตรียมกำลังเสริมทัพ
อย่างไรก็ตามเนื่องจากจำนวนตัวเลขและการอัตราการลาออกยังอยู่ในจำนวนที่สูง ทำให้บริษัทเริ่มคิดอย่างจริงจังว่าบางทีอาจจะต้องเริ่มหาพนักงานประจำ หรือไม่ก็ต้องปูทางสำหรับรองรับอนาคตร้านเอาไว้ โดยวิธีการของสเวนเซ่นก็คือ ทำโครงการร่วมกับชุมชน เข้าไปสร้างความคุ้นเคยกับผู้ปกครอง โรงเรียน โดยเฉพาะต่างจังหวัด ซึ่งจุดนี้จะทำให้ชุมชนเชื่อถือในองค์กร และสร้างทัศนคติที่ว่าการให้ลูกหลานมาทำงานในร้านนั้นปลอดภัยและเชื่อถือได้
ในระหว่างนั้นก็เสริมกำลังใจให้พนักงานระดับผู้จัดการด้วยการเชิญบุคคลที่ ประสบความสำเร็จที่อยู่ในกระแสมาจุดประกายไฟ หรือสร้างแรงบันดาลใจด้วยการเล่าเรื่องที่ล้มลุกคลุกคลานกว่าจะประสบความ สำเร็จ เป็นกลเม็ดสร้างแรงฮึดได้ดีเยี่ยม
แต่สำหรับการสื่อสารที่สร้างให้อยู่ในมาตรฐานของสเวนเซ่นส์ และของไมเนอร์กรุ๊ปจะสร้างให้เป็นที่เข้าใจร่วมกันเพราะสิ่งที่เห็นกับความ เป็นจริงมาตรฐานจะต่างกัน เช่น ผ้าขาวหนึ่งผืน พนักงานอาจจะมองว่าสะอาด แต่บริษัทบอกว่าสกปรก ก็ต้องทำให้พวกเขาเข้าใจระดับของความเป็นจริงให้ได้ว่าสิ่งที่องค์กรต้องการ จากเขาคืออะไร
การสื่อสารอย่างเปิดเผย ตรงไปตรงมา โดยปราศจากความอ้อมค้อมและเกรงใจ จึงเป็นตัวช่วยที่สำคัญ อันจะทำให้ขั้นตอนการสื่อสารลดเวลาลง นอกจากนี้จะไม่ทำให้เสียใจหรือผิดใจกันในภายหลัง
"พูดได้ว่าปิยวาจา มธุรสวาจา แทบไม่เอาเลย ในไมเนอร์จะพูดเลยว่าคุณไม่ดี อะไรไม่ดี"
จึงไม่แปลกว่าตั้งแต่ระดับหัวเรือใหญ่ของไมเนอร์ กรุ๊ป ไล่ลงมาจนถึงหางแถวตัวเล็กๆ ในบริษัทที่พบและเห็นในวันนี้ พฤติกรรมเบ้าหลอมที่เหมือนกันจึงเป็นตัวกำหนดด้วยเช่นกันว่าจะรับใครเข้าทำ งานด้วยหรือไม่? เพราะทั้งหมดจะสะท้อนให้เห็นภาพของการเป็นพวกเดียวกัน
อ้างอิง ผู้จัดการ. (2550). กลเม็ดสร้างคน'สเวนเซ่นส์' เบ้าหลอมพฤติกรรมรวมเป็นหนึ่ง. (ข้อมูลออนไลน์). สืบค้นจาก : http://www.manager.co.th/. (11 กันยายน 2555).
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น