ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ (situational theories).
การศึกษาภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ได้เริ่มสนใจกันตั้งแต่ปีทศวรรษที่ 1960-1980 เป็นการศึกษาภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล ‘‘วิธีที่ดีที่สุด’’ (best way) เหมาะสมกับความต้องการของสถานการณ์ต่าง ๆ มีการศึกษากันหลานแนวทางโดยการนำเอาพฤติกรรมผู้นำดั้งเดิม 3 แบบ หรือ มิติพฤติกรรมผู้นำ 2 มิติ จาการศึกษาตามทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ ดังกล่าวมาศึกษาสถานการณ์เฉพาะที่กำหนดในแต่ละทฤษฎี ได้แก่ ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ของฟีลเลอร์ (Fiedler’s contingency theory) ทฤษฎีความเป็นผู้ตามสถานการณ์ของเฮอร์เซ่ย์ และแบลนชาร์ด (Hersey and Blaschard’s situational theory) ทฤษฎีเส้นทางเป้าหมายของเฮ้าส์ (House’s path-goal theory) ทฤษฎีปทัสถานการตัดสินใจของวรูมและเยทตัน (Vroom and Yetton’s normative decision theory) เป็นต้น การศึกษาทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ดังกล่าวกำหนดสถานการณ์ในแต่ละทฤษฎีแตกต่างกันส่วนแบบผู้นำที่มีประสิทธิผลจะใช้ผู้นำแตกต่างกันตามสถานการณ์ของแต่ละทฤษฎีนั้น ๆ ดังเช่น ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ของฟีดเลอร์ให้ความสำคัญของสถานการณ์การควบคุม (situational control) 3 สถานการณ์ คือ (1) ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม (2) โครงสร้างงาน (3) อำนาจตามตำแหน่งผลการวิจัย (สมยศ นาวีการ, 2540,หน้า 186)
บรรณานุกรม
สมยศ นาวีการ. (25
แนวคิดภาวะผู้นำของอูลริช, คูเซส และพอสเนอร์
Ulrich (1996, p. 215-217) นักวิชาการด้านบริหารธุรกิจระดับโลก และเป็นศาสตราจารย์ประจำภาควิชาธุรกิจมหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้กล่าวถึงผู้นำที่จะประสบความสำเร็จแห่งอนาคตว่า ผู้นำจะต้องเป็นบุคคลที่น่าเชื่อถือ มีอุปนิสัยส่วนตัว ค่านิยม คุณลักษณะที่ก่อให้เกิดความไว้วางใจและความผูกพัน(trust and commitment) จากผู้ที่เขานำทาง บุคคลซึ่งเป็นตัวอย่างที่ดีที่สุดของความเป็นผู้นำที่มีความน่าเชื่อถือ (credibility leader) คือภาวะผู้นำที่มีอยู่ในตัวขยองมหาตมะ คานธี จากแนวทางในการดำเนินชีวิตของเขาก่อให้เกิดความน่าเชื่อถือ และทำให้เขาเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ นอกจากคุณลักษณะด้านความน่าเชื่อถือแล้ว ผู้นำที่จะประสบความสำเร็จในอนาคตจะต้องมีความสามารถ (capability) คือ สามารถสร้างสรรค์งานขององค์กร โดยการปรับเปลี่ยนรูปแบบโครงสร้าง ปรับปรุงกระบวนการการทำงาน เพื่อให้สามารถดำเนินงานได้สำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร
นอกจากนั้นแล้ว Ulrich ยังได้นำเสนอแบบจำลองความคิดภาวะผู้นำในอนาคตดังนี้ ‘‘leadership charge: credibility x capability’’ ซึ่งหมายความว่า ผู้นำที่จะประสบความสำเร็จในอนาคตต้องเป็นบุคคลที่น่าเชื่อถือ ประกอบกับมีความสามารถในการสร้างสรรค์งานขององค์กรด้วย ผู้นำบางคนถูกสอนให้เป็นผู้ที่มีความน่าเชื่อถือ โดยพัฒนาพัฒนาอุปนิสัยที่ดีในการดำเนินชีวิตให้ทรงไว้ซึ่งความดี และสร้างเสริมบุคลิกภาพที่เปี่ยมด้วยจริยธรรม คุณลักษณะส่วนตน เหล่านี้คือความงามสง่าและความมีเกียรติ แต่อย่างไรก็ตามเป็นเพียงผู้นำที่มีความน่าเชื่อถือเพียงอย่างเดียว จะไม่มีความสำคัญเพียงพอสำหรับการเป็นผู้นำในอนาคต เพราะว่าความผูกพันนับถือส่วนตัวนั้นไม่สามารถค้ำจุนภาวะผู้นำได้ ในอีกมุมหนึ่งผู้นำบางคนมีความสามารถในการปรับเปลี่ยนองค์กร โดยการระดมทรัพยากร ตั้งวิสัยทัศน์ ออกแบบระบบ ปรับกระบวนการการบริหาร และสร้างความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้ ดังนั้น จึงก่อให้เกิดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร แต่ถ้าหากพวกเขาเหล่านั้นไม่ได้สร้างความน่าเชื่อถือให้แก่ตนเองแล้ว พวกเขาก็จะประสบความล้มเหลวได้ เพราะพวกเขาไม่สามารถสร้างข้อผูกมัดทางจิตใจ ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งในยุคของโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและโกลาหล
ความน่าเชื่อถือ (credibility) และด้านความสามารถ (capability) สามารถอธิบายได้ดังนี้คือ (1) ด้านความน่าเชื่อถือ คำถามที่ใช้วินิจฉัย เพื่อวัดคุณภาพของภาวะผู้นำด้านนี้คือ ผู้นำมาความน่าเชื่อถือต่อผู้ที่เข้าทำงานด้วยหรือไม่ แต่ละบุคคลไว้วางใจ ให้ความเครารพชื่นชอบ และมีความสุขที่ได้ทำงานร่วมกับผู้นำคนนี้หรือไม่ คนที่ทำงานกับผู้นำคนนี้ไม่ว่าจะเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อน ลูกค้า หรือที่ปรึกษา มีความรู้สึกผูกมัดทางใจและผูกพันเป็นส่วนตัวต่อผู้นำคนนี้หรือไม่ (2) ด้านความสามารถ คำถามที่ใช้วินิจฉัย เพื่อวัดคุณภาพของภาวะผู้นำด้านนี้คือ ผู้นำมีความสามารถที่จะทำให้สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นได้หรือไม่ ซึ่งได้แก่ การตั้งวิสัยทัศน์ร่วมหรือพันธะสัญญาร่วมกัน การสร้างแผนปฏิบัติการ การพัฒนาความสามารถของบุคลากรและการสร้างระบบความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้
ดังนั้น ทั้งสององค์ประกอบนี้จึงเป็นกรอบใหญ่ของความต้องการที่มีต่อภาวะผู้นำของผู้บริหาร ซึ่งผู้นำควรจะแสดงออกถึงความน่าเชื่อถือและความสามารถที่จะก่อให้เกิดความศรัทธาและการกระทำในการแก้ปัญหา ผู้นำที่มีคุณสมบัติดังกล่าวจะเป็นผู้นำที่ดีเลิศ เพราะจะเป็นผู้ซึ่งสามารถสร้างองค์กรให้แข็งแกร่งตลอดไป และขั้นตอนที่จะก่อให้เกิดความน่าเชื่อถือของผู้นำ และความสามารถเชิงบริหารจัดการนั้น สามารถสรุปได้ดังนี้คือ
1. การสร้างคุณลักษณะที่ก่อให้เกิดความน่าเชื่อถือ (credibility building) ได้แก่ การเป็นผู้นำที่รู้จักการประเมินตนเอง (assessment) โดยการวิเคราะห์จุดเด่น จุดด้อยของตน ซึ่งจะทำให้ผู้นำรู้จักตนเองได้ดีพอ และนำไปสู่การพัฒนาตนเองให้มีความก้าวหน้า เป็นผู้ที่มีความสามารถในการสื่อความ (articulation) ผู้นำจะต้องนำเสนอความคิดของตนเองและเป้าหมายขยององค์กรให้ทุกคนเห็นได้อย่างชัดเจน เป็นผู้ที่สามรถจัดสรรตารางเวลาของตนเองได้อย่างเหมาะสม (allocation) ผู้นำที่ไม่มีเวลาสำหรับคนอื่นนั้น จะเป็นผู้ที่ประสบความล้มเหลวในการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับองค์กร โดยผู้นำจำเป็นที่จะต้องรู้ในสิ่งที่ตนมุ่งหวังอย่างชัดเจน และทุ่งเทให้กับสิ่งที่สำคัญในลำดับแรกแรกก่อน นอกจากนั้นแล้วยังต้องเป็นผู้ที่โปร่งใสสามารถตรวจสอบได้ (accountability) ผู้นำจะต้องทำในสิ่งที่มุ่งหวังให้เป็นจริงได้ โดยสามารถตรวจสอบได้จากผลการดำเนินงาน เพื่อก่อให้เกิดการยอมรับจากสาธารณชน
2. การสร้างความสามารถในการบริหารการจัดการองค์กร (capability building) ได้แก่ ผู้นำต้องมีความสามารถในการประเมินองค์กร (assessment) โดยจะต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนขององค์กร โดยปราศจากอคติ ซึ่งจะช่วยให้เกิดการบริหารงานในทิศทางที่ควรจะเป็น ไม่ใช่อย่างที่พวกเขาอยากให้มันเป็นความสามารถในการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมขององค์กรหรือพันธะสัญญาร่วมกัน ซึ่งเกิดจากความสามารถของผู้นำในการนำเสนอทิศทางหรือเป้าหมายขององค์กรได้อย่างชดเจน (artticulation) ความสามารถในการจัดสรรทรัพยากร (allocation) ซึ่งเปรียบเสมือนการจักสรรพลังงานให้แก่องค์กร โดยเน้นการสร้างความสามารถในการแข่งขันด้วยการจัดฝึกอบรม การสร้างทีมงานเพื่อรื้อปรับระบบกระบวนการทำงาน และการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารซึ่งกันและกันนอกจากนั้นแล้ว ผู้นำยังต้องให้ความสำคัญหรืออาใจใส่ (attention) ต่อการจัดลำดับความสำคัญของงาน มีการติดตามงาน และสร้างวัฒนธรรมใหม่ในการแก้ปัญหาขององค์กรด้วย และข้อสุดท้ายคือการสร้างระบบความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้ (accountability) นั่นก็คือ มีการรายงานผลความก้าวหน้าของงาน เพื่อสามารถวิเคราะห์
กล่าวโดยสรุปก็คือ องค์ประกอบที่จำเป็นของผู้นำในการปรับเปลี่ยนความคิดหรือความมุ่งหวังไปสู่การปฏิบัติที่เป็นจริงได้ ผู้นำจะต้องสร้างภาวะผู้นำแห่งตน ทั้งในด้านคุณลักษณะส่วนตน ด้านความน่าเชื่อถือ และความสามารถในชิงบริหารจัดการที่มีต่อองค์กร โดยมี 5 ขั้นตอนหลักด้วยกัน คือ (1) การประเมิน( assessment) (2) การนำเสนอความคิด(articulation) (3) การจัดสรรทรัพยากร(allocation) (4) ความเอาใจใส่ (attention) (5)ความรับผิดชอบที่ตรวจสอบได้(accountability) ดังที่ได้อธิบายไปแล้วดังกล่าวข้างต้น
จะเห็นได้ว่าแนวคิดหรือมุมมองที่เกี่ยวกับถาวะผู้นำที่จำเป็นในสังคมไทยมีความสอดคล้องกับแนวคิดของ Ulrich ซึ่งเห็นได้จากบทสรุปภาวะผู้นำที่จำเป็นในสังคมไทย สามมารถกล่าวได้เป็น 2 ประการ คือ (1) ผู้นำคือ ผู้ที่มีอิทธิพลสามารถทำให้ผู้อื่นเดินตามภาวะผู้นำก็ไร้ความหมาย การเดินตามนั้นมิได้หมายความว่าทำกันเฉพาะในขณะที่ผู้นำนั้น ๆ มีอำนาจอยู่ สามารถทำให้ผู้คนเกรงกลัว จึงเดินตามทำตามในสิ่งที่ผู้นำสั่งให้ทำ แต่แม้ผู้นำนั้น ๆ ไม่ได้อยู่ในอำนาจแล้ว ผู้คนก็ยังเดินตามทำตามในสิ่งที่ผู้นำเหล่านั้นพูดไว้ หรือปฏิบัติไว้เป็นแบบอย่าง และ (2) ผู้นำคือ ผู้ที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่ ‘‘ผล’’ สำเร็จที่ดี ผลสำเร็จเป็นสิ่งที่วัดของภาวะผู้นำ ไม่จำเป็นต้องเป็นอาการนำที่เห็นด้วยสายตา แต่เป็นผลที่เกิดจากภาวะผู้นำจริง ๆ ดังนั้น ภาวะผู้นำจึงวัดกันด้วยผลที่เกิดจากการนำ ไม่ได้วัดกันด้วยตำแหน่งหรืออาการที่ได้แสดงว่ากำลังนำอยู่ (สงวน นิตยารัมภ์พงษ์ และสุทธิลักษณ์ สมิตะสิริ, 2540, หน้า 18-19) ซึ่งบทสรุปในข้อแรกสอดคล้องกับแนวความคิดของ Ulrich ที่ว่าผู้นำจะต้องเป็นบุคคลที่มีความน่าเชื่อถือ (credibility) เป็นแบบอย่างที่ดีขององค์กรในการยืดถือปฏิบัติหรืออิทธิพลต่อผู้ตาม เพื่อก่อให้เกิดความไว้วางใจและความผูกพัน ไม่ใช่ทำตามเพราะเกิดจากอำนาจในตำแหน่งหน้าที่ของผู้นำคนนั้น และบทสรุปในข้อที่สองนั้นสอดคล้องกับแนวความคิดของ Ulrich ที่ว่าผู้นำต้องมีความสามารถ (capability) ในการบริหารจัดการเพื่อสร้างสรรค์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร และสามารถดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
นอกจากนั้นแล้ว Kouzes and Posner (1997, pp. 172-175) ได้ทำการวิจัยเป็นเวลากว่า 10 ปี เกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้นำ โดยได้สำรวจความคิดเห็นจากคนกว่า 20,000 คน ที่อาศัยอยู่ใน 4 ทวีป อันได้แก่ อเมริกา ยุโรป เอเชีย และออสเตรเลีย เพื่อจะสรุปหาว่าอะไรคือคุณลักษณะที่ผู้นำจำเป็นต้องมี และในที่สุดก็สรุปคุณลักษณะสำคัญได้ 4 ประการ เรียงตามลำดับจากคุณลักษณะที่ถูกเลือกมากที่สุดดังนี้
1. จะต้องมีความจริงใจ (being honest) การที่คนจะร่วมหัวจมท้ายไปกับผู้นำได้นั้น สิ่งสำคัญอันดับแรกก็คือ เขาจะต้องไว้ใจ (trust) ในผู้นำของเขาได้ ความไว้ใจที่ว่านี้จะวันกันจากสิ่งที่ผู้นำพูดและปฏิบัติ หากผู้นำพูดไว้อย่างหนึ่งแล้วไปทำอีกอย่างหนึ่งความไว้ใจก็คงจะไม่เกิดขึ้น นอกจากนั้นสิ่งที่ผู้นำพูดและทำจะต้องอยู่บนพื้นฐานของค่านิยมที่กำหนดไว้ และจะต้องยืนยัดอยู่บนหลักการที่ถูกต้อง
2. จะต้องสามารถมองไปข้างหน้า (being forward-looking) ผู้นำกับเรื่องทิศทางเป็นสิ่งคู่กัน เพราะการนำนั้นหมายถึงหารมุ่งไปทิศทางใดทิศทางหนึ่ง ผู้นำจะต้องเป็นผู้ที่มองเห็นเป้าหมายที่กำลังจะมุ่งไป และสามารถสื่อภาพของเป้าหมายนั้นให้ทุกคนเห็นได้อย่างชัดเจน
3. จะต้องสามารถชนะใจ (being inspiring) และทำให้ทุกคนรู้สึกกระตือรือร้นเกิดพลังและมีความหวังสำหรับสิ่งที่ดีว่าในอนาคต ผู้นำจะต้องสามารถสื่อภาพของเป้าหมายออกมาในรูปแบบที่ทำให้ทุกคนมีความต้องการที่จะไปให้ถึงจุดนั้น การนำที่แท้จริงนั้นจะต้องไม่มีการบังคับข่มขู่และบีบคั้น หากแต่ต้องมีความสมัครใจของทุกคน
4. จะต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถ (being competent) คือทำให้ทุกคนเชื่อมั่นได้ว่าจะสามารถพาพวกเขาไปได้ตลอดลอดฝั่ง และถึงที่หมายได้อย่างปลอดภัย
คุณสมบัติทั้ง 4 ประการนี้ เมื่อนำมารวมกันแล้วจะได้สิ่งที่เรียกว่า ความน่าเชื่อถือ (credibility) ซึ่งถือเป็นคุณลักษณะที่จำเป็นอย่างยิ่งสำหรับผู้นำทุกคน การที่เราจะเชื่อผู้นำสักคนหนึ่งนั้น หมายถึงว่าเราจะต้องเชื่อว่าเขาเป็นคนที่ปากกับใจตรงกัน เขาจะต้องทำในสิ่งที่เขาพูด ตัวเราเองก็กระตือรือร้นและตื่นเต้นกับการเดินไปสู่ทิศทางที่เขานำไป ตลอดจนมีความสามารถที่จะนำเราไปยังจุดนั้นได้ ความน่าเชื่อถือเป็นต้นตอสำคัญที่จะทำให้เกิดความจงรักภักดี (loyalty) เกิดพันธะสัญญา (commitment) และเกิดพลัง (energy) ผู้นำที่แท้จริงจึงมิใช่ผู้ที่ทำหน้าที่เพียงแค่ชี้นิ้ว หรือออกคำสั่งบังคับ โดยอาศัยอำนาจหรือตำแหน่ง หากแต่ว่าจะต้องเป็นผู้ชี้นำและคอยกระตุ้นให้ทุกคนอยากทำ ต้องการที่จะทำ ซึ่งความสามารถที่จะทำเช่นนี้ได้จะขึ้นอยู่กับ
ความน่าเชื่อถือ (credibility) ของผู้นำนั้นเอง นอกจากหน้าที่ของผู้นำที่จะต้องปรับคุณลักษณะส่วนตนแล้ว Kouzes and Posner (1997, pp. 188-189) ยังได้กล่าวสรุปไว้อย่างละเอียดเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้นำจะต้องยึดถือปฏิบัติเกี่ยวกับภารกิจหลัก 5 ประการ ที่มีต่อองค์กร ดังนี้ คือ
1. ต้องกล้าที่จะท้าทายกระบวนการทำงาน (challenging the process) ด้วยการมองงานทุกงานให้เป็นสิ่งที่ท้าทาย เพื่อจะหาโอกาสเปลี่ยนแปลง ปรับปรุง พัฒนา โดยไม่ยึดติดกับธรรมเนียมปฏิบัติ และหมั่นตั้งคำถามทุกครั้ง เมื่อพบกับสิ่งที่หยุดนิ่งไม่มีการเปลี่ยนแปลง ต้องทำตัวให้ฉีกแนวออกจากสิ่งที่เกิดขึ้นเป็นประจำส่งเสริมให้เกิดแนวคิดและวัตกรรมใหม่ กล้าที่จะทดลองทำ กล้าที่จะเสี่ยงและพร้อมที่จะเรียนรู้จากความผิดพลาดที่เกิดขึ้น
2. ต้องเหนี่ยวนำชักจูงให้เกิดวิสัยทัศน์ร่วม(inspiring a shared vision) ด้วยการให้ภาพของอนาคตที่ดี และสดใสกว่าที่เป็นอยู่ ตลอดจนสามารถชักจูง และโน้มน้าวคนให้ไปสู่วิสัยทัศน์ร่วมกันได้ ด้วยการสร้างค่านิยม ความสนใจ ความหวัง ความฝัน และพลังสู่อนาคตร่วมกัน
3. ต้องช่วยทำให้คนอื่นสามารถที่จะปฏิบัติได้ (enabling others to act) โดยการทำหน้าที่เสมือนพี่เลี้ยง ที่คอยให้การสนับสนุน ส่งเสริม ประสาน เพื่อสร้างความร่วมมือร่วมใจที่อยู่บนพื้นฐานของความไว้เนื้อเชื่อใจด้วยการเสริมสร้างคนให้มีส่วนร่วมในการวางแผน และสามรถตัดสินใจด้วยตนเอง ให้การสนับสนุนและมอบหมายงานที่สำคัญให้ทำจนผู้ปฏิบัติงาน เกิดความมั่นใจในความสามารถของตนเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งมองตัวเองว่าเป็นส่วนสำคัญของทีม
4. ต้องปูทางนำดูให้เป็นตัวอย่าง (modeling the way) คือไม่ใช่เพียงแค่พูด แต่ต้องทำตัวเป็นตัวอย่าง เช่น ปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ หรือค่านิยมที่กำหนดไว้ มีความจริงใจ และตั้งใจที่ตะทำให้ดี ถึงแม้ว่าจะมองว่าเป็นชัยชนะเพียงเล็กน้อยก็ตาม โดยถือว่าสิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งแสดงถึงความก้าวหน้า และเป็นรากฐานสำคัญสำหรับสร้างพันธะสัญญาเพื่อชัยชนะอันยิ่งใหญ่ต่อไป
5. ต้องเสริมสร้างกำลังใจ (encouraging the heart) เพื่อทำให้ทุกคนในทีมพร้อมที่จะมีส่วนช่วยทำงานให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ ผู้นำจะต้องไม่ลืมหรือมองข้ามสิ่งเหล่านี้ และไม่ลืมที่จะให้รางวัล กล่าวขอบคุณ จัดงานฉลอง หรือทำอะไรก็ได้ที่ทำให้พวกเขาเหล่านั้นได้รู้สึกว่าเป็นเพราะพวกเขานั้นเองงานจึงสำเร็จ หรือเป็นจริงขึ้นมาได้
ผลจากการวิจัยของ Kouzes and Posner เห็นได้ชัดว่า ‘‘ภาวะผู้นำ’’ เป็นสิ่งที่สามารถสร้างได้ทุกคน ดังเช่นที่ ประพันธ์ ผาสุกยืด (2541, หน้า 91) ได้กล่าวว่า นอกจากภาวะผู้นำจะเป็นสิ่งที่มีอยู่ในตัวคนแล้ว แต่ยังสามารถเพิ่มพูนทักษะด้านนี้จากการทดลองทำไม่ว่าจะเป็นการทดลองผิดทดลองถูก (trial and error) จากประสบการณ์ที่ผ่านมา หรือจากการสังเกต (observation) ดูตัวอย่างที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผู้ร่วมงาน หรือจากตัวอย่างทั้งดีและไม่ดีที่มีให้พบเห็นกันอยู่เป็นประจำ นอกจากนั้นยังสามารถศึกษาได้จากแหล่งต่าง ๆ ทั้งที่เป็นการศึกษาแบบเป็นทางการ และการศึกษานอกระบบในรูปแบบต่าง ๆ
ผลการวิจัยนี้ ยังสอดคล้องกับแนวความคิดภาวะผู้นำในบริบทของสังคมไทย ดังที่ ประชุม รอดประเสริฐ (2542, หน้า 18-19) ได้ศึกษาเกี่ยวกับผู้บริหารยุคใหม่จะต้องรู้จักปรับหน้าที่ และคุณสมบัติแห่งตน เพราะแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำของผู้บริหารในอดีตที่ว่า ‘‘ผู้บริหาร คือผู้ที่สามารถใช้ให้ผู้อื่นทำงานแทนตน’’ เป็นแนวคิดที่ไม่เข้ากับยุคสมัย หรือไม่เป็นที่ยอมรับแล้ว เนื่องจากสายการบังคับบัญชาระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชาแคบและใกล้ชิดกันมาก จนคำว่าผู้ใต้บังคับบัญชามักไม่นิยมใช้กันแต่จะใช้คำว่าผู้ร่วมงานมากกว่า ผู้บริหารและผู้ร่วมงานอาจไม่แตกต่างกันมากนัก จะแตกต่างกันเฉพาะตำแหน่งและความรับผิชอบเท่านั้น รวมทั้งผู้บริหารอาจอยู่ในตำแหน่งไม่ยาวนานตลอดชีวิตงานเหมือนเช่นแต่ก่อน ตำแหน่งผู้บริหารมีการสับเปลี่ยนหมุนเวียนอยู่เสมอ ส่วนผู้ร่วมงานส่วนใหญ่มักเป็นตำแหน่งคงที่ และเป็นผู้ปฏิบัติงานที่มีความชำนาญ ซึ่งผู้บริหารทั้งที่เก่าและเข้ามาใหม่ต้องพึ่งพากันในฐานะที่ปรึกษาทางความคิด ในฐานะมือและเท้าขององค์กรที่เข้มแข็งทรงพลัง ฉะนั้นผู้บริหารหน่วยงานยุคใหม่จำต้องปรับหน้าที่ คุณสมบัติของคนใหม่ โดยบริหารงานด้วยพระคุณมากกว่าพระเดช เพื่อให้เป็นที่เลื่อมใสศรัทธาของเพื่อนร่วมงาน ผู้บริหารสามารถปรับตนได้ไม่อยากโดยเริ่มต้นทำความเข้าใจกับตนเองใหม่ว่า‘‘ตนเป็นบุคคลหนึ่งที่มีสภาพเท่าเทียมกับบุคคลอื่น ๆ แต่มีหน้าที่ต้องทำให้หน่วยงานมีความก้าวหน้าประสบความสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ โดยทำหน้าที่เป็นผู้ให้บริการ ให้เพื่อนร่วมงานสามารถปฏิบัติงานได้ด้วยความสะดวก และมีความสุขสบายใจ ซึ่งเป็นแนวคิดการบริหารงานสมัยใหม่ของผู้บริหารที่ว่า ผู้บริหารคือผู้ให้บริการแก่ผู้อื่น (administrator is the one who serves the others)’’ และคุณสมบัติของผู้บริหารยุคใหม่ต้องแสดงออกถึงคุณลักษณะของผู้ให้ความช่วยเหลือ อำนวยความสะดวก และทำให้เกิดความง่ายในการปฏิบัติงานให้มากที่สุดคือ หลักการบริหารแนวใหม่ที่ว่า ‘‘ ผู้บริหาร คือ ผู้อำนวยความสะดวก (administrator as a facilitator)’’ คุณลักษณะดังกล่าวทำให้ผู้บริหารและผู้ร่วมงานมีสัมพันธภาพที่เป็นกันเอง ผู้ร่วมงานจะมีความรับผิดชอบ เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการปฏิบัติงาน ให้ความเชื่อถือและมีความจริงใจกับผู้บริหาร
จากแนวความคิดของ Ulrich ประกอบกับผลการวิจัยของ Kouzes and Posner ทำให้เกิดภาพชัดเจนเกี่ยวกับภาวะผู้นำในอนาคตว่าควรมีลักษณะอย่างไร เพื่อที่สามารถนำพาองค์กรให้อยู่รอดได้ในสถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงตอดเวลา และสิ่งสำคัญที่เห็นได้ชัดจากแนวความคิดดังกล่าวคือ การมุ่งเน้นหรือการให้ความสนใจไปที่การพัฒนาศักยภาพของบุคคลในองค์กร ซึ่งถือว่าเป็นทรัพยากรที่มีค่าสูงสุด เพื่อก่อให้เกิดเป็นพลังร่วมในการพัฒนาองค์กรให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน ซึ่ง มาสโลว์ (2542, หน้า 47) ให้ความหมายของพลังร่วม (synergy) ไว้ว่าเป็น ‘‘วัฒนธรรม’’ ที่ประโยชน์ใด ๆ ของปัจเจกชนมีประโยชน์ต่อทุก ๆ คน ในสังคมหนึ่ง วัฒนธรรมใดที่มีพลังร่วมสูงจะเป็นวัฒนธรรมที่มั่นคง เต็มไปด้วยความเมตตาและหลัดจริยธรรม ในทางตรงข้ามวัฒนธรรมใดมีพลังร่วมต่ำจะเป็นวัฒนธรรมที่ไม่มั่นคง มีความขัดแย้งและมีจริยธรรมต่ำ นอกจากนี้ มาสโลว์ (2542, หน้า 37) ได้กล่าวถึง การค้นหาศักยภาพของตนเองเป็นสิ่งที่สำคัญยิ่ง เพราะว่าการปราศจากพลังที่ว่านี้ ความสำเร็จที่ได้มาก็เป็นช่วงสั้น ๆ และความสามารถในการแข่งขันบนเวทีโลกก็จะล้าหลัง และแน่นอนว่าการที่เรากำลังมุ่งไปข้างหน้าจะต้องไปด้วยความจริงใจมากกว่าแค่เป็นคำพูดลอย ๆ เท่านั้น สิ่งที่เรากำลังเห็นอยู่นั้นไม่ว่าจะเป็น ‘‘ทุนทางปัญญา’’ ‘‘ทรัพยากรมนุษย์’’ ‘‘ผู้ร่วมงาที่มีความรู้’’ ทั้งหมดนี้จบลงด้วยว่าเรากำลังพูดถึง‘‘มนุษย์’’ และ ‘‘ศักยภาพของมนุษย์’’
จากข้อความดังกล่าวข้างต้น จึงถือได้ว่าแบบจำลองความคิดภาวะผู้นำของ Ulrich มีหลักการที่ดี และเป็นกรอบใหญ่ของความต้องการมากมายที่จะสามารถส่งเสริมศักยภาพความเป็นผู้นำของผู้บริหาร เพื่อการบริหารงานขององค์กรให้ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิผล
บรรณานุกรม
ประพันธ์ ผาสุกยืด (2541). ทางเลือก ทางรอด. กรุงเทพมหานคร: เอเอาร์ อินฟอร์เมชั่น แอนด์
พับบลิเคชั่น.
ประชุม รอดประเสริฐ. (2542). บทความพิเศษ. วารสานมะพร้าว. 29(1). 18-20.
สงวน นิตยารัมภ์พงศ์. และสุทฺลักษณ์ สมิตะสิริ. (2544). ภาวะผู้นำความสำคัญต่ออนาคตไทย กรุงเทพมหานคร: พิมพ์ไทย.
Kouzes, J., & Posner. B. (1997). The leadership challenge. San Francisco: Jossey-Bass.
Ulrich,D. (1996). The leader of the Future: New visions, strategies, and practices for the next era. San Francisco: Jossey-Bass publishers.
40). การบริหารและพฤติกรรมองค์การ กรุงเทพมหานคร: ผู้จัดการ.
แนวคิดทฤษฎีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ของแมคคลีแลนด์ McClelland
ทฤษฎีนี้เน้นอธิบายการจูงใจของบุคคลที่กระทำการเพื่อให้ได้มาซึ่งความต้องความสำเร็จมิได้หวังรางวัลตอบแทนจากการกระทำ ซึ่งความต้องการความสำเร็จนี้ในแง่ของการทำงานหมายถึงความต้องการที่จะทำงานให้ดีที่สุดและทำให้สำเร็จผลตามที่ตั้งใจไว้ เมื่อตนทำอะไรสำเร็จได้ก็จะเป็นแรงกระตุ้นให้ทำงานอื่นสำเร็จต่อไป หากองค์การใดที่มีพนักงานที่แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์จำนวนมากก็จะเจริญรุ่งเรืองและเติบโตเร็ว
ในช่วงปีค.ศ. 1940s นักจิตวิทยาชื่อ David l. McClelland ได้ทำการทดลองโดยใช้แบบทดสอบการรับรู้ของบุคคล (thematic apperception test (tat) เพื่อวัดความต้องการของมนุษย์ โดยแบบทดสอบ TAT เป็นเทคนิคการนำเสนอภาพต่างๆแล้วให้บุคคลเขียนเรื่องราวเกี่ยวกับสิ่งที่เขาเห็น จากการศึกษาวิจัยของแมคคลีแลนด์ได้สรุปคุณลักษณะของคนที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงมีความต้องการ3ประการที่ได้จากแบบทดสอบ TAT ซึ่งเขาเชื่อว่าเป็นสิ่งสำคัญในการที่จะเข้าใจถึงพฤติกรรมของบุคคลได้ดังนี้
1.ความต้องการความสำเร็จ
2.ความต้องการความผูกพัน
3.ความต้องการอำนาจ
อ้างอิงข้อมูลมาจาก http://pirun.ku.ac.th
http://www.idis.ru.ac.th/report/index.php?=2047.0
5 มิถุนายน 2553
บรรณานุกรมประจักษ์ สุวรรณภักดี. 2532. เอกสารวิจัยส่วนเรื่อบุคคล เรื่อง “แรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการไทย ศึกษาเฉพาะกรณีข้าราชการกรมการปกครองใน ส่วนกลาง.”
กรุงเทพมหานคร : กรมการปกครองกระทรวงมหาดไทย
ความหมายของ SWOT Analysis
SWOT Analysis เป็นการวิเคราะห์สภาพองค์การ หรือหน่วยงานในปัจจุบัน เพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดเด่น จุดด้อย หรือสิ่งที่อาจเป็นปัญหาสำคัญในการดำเนินงานสู่สภาพที่ต้องการในอนาคต
SWOT เป็นตัวย่อที่มีความหมายดังนี้
Strengths - จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ
Weaknesses - จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ
Opportunities - โอกาสที่จะดำเนินการได้
Threats - อุปสรรค ข้อจำกัด หรือปัจจัยที่คุกคามการดำเนินงานขององค์การ
หลักการสำคัญของ SWOT ก็คือการวิเคราะห์โดยการสำรวจจากสภาพการณ์ 2 ด้าน คือ สภาพการณ์ภายในและสภาพการณ์ภายนอก ดังนั้นการวิเคราะห์ SWOT จึงเรียกได้ว่าเป็นการวิเคราะห์สภาพการณ์ (situation analysis) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค การวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารขององค์กรทราบถึงการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร ทั้งสิ่งที่ได้เกิดขึ้นแล้วและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคต รวมทั้งผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ที่มีต่อองค์กรธุรกิจ และจุดแข็ง จุดอ่อน และความสามารถด้านต่าง ๆ ที่องค์กรมีอยู่ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินตามกลยุทธ์ขององค์กรระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป
ประโยชน์ของการวิเคราะห์ SWOT
วิเคราะห์ SWOT เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งปัจจัยเหล่านี้แต่ละอย่างจะช่วยให้เข้าใจได้ว่ามีอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานขององค์กรอย่างไร จุดแข็งขององค์กรจะเป็นความสามารถภายในที่ถูกใช้ประโยชน์เพื่อการบรรลุเป้าหมายในขณะที่จุดอ่อนขององค์กรจะเป็นคุณลักษณะภายใน ที่อาจจะทำลายผลการดำเนินงาน โอกาสทางสภาพแวดล้อมจะเป็นสถานการณ์ที่ให้โอกาสเพื่อการบรรลุเป้าหมายองค์กรในทางกลับกันอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมจะเป็นสถานการณ์ที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ผลจากการวิเคราะห์ SWOT นี้จะใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์ เพื่อให้องค์กรเกิดการพัฒนาไปในทางที่เหมาะสม
ขั้นตอน / วิธีการดำเนินการทำ SWOT Analysis
การวิเคราะห์ SWOT จะครอบคลุมขอบเขตของปัจจัยที่กว้างด้วยการระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคขององค์กร ทำให้มีข้อมูล ในการกำหนดทิศทางหรือเป้าหมายที่จะถูกสร้างขึ้นมาบนจุดแข็งขององค์กร และแสวงหาประโยชน์จากโอกาสทางสภาพแวดล้อม และสามารถ กำหนดกลยุทธ์ที่มุ่งเอาชนะอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมหรือลดจุดอ่อนขององค์กรให้มีน้อยที่สุดได้ ภายใต้การวิเคราะห์ SWOT นั้น จะต้องวิเคราะห์ทั้งสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก องค์กร โดยมีขั้นตอนดังนี้
1. การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร
การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร จะเกี่ยวกับการวิเคราะห์และพิจารณาทรัพยากรและความสามารถภายในองค์กร ทุก ๆ ด้าน เพื่อที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรแหล่งที่มาเบื้องต้นของข้อมูลเพื่อการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน คือระบบข้อมูลเพื่อ การบริหารที่ครอบคลุมทุกด้าน ทั้งในด้านโครงสร้าง ระบบ ระเบียบ วิธีปฎิบัติงาน บรรยากาศในการทำงานและทรัพยากรในการบริหาร (คน เงิน วัสดุ การจัดการ) รวมถึงการพิจารณาผลการดำเนินงานที่ผ่านมาขององค์กรเพื่อที่จะเข้าใจสถานการณ์และผลกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ด้วย
- จุดแข็งขององค์กร (S-Strengths) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้นเองว่า
ปัจจัยใดภายในองค์กรที่เป็นข้อได้เปรียบหรือจุดเด่นขององค์กรที่องค์กรควรนำมาใช้ในการพัฒนาองค์กรได้ และควรดำรงไว้เพื่อการ เสริมสร้างความเข็มแข็งขององค์กร
- จุดอ่อนขององค์กร (W-Weanesses) เป็นการวิเคราะห์ ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในจากมุมมอง ของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้น ๆ เองว่าปัจจัยภายในองค์กรที่เป็นจุดด้อย ข้อเสียเปรียบขององค์กรที่ควรปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือขจัดให้หมดไป อันจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร
2. การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก
ภายใต้การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรนั้น สามารถค้นหาโอกาสและอุปสรรคทางการดำเนินงานขององค์กรที่ได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจทั้งในและระหว่างประเทศที่เกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์กร เช่น อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจ นโยบาย การเงิน การงบประมาณ สภาพแวดล้อมทางสังคม เช่น ระดับการศึกษาและอัตรารู้หนังสือของประชาชน การตั้งถิ่นฐานและการอพยพของประชาชน ลักษณะชุมชน ขนบธรรมเนียมประเพณี ค่านิยม ความเชื่อและวัฒนธรรม สภาพแวดล้อมทางการเมือง เช่น พระราชบัญญัติ พระราชกฤษฎีกา มติคณะรัฐมนตรี และสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี หมายถึงกรรมวิธีใหม่ๆและพัฒนาการทางด้านเครื่องมือ อุปกรณ์ที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตและให้บริการ
- โอกาสทางสภาพแวดล้อม (O-Opportunities) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กร ปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบประโยชน์ ทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการดำเนินการขององค์กรในระดับมหาภาค และองค์กรสามารถฉกฉวยข้อดีเหล่านี้มาเสริมสร้างให้ หน่วยงานเข็มแข็งขึ้นได้
- อุปสรรคทางสภาพแวดล้อม (T-Threats) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กรปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบในระดับมหภาคในทางที่จะก่อให้เกิดความเสียหายทั้งทางตรงและทางอ้อม ซึ่งองค์กรจำต้องหลีกเลี่ยง หรือปรับสภาพองค์กรให้มี ความแข็งแกร่งพร้อมที่จะเผชิญแรงกระทบดังกล่าวได้
3. ระบุสถานการณ์จากการประเมินสภาพแวดล้อม
เมื่อได้ข้อมูลเกี่ยวกับ จุดแข็ง-จุดอ่อน โอกาส-อุปสรรค จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกด้วยการประเมินสภาพ แวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว ให้นำจุดแข็ง-จุดอ่อนภายในมาเปรียบเทียบกับ โอกาส-อุปสรรค จากภายนอกเพื่อดูว่าองค์กร กำลังเผชิญสถานการณ์เช่นใดและภายใต้สถานการณ์ เช่นนั้น องค์กรควรจะทำอย่างไร โดยทั่วไป ในการวิเคราะห์ SWOT ดังกล่าวนี้ องค์กร จะอยู่ในสถานการณ์ 4 รูปแบบดังนี้
3.1 สถานการณ์ที่ 1 (จุดแข็ง-โอกาส) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่พึ่งปรารถนาที่สุด เนื่องจากองค์กรค่อนข้างจะมีหลายอย่าง ดังนั้น ผู้บริหารขององค์กรควรกำหนดกลยุทธ์ในเชิงรุก (aggressive - stratagy) เพื่อดึงเอาจุดแข็งที่มีอยู่มาเสริมสร้างและปรับใช้และฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดมาหาประโยชน์อย่างเต็มที่
3.2 สถานการณ์ที่ 2 (จุดอ่อน-ภัยอุปสรรค) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด เนื่องจากองค์กรกำลังเผชิญอยู่กับอุปสรรคจากภายนอกและมีปัญหาจุดอ่อนภายในหลายประการ ดังนั้น ทางเลือกที่ดีที่สุดคือกลยุทธ์ การตั้งรับหรือป้องกันตัว (defensive strategy) เพื่อพยายามลดหรือหลบหลีกภัยอุปสรรค ต่าง ๆ ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ตลอดจนหามาตรการที่จะทำให้องค์กรเกิดความสูญเสียที่น้อยที่สุด
3.3 สถานการณ์ที่ 3 (จุดอ่อน-โอกาส) สถานการณ์องค์กรมีโอกาสเป็นข้อได้เปรียบด้านการแข่งขันอยู่หลายประการ แต่ติดขัดอยู่ตรงที่มีปัญหาอุปสรรคที่เป็นจุดอ่อนอยู่ หลายอย่างเช่นกัน ดังนั้น ทางออกคือกลยุทธ์การพลิกตัว (turnaround-oriented strategy) เพื่อจัดหรือแก้ไขจุดอ่อนภายในต่าง ๆ ให้ พร้อมที่จะฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดให้
3.4 สถานการณ์ที่ 4 (จุดแข็ง-อุปสรรค) สถานการณ์นี้เกิดขึ้นจากการที่สภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินงาน แต่ตัวองค์กรมีข้อได้เปรียบที่เป็นจุดแข็งหลายประการ ดังนั้น แทนที่จะรอจนกระทั่งสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป ก็สามารถที่จะเลือกกลยุทธ์การแตกตัว หรือขยายขอบข่ายกิจการ (diversification strategy) เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีสร้างโอกาสในระยะยาวด้านอื่น ๆ แทน
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น