บทที่ 1 การวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นในการจัดการ การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน
1. การใช้มาตรการตามกฎหมายในการควบคุมและอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม (command and control) เช่น การกำหนดมาตรฐานอากาศเสียที่มนุษย์ไม่ควรปล่อยออกมาให้เกินมาตรฐาน มาตรการด้านน้ำเสียน้ำทิ้ง รูปแบบสิ่งก่อสร้างที่ถูกต้องตามมาตรฐานและข้อกำหนดอื่น ๆ เป็นต้น มาตรการทางกฎหมายนี้ควรมีประสิทธิภาพประสิทธิผล และเป็นธรรมสาหรับทุกคน แต่มาตรการทางกฎหมายกลับกลายเป็นแนวทางห้าม การกำหนดอาณัติหรือมาตรการควบคุมบังคับ โดยมาตรการเหล่านี้ไม่มีความยืดหยุ่น มีความเป็นทางการและยึดระเบียบข้อบังคับ ไม่สามารถต่อรองหรือลดหย่อน และไม่มีวิธีการประนีประนอมเพื่อให้เกิดแนวทางที่เหมาะสมที่สุดได้ ทำให้เกิดการเผชิญหน้าระหว่างหน่วยงานของรัฐกับเอกชนซึ่งกระทำผิดระเบียบกฎหมาย มาตรการทางกฎหมายแต่อย่างเดียวจึงไม่มีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ไม่ประหยัด ไม่ส่งเสริมความคิดริเริ่มให้แก่เอกชนที่เกี่ยวข้อง และไม่มีหน่วยงานหรือบุคลากรเพียงพอในการปฏิบัติตามให้มาตรการเหล่านี้เกิดผล
2. การให้สิ่งจูงใจแก่ธุรกิจเอกชนในการอนุรักษ์และจัดการสิ่งแวดล้อมเพื่อประโยชน์ของส่วนรวม (market-based incentives) โดยตนเองไม่เสียประโยชน์ และบางครั้งอาจจะได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย (win-win solution) โดยหลักการแล้ว การนำมาตรการทางเศรษฐกิจมาใช้ก็เพื่อให้ค่าของความเสียหายต่อสิ่งแวดล้อมเป็นส่วนหนึ่งหรืออยู่ภายในราคาของสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ (internalization) เช่น การใช้หลักการ ผู้ก่อความเสียหายเป็นผู้จ่าย (polluter pays principle) ภาษีสิ่งแวดล้อม (eco-tax) เช่น user charges, emission charges, product charges เป็นต้น
การให้สิ่งจูงใจบังเกิดผลดีต่อสิ่งแวดล้อม เพราะผู้ประกอบการได้ประโยชน์เช่นกัน ทำให้มาตรการทางเศรษฐกิจเป็นที่นิยมในประเทศที่พัฒนาแล้ว เพราะประหยัดมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ทั้งยังส่งเสริมความคิดริเริ่มในการหาแนวทางใหม่หรือเทคโนโลยีชนิดใหม่เพื่อลดค่าใช้จ่ายและหากาไรจากการลดผลเสียหายทางสิ่งแวดล้อมได้ด้วย ผู้ที่ทำลายสิ่งแวดล้อมต่อไปก็จะถูกลงโทษโดยปริยายเพราะต้องจ่ายค่าเสียหายต่อสิ่งแวดล้อมด้วยการซื้อเครดิต (credits) จากผู้ที่สามารถลดปริมาณอากาศเสีย น้ำเสีย หรือของเสียของตนเองได้ อย่างไรก็ดี ปริมาณเครดิตหรือโควต้า (quotas) อาจจะไม่มีความแน่นอนและราคาก็ยังไม่คงที่เพราะตลาด กิจกรรมเหล่านี้ยังค่อนข้างใหม่อยู่ และในบางสังคม มาตรการทางเศรษฐกิจก็ยังไม่เป็นที่ยอมรับกัน เพราะเป็นการให้ประโยชน์แก่ผู้ที่ทำลายสิ่งแวดล้อมและผู้กระทำผิดจริยธรรมมากกว่า บางสังคมเห็นว่าเป็นการเอาเปรียบสังคมและคนจน ประเทศควรนำภาษีไปช่วยคนจนมากกว่าจะให้ประโยชน์ต่ออาชญากรทางสิ่งแวดล้อม (Carter, 2001, p. 296)
3. ความร่วมมือระหว่างรัฐและเอกชนซึ่งสมัครใจโดยไม่มีการบีบบังคับ (partnership หรือ voluntary actions) รัฐและสมาคมเอกชนตกลงเกี่ยวกับมาตรฐาน ของสิ่งแวดล้อม เช่น ปริมาณสารพิษ ฯลฯ ที่จะต้องลดลง องค์การเอกชน เช่น สมาคมอุตสาหกรรมจะตกลงกันเองในหมู่สมาชิกและกาหนดสัดส่วนที่สมาชิกจะต้องรับผิดชอบในการลดปริมาณสารพิษ ผู้ที่ฝ่าฝืนหรือไม่ปฏิบัติตามข้อตกลงก็จะต้องถูกลงโทษ วิธีการนี้ให้อิสระแก่ผู้ปฏิบัติพอสมควร และนำาไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางค่านิยมทางสิ่งแวดล้อมสำหรับภาคเอกชน อย่างไรก็ดี ความสมัครใจแต่เพียงอย่างเดียวดูจะไม่พอสำหรับการจัดการสิ่งแวดล้อม มาตรการทางกฎหมายและทางการบริหารก็ยังจาเป็น อยู่บ้าง ในเรื่องนี้ Winsemius and Guntram (2002, p. 222) ได้ให้ทัศนะว่า ผู้บริหารต้องใช้การจัดการเป็นเครื่องมือที่จะทำให้บุคลากรเกิดแรงกระตุ้นที่จะปฏิบัติภารกิจด้านจัดการสิ่งแวดล้อมที่วางเป้าหมายไว้ ภารกิจดังกล่าวคือการทาให้เกิดความพึงพอใจสูงสุดในบรรดาลูกค้า (customers) และผู้ร่วมสภาพเสี่ยง (stakeholders) ซึ่งหมายถึง ผู้ถือหุ้น (shareholders) บุคลากร (coworkers) และสมาชิกทั้งหมดในชุมชน (host communities) อันจะนำไปสู่ความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง หากผู้บริหารมีการดำเนินการที่เหมาะสมก็จะทำให้สาธารณะชนเกิดความรู้สึกที่ดีต่อองค์การและอาจมีผลต่อพฤติกรรมผู้บริโภคได้ ยิ่งกว่านั้นก็อาจส่งผลดียิ่งขึ้นโดยทำให้เป้าหมายของผู้ร่วมสภาพเสี่ยงโดยรวมมีความสอดคล้องกันกับเป้าหมายขององค์การ และจะเกิดแรงกระตุ้นที่เป็น แรงบันดาลใจให้เกิดความร่วมมือร่วมใจเป็นพลังร่วม (inspired partnership) ของกลุ่มเล็กกลุ่มน้อยที่อาจมีความคิดเห็นแตกแยกกระจัดกระจายอยู่ เป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงที่จะต้องเป็นผู้นำในการปลูกจิตสำนึกให้เกิดขึ้นในองค์การ
ที่มา อำนาจ ยอดนิล.(2553, หน้า 34-35). การจัดการมูลฝอยติดเชื้อในประเทศไทย, ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (รัฐประศาสนศาสตร์), มหาวิทยาลัยรามคำแหง.
บทที่ 2 แนวคิดทฤษฎีทางการบริหารจัดการที่สำคัญ ตั้งแต่ในอดีตจนถึงปัจจุบัน
การบริหาร เชิงระบบ System Approach การบริหารเป็นลักษณะระบบอย่างหนึ่ง มีผู้บริหารมาทำ งานในหน้าที่ต่าง ๆของระบบนี้ ส่วนต่าง ๆของระบบอยู่ในสถานะที่เคลื่อนไหวได้แต่ละส่วน ต่างมีคุณสมบัติและความสามารถเฉพาะเมื่อมารวมเป็นอัน หนึ่งอันเดียวกันจะช่วยเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมายเดียวกัน ส่วนต่าง ๆในองค์กรมีปฏิกิริยากระทบต่อกันเสมอการแสดง ออกหรือการเคลื่อนไหวของแต่ละส่วนย่อมมีผลต่อกัน และกัน ทั้งระบบ ในองค์กรหนึ่งหรือระบบหนึ่งจะประกอบด้วยระบบย่อยต่าง ๆ (Subsystems) การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ณ ส่วนใดส่วนหนึ่งของระบบ ย่อม ทำให้มีผลกระทบต่อเนื่องกันเป็นลูกโซ่ (Chain of effects) ผู้บริหารจะต้องมององค์การให้ทะลุปรุโปร่งทั้งระบบ และสามารถ กำกับดูแลและจัดการระบบต่าง ๆทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
บทที่ 3 การค้นหาข้อมูลโดยการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ
ปัจจุบันเป็นที่ยอมรับแล้วว่า เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology หรือ IT) ได้เจริญก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็ว และมีบทบาทสำคัญในด้านต่างๆ อย่างกว้างขวาง ทั้งทางด้านเศรษฐกิจ อุตสาหกรรม การบริการสังคม สาธารณสุข สิ่งแวดล้อม รวมทั้งด้านการศึกษา ซึ่งการมีบทบาทสำคัญนี้อาจกล่าวได้ว่า เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือไอทีนั้นเปรียบเหมือนเครื่องจักรที่สามารถรองรับข้อมูลข่าวสารมาทำการประมวลผล และการแสดงผลตามที่ต้องการได้รวดเร็ว โดยอาศัยองค์ประกอบอื่นๆ ช่วยในการจัดการ ได้แก่ โปรแกรมปฏิบัติการ โปรแกรมชุดคำสั่งต่างๆ และที่สำคัญคือ ผู้ที่จะตัดสินใจหรือสั่งการให้ทำงานได้ถูกต้องตามเป้าหมาย ซึ่งได้แก่ บุคคลที่เกี่ยวข้อง เช่น ผู้ใช้ ผู้บริหาร และผู้ชำนาญการ หรือนักเทคโนโลยีสารสนเทศโดยตรง
รัฐบาลไทยในปัจจุบันได้ให้ความสำคัญ เล็งเห็นประโยชน์และคุณค่าของเทคโนโลยีสารสนเทศที่มีต่อการพัฒนาเศรษฐกิจ สังคม และคุณภาพชีวิตของประชาชนมากยิ่งขึ้น โดยใน พ.ศ. 2535 ได้แต่งตั้ง "คณะกรรมการส่งเสริมการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศแห่งชาติ" ขึ้น โดยระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการส่งเสริมการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศและให้มีรองนายกรัฐมนตรี ที่รับผิดชอบด้านการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมเป็นประธาน มีคณะกรรมการประกอบด้วย ผู้บริหารระดับสูง และผู้ทรงคุณวุฒิทั้งภาครัฐบาลและเอกชน และได้มอบหมายให้ศูนย์เทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์และคอมพิวเตอร์แห่งชาติ ซึ่งเป็นหน่วยงานในสังกัดสำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ กระทรวงวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและสิ่งแวดล้อม ทำหน้าที่เป็นสำนักงานเลขานุการของคณะกรรมการฯ มีหน้าที่เสนอแนะนโยบายและแผนพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศต่อคณะรัฐมนตรี ทั้งในเรื่องการพัฒนาบุคลากรด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ การสร้างบรรยากาศ ให้มีการนำเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาใช้ในการดำเนินงานด้านต่างๆ
บทที่ 4 แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำ และการบริหารจัดการสมัยใหม่
ในปัจจุบัน ยังมีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำอยู่ตลอดเวลา จึงเกิดเป็นแนวคิดที่สำคัญๆ (มัลลิกา ต้นสอน, 2544: 54) ดังนี้ 1.ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและแบบเปลี่ยนแปลง (Transactional and Transformational Leadership) ผู้นำแบบแลกเปลี่ยน คือ ผู้นำแบบเดิมที่ใช้การแลกเปลี่ยนโดยรางวัลต่างๆ เป็นเครื่องมือในการชักจูงให้ผู้บังคับบัญชาปฏิบัติงานให้ได้ตามเป้าหมายที่ต้องการ ซึ่งต่างฝ่ายต่างก็ได้รับผลประโยชน์ที่แลกเปลี่ยนกัน ส่วนผู้นำแบบเปลี่ยนแปลงนั้น จะใช้ความสามารถเปลี่ยนความเชื่อ ทัศนคติของสมาชิก เพื่อให้สมาชิกทำงานได้บรรลุเหนือกว่าเป้าหมายที่ต้องการ โดยผู้นำจะถ่ายทอดความคิด ประสบการณ์ และกระตุ้นทางด้านความคิดต่างๆให้แก่สมาชิกอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ 2.ทฤษฎีความสามารถพิเศษของผู้นำ (Charismatic theory) เป็นการกล่าวถึงบุคลิกภาพของผู้นำที่มีลักษณะเฉพาะแตกต่างไปจากบุคคลอื่น รังสรรค์ ประเสริฐศรี (2544: 55) กล่าวว่า ผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ ควรมีลักษณะดังนี้ คือ เป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์ มีความสามารถด้านทักษะการสื่อสาร ความสามารถที่ทำให้ผู้อื่นไว้วางใจ ความสามารถทำให้ผู้อื่นเห็นว่าตนเองมีความสามารถ มีพลังและมุ่งการปฏิบัติให้บรรลุผล แสดงอารมณ์ได้อย่างเหมาะสมและเอื้ออาทรแก่ผู้อื่น ชอบที่เสี่ยง สร้างกลยุทธ์ใหม่ๆเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย มีการโฆษณาตัวเอง และทำให้การขัดแย้งภายในเกิดขึ้นน้อยที่สุด กระแสในปัจจุบันได้มุ่งให้ความสนใจกับ ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) และภาวะผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ (Charismatic leadership) ซึ่งแนวคิดเหล่านี้ได้พยายามอธิบายว่า ผู้นำประสบความสำเร็จในระดับสูงในการจูงใจสมาชิก ความผูกพันต่อองค์การ ความเคารพนับถือ ความไว้วางใจ ความชื่นชมในตัวผู้นำ การอุทิศตนในการทำงาน ความจงรักภักดี และการปฏิบัติงานของสมาชิกได้อย่างไร และยังพยายามอธิบายอีกว่า ผู้นำบางคนสามารถนำองค์การหรือหน่วยงานของตนประสบความสำเร็จอย่างยอดเยี่ยมได้อย่างไร (House, Delbecq and Taris, 1998 อ้างถึงใน Hartog and Koopman, 2001: 173) เนื่องจากการดำเนินธุรกิจขององค์การในยุคโลกาภิวัตน์ ที่มีการลงทุนหรือดำเนินธุรกิจข้ามประเทศ ทำให้หลายๆองค์การมุ่งสร้างผู้นำที่สามารถบริหารและจัดการคนในประเทศที่ไปลงทุนหรือดำเนินธุรกิจ ประกอบกับแนวคิดที่มีอยู่ยังอาจไม่เพียงพอต่อการสร้างรูปแบบภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุด จึงนำไปสู่การพัฒนาแนวคิดการแลกเปลี่ยนทางวัฒนธรรม (Cross-Cultural Perspectives) ขึ้น (Hartog and Koopman, 2001: 167)
บทที่ 5 ทฤษฎีผู้นำที่เหมาะสมกับสถานการณ์และสิ่งแวดล้อมในปัจจุบัน
มุมมองของการบริหารเชิงสถานการณ์ จึงเป็นการศึกษาเชิงสถานการณ์ที่จะมุ่งการปรับปรุงพฤติกรรมทางการบริหารให้เข้ากับสถานการณ์ที่มีความแตกต่างกันออกไป และในช่วงวิกฤตของประเทศไทยที่ผ่านมาเป็นที่ยอมรับกันว่า ได้มีองค์การภาครัฐและเอกชนที่ได้รับอิทธิพลผลกระทบอันเกิดจากการเปลี่ยนแปลงจากสภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก ที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมเป็นอันมาก ผลกระทบต่าง ๆ ที่เกิดจากสภาพแวดล้อมทั้งทางเศรษฐกิจ สังคมและการเมืองเหล่านี้มีผลกระทบทำให้องค์การต่าง ๆ โดยเฉพาะ ต้องตกอยู่ในสภาวะที่ลำบากที่จำต้องมีการปรับตนเองให้กลับขึ้นมามีประสิทธิผลอีกครั้ง ทั้งนี้เพราะการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกิดขึ้นมาเท่ากับทำให้เงื่อนไขสภาพแวดล้อมของปัจจัยต่าง ๆ ที่องค์การผูกพันทำงานและพึ่งพิงอยู่ต้องเปลี่ยนสภาพไปจากเดิม ความมีประสิทธิผลขององค์การที่เคยมีมาก่อนก็พลอยต้องตกต่ำลงไป อันเป็นผลมาจากระบบงานและวิธีทำงานที่ใช้อยู่ไม่สอดคล้องกับเงื่อนไขใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น
บทที่ 6 การเตรียมความพร้อมเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนและวิเคราะห์ต่อผลกระทบต่อการบริหารจัดการ
1 การสร้างประชาคมอาเซียนด้วยการศึกษา ให้ประเทศไทยเป็น Education Hub มี การเตรียมความพร้อมในด้านกรอบความคิด คือ แผนการศึกษาแห่งชาติ ที่จะมุ่งสร้างความตระหนักรู้ของคนไทยในการจัดการศึกษาเพื่อสร้างคนไทยให้ เป็นคนของประชาคมอาเซียน พัฒนาสมรรถนะให้พร้อมจะอยู่ร่วมกันและส่งเสริมความร่วมมือระหว่างประเทศด้าน การศึกษา โดยให้มีการร่วมมือกันใน ๓ ด้านคือ ด้านพัฒนาคุณภาพการศึกษา การขยายโอกาสทางการศึกษา ส่งเสริมการมีส่วนร่วมในการบริการและจัดการศึกษา
2 ขับเคลื่อนประชาคมอาเซียนด้วยการศึกษาด้วยการสร้างความเข้าใจในเรื่องเกี่ยวกับเพื่อนบ้านในกลุ่มประเทศอาเซียน ความแตกต่างทางด้านชาติพันธุ์ หลักสิทธิมนุษยชน การส่งเสริมการเรียนการสอนภาษาต่างประเทศเพื่อพัฒนาการติดต่อสื่อสารระหว่าง กันในประชาคมอาเซียน มีการเพิ่มครูที่จบการศึกษาด้านภาษาอังกฤษเข้าไปในทุกระดับชั้นการศึกษา เพื่อให้นักเรียนไทยสามารถสื่อสารภาษาอังกฤษได้อย่างสร้างสรรค์ นอกจากนี้ยังมีการร่วมมือกับภาคเอกชนในการรับอาสาสมัครเข้ามาสอนภาษาต่าง ประเทศ รวมถึงวัฒนธรรมของประเทศต่างๆเพื่อการอยู่ร่วมกันด้วยความเข้าใจกันของ ประเทศในประชาคม
ส่วนด้านเทคโนโลยีเพื่อการศึกษานั้น จะพัฒนาตามหลัก 3Nได้แก่ Ned Netโครงข่ายเทคโนโลยีสารสนเทศ NEISศูนย์กลางรวบรวม จัดเก็บ และเชื่อมโยงข้อมูลสารสนเทศด้านการศึกษา NLCศูนย์ เรียนรู้แห่งชาติ เพื่อให้ผู้เรียนได้มีการเรียนรู้ด้วยตนเองตลอดเวลา มีการพัฒนาผู้เรียนสู่การเป็นพลเมืองอาเซียน การอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ความเอื้ออาทร โดยใช้การศึกษาเป็นกลไกในการสร้างวัฒนธรรมใหม่ นักศึกษาที่จบจากอาชีวศึกษาจะต้องเป็นแรงงานที่มีคุณภาพ มีทักษะการทำงานร่วมกันในประชาคมอาเซียน
นอกจากนี้ ยังต้องส่งเสริมให้ประเทศไทยเป็นศูนย์กลางด้านอาเซียนศึกษา เป็นศูนย์การเรียนรู้ด้านศาสนาและวัฒนธรรม เพื่อพัฒนาไปสู่ประชาคมอาเซียนและสากลต่อไป
ที่มา http://www.chinnaworn.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=539155790&Ntype=1
บทที่ 7 การพัฒนาองค์การไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน
การพัฒนาองค์การมิได้หมายถึงการพัฒนาแต่เฉพาะองค์การที่มีปัญหาเท่านั้น หากแต่องค์การที่มีความเจริญรุ่งเรืองอยู่แล้วก็ควรได้รับพัฒนาให้เจริญยิ่งขึ้น เพราะเมื่อใดที่คิดว่าองค์การของตนมีความเจริญและมีการพัฒนาที่ดีแล้วจึงหยุดนิ่ง ก็เท่ากับว่ากำลังเดินถอยหลังตลอดเวลา ผู้บริหารจึงควรมีการพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ โดยอาศัยหลักการดังนี้
1.กำหนดเป้าหมาย (Goal Sating) ควรมีการประชุม อภิปราย เพื่อกำหนดนโยบายร่วมกันทั้งฝ่ายผู้บริหารและสมาชิกในองค์การอย่างชัดเจน และตรงไปตรงมา
2.ความเข้าใจในสถานการณ์ (Understand Relations) ต้องอาศัยความเข้าใจร่วมกัน เพราะความต้องการของบุคคลจะเป็นตัวอิทธิพลอย่างยิ่งต่อพฤติกรรมการทำงาน
3.การปรับปรุงสัมพันธ์ภาพ (Improving Relations) การมีสัมพันธ์ภาพที่ดีต่อกันในองค์การถือเป็นผลพลอยได้ขององค์การ แต่ไม่ว่าคนในองค์การจะมีสัมพันธภาพที่ดีต่อกันหรือไม่ก็ตาม ควรได้รับการเปิดเผย เพื่อให้ต่างฝ่ายได้รู้ถึงปัญหา เมื่อรู้ถึงปัญหาทุกคนจะพยายามปรับตัวเข้าหากันและตั้งใจทำงานมากขึ้น
4.ให้ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วม ในการดำเนินการ การแก้ปัญหา การตัดสินใจ การให้ความสนับสนุนและความร่วมมือ ทั้งนี้ควรคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลง การแก้ปัญหา ระบบการทำงานของมนุษย์ขึ้นอยู่กับดุลภาพของงาน (Balance of force) ภายในระบบของหน่วยงานนั้นๆ
5.การเชื่อมโยง (Linking) แนวยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์การ คือ ความสามารถในการโน้มน้าวคนในหน่วยงานให้มีความเข้าใจที่ดีต่อกันมากที่สุด
บทที่ 8 เทคนิคในการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการจัดการที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย
การบริหารการศึกษาไทยในยุคปฏิรูปการศึกษา
การกระจายอำนาจ
งานในองค์การทั่วไปจะประสบความสำเร็จได้ผู้บริหารไม่สามารถทำงานคนเดียวได้ การแบ่งงาน การมอบหมายงาน การกระจายงาน กระจายหน้าที่ ซึ่งถือว่ามีความสำคัญมาก ซึ่งการกระจายอำนาจเป็นการการมอบหมายงาน เป็นการกำหนด ความรับผิดชอบ และอำนาจหน้าที่ แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา และเป็นการสร้างภาระหน้าที่ด้านการปฏิบัติงาน ซึ่งมีองค์ประกอบที่สำคัญ 3 ประการ
1.1 การกำหนดหน้าที่ หรือความรับผิดชอบแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
1.2 การให้อำนาจหน้าที่ ในการใช้ทัพยากร และดำเนินกิจกรรมตามความจำเป็น
1.3 การสร้าง สิ่งที่จะต้องทำ หรือภาระผูกพัน ให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะต้องปฏิบัติตามที่ผู้บังคับบัญชามอบหมายให้สำเร็จ
ประโยชน์ของการกระจายอำนาจ
1. เป็นการลดงานของผู้บริหารให้ลดน้อยลง
2. การตัดสินใจเป็นไปอย่างรวดเร็ว ทำให้การปฏิบัติงานมีความสะดวกขึ้น
3. มีการกระจายงานกันทำ โดยมีฝ่ายบริหารเป็นผู้ควบคุม ประสานงาน
4. เป็นการพัฒนาบุคลากรทางการบริหาร ซึ่งเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีการพัฒนา
ความคิดริเริ่ม ความสามารถในตำแหน่งทางการบริหารให้มีคุณภาพ
5.ทำให้การควบคุมและการดูแลเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะผู้บริหารระดับต้นมีอำนาจอย่างเต็มที่ ที่จะกำหนดงาน เปลี่ยนแปลงให้เกิดความเหมาะสม
6.เป็นการพัฒนาขวัญกำลังใจ และแรงจูงใจในการทำงาน เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้บริหารใหม่ได้ใช้ความคิดใหม่ๆ ในการบริหารงาน การกระจายอำนาจเป็นการแบ่งอำนาจที่มีอยู่ให้ผู้อื่นสามารถดำเนินการได้ด้วยตนเอง โดยการดำเนินงานที่แบ่งออกไปก็จะมีแนวปฏิบัติที่เหมือนจุดเสริม โดยทั่วไปจะมีการกระจายอำนาจ กระจายหน้าที่ กระจายความรับผิดชอบ กระจายคน กระจายงบประมาณไปยังแหล่งใหม่ ให้สามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเหมือนแหล่งเดิม
บทที่ 9 การบริหารการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาอย่างยั่งยืน
องค์กรที่ดีควรมีความเจริญก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง และความต่อเนื่อง อละการพัฒนาที่ขาดการต่อเนื่องย่อมไม่ดีแน่ ดังนั้นจึงขอแนะนำ การพัฒนาองค์การอย่างเป็นระบบ อย่างง่าย ควรมีการสร้างแผนแม่แบบในการเปลี่ยนแปลง จะต้องมีการประเมินสถานการณ์ขององค์การ เพื่อให้เห็นช่องว่างของความแตกต่างระหว่างองค์การในปัจจุบันกับองค์การที่ควรจะเป็นในอนาคตหลังจากนั้นจะต้องมีการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคขององค์การ เพื่อที่จะนำจุดแข็งขององค์การมาผลักดันการพัฒนาองค์การ โดยมีกลไกการควบคุมทิศทางที่แน่นอน การพัฒนาองค์การจะต้องพิจารณาว่าองค์การที่จะพัฒนาเป็นแบบเปิดหรือแบบปิด ถ้าเป็นองค์การแบบเปิด ทุกคนจะต้องมีส่วนร่วมแก้ปัญหาร่วมรับผิดชอบ โดยเน้นที่เป้าหมายขององค์การเป็นหลัก ลักษณะโครงสร้างขององค์การจะเป็นแบบกว้าง อาศัยการให้คำแนะนำมากกว่าสั่งการ การบริหารงานลักษณะนี้ พนักงานจะมีความซื่อสัตย์และมีจิตสำนึกในความสำเร็จของงานมากกว่าตัวบุคคล แต่ถ้าหากองค์การเป็นแบบปิดหรือแบบระบบราชการ การพัฒนาองค์การจะทำได้ยากลำบาก
ทั้งนี้เนื่องมาจากมีการแบ่งงานตามหน้าที่ ลักษณะงาน ซ้ำๆ กัน มีความรับผิดชอบตามหน้าที่ของหน่วยงานที่สังกัดอยู่ มีสายการบังคับบัญชาในลักษณะแนวดิ่ง ยึดถือตัวบุคคลเป็นหลักไม่เน้นทีมงานและความสำคัญของงาน ลักษณะเช่นนี้พัฒนาได้ยาก เนื่องจากมีแรงต้านมากเห็นแก่ญาติพวกพ้องครอบครัว ผู้บริหารสูญเสียอำนาจมีความเกรงอก เกรงใจ ไม่สามารถบริหารงานให้บรรลุเป้าหมายได้ สาเหตุที่องค์การจะต้องมีการพัฒนาเพื่อช่วยให้หน่วยงานมีกฎระเบียบน้อยลง และให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาขจัดอุปสรรคในการติดต่อสื่อสาร มุ่งเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การและสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของ สนับสนุนให้ทำงานร่วมกันระหว่างแผนกเพื่อเป้าหมายขององค์การที่สูงขึ้นนอกจากนั้นยังเกิดจากแรงผลักดันภายในและแรงผลักดันภายนอกที่ทำให้องค์การต้องพัฒนา แรงผลักภายในหมายความถึงการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ การเปลี่ยนโครงสร้างใหม่ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมองค์การ ค่านิยม วัฒนธรรม ความอึดอัดในการทำงาน ความขัดแย้งในกฎระเบียบ อัตราการเข้าออกของพนักงานสูง ส่วนแรงผลักดันภายนอก ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงในวงการธุรกิจ เช่น การเปลี่ยนแปลงของตลาด การเปลี่ยนแปลงกำลังคนการขาดแคลนแรงงาน การหันมาใช้เครื่องจักร การไม่สามารถบริการลูกค้าได้ การเปลี่ยนผู้บริหาร และการนำเทคโนโลยีใหม่เข้ามาใช้ การพัฒนาองค์การจะต้องเปลี่ยนแปลงระบบทั้งหมดขององค์การ เช่น แรงงานคน โครงสร้างและระบบงาน งานและปัญหา เทคโนโลยี โดยมี สิ่งแวดล้อมเป็นตัวประกอบ เช่น สังคม การเมือง และเศรษฐกิจ โดยมีแรงผลักดันภายนอกและภายในเป็นตัวกระตุ้นให้มีการปรับโครงสร้างเดิมให้เป็นโครงสร้างใหม่
ที่มา : kmitnbxmie8
บทที่ 10 การแข่งขันในตลาดโลกและการปรับตัวเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน 6 มิติ
1. ความได้เปรียบจากการเป็นผู้เข้าสู่ตลาดรายแรก (customer market advantage) ประเด็นแรกที่องค์กรจะต้องให้ความสำคัญคือการสร้างตลาดใหม่หรือเป็นผู้คิดริเริ่มใหม่ ๆ ให้กับลูกค้าซึ่งการริเริ่มในสิ่งที่คู่แข่งยังไม่สามารถทำได้นั้นจะทำให้องค์กรปราศจากการแข่งขันซึ่งนับได้ว่าเป็นความได้เปรียบอย่างดีเยี่ยมและเป็นจุดเริ่มต้นแห่งความสำเร็จในอนาคต เช่น Xerox ได้ริเริ่มทำธุรกิจการถ่ายเอกสารเป็นเจ้าแรก ลักษณะการทำธุรกิจของ Xerox จึงมีความโดดเด่นเป็นพิเศษภายใต้การจดทะเบียนขอสิทธิบัตร ด้วยเหตุนี้เองการตลาดของ Xerox จึงมีความแตกต่างในด้านการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีความโดดเด่นและเหนือกว่าและไม่มีองค์กรใดสามารถทำธุรกิจได้เหมือนกับ Xerox อาจกล่าวได้ว่าเป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งในเรื่องการเข้าสู่การตลาดเป็นรายแรก
2. ความได้เปรียบในการนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่โดดเด่นกว่าคู่แข่ง (product and service advantage) องค์กรใดก็ตามที่สามารถตอบสนองต่อความพึงพอใจของผู้บริโภคที่มีความโดดเด่น องค์กรนั้นถือได้ว่าเป็นองค์กรที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ซึ่งการสร้างความแตกต่างนี้หากจะมองย้อนกลับไปในอดีตแล้ว เราจะพบว่าองค์กรหลายแห่งได้ใช้กลยุทธ์นี้มานานแล้ว และมีการพัฒนาไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว เช่น Samsung เป็นบริษัทที่จะหน่ายโทรศัพท์เคลื่อนที่หรือมือถือที่เน้นรูปแบบ สีสัน และความทันสมัยของรูปลักษณ์ภายนอก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหน้าจอสีที่มีความคมชัดกว่ายี่ห้ออื่น ส่งผลให้มือถือของ Samsung มีความโดดเด่นและไม่เหมือนคู่แข่งขันรายอื่น อย่างไรก็ตาม ข้อด้อยของกลยุทธ์นี้ก็คือคู่แข่งขันสามารถลอกเลียนแบบได้ง่าย ด้วยเหตุนี้ องค์กรที่ใช้กลยุทธ์ดังกล่าวจะต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนเองอยู่เสมอเพื่อให้ก้าวล้ำกว่าของคู่แข่ง
3. ความได้เปรียบในการสร้างห่วงโซ่คุณค่าหรือระบบธุรกิจ (Business system/value chain advantage) การบริหารกิจกรรมทางธุรกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร เรียกว่าการบริหารห่วงโซ่คุณค่าหรือระบบธุรกิจ กิจกรรมทางธุรกิจจะเริ่มต้นจากการวิจัยและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิตการขาย การตลาด การจัดจำหน่าย และการบริการหลังการขาย หากองค์กรธุรกิจมีความโดดเด่นในกิจกรรมทางธุรกิจ กิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งก็จะส่งผลให้องค์กรนั้นมีความได้เปรียบทางการแข่งขันในเรื่องนั้น ๆ หลายองค์กรพยายามสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยมุ่งเฉพาะกิจกรรมทางธุรกิจที่องค์กรถนัดและมุ่งการการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้องค์กรนั้นมีกลยุทธ์ที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน และกลายเป็นจุดแข็งหรือเอกลักษณ์ขององค์กรในที่สุด เช่น บริษัท พรอกเตอร์แอนด์แกมบิล (P&G) จำกัด มีความเชี่ยวชาญทางการตลาด บริษัท โซนี่ จำกัด บริษัทที่เน้นนวัตกรรมในการออกแบบผลิตภัณฑ์ได้ตรงตามความต้องของลูกค้า บริษัท โตโยต้า จำกัด เน้นประสิทธิภาพในการผลิต และ American Express บริษัทที่ให้การบริการลูกค้าได้อย่างประทับใจ เป็นต้น
แนวทางที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารห่วงโซ่คุณค่า ก็คือการติดต่อประสานงานระหว่างหน่วยงานในองค์กรเพื่อให้กิจกรรมต่าง ๆ ดำเนินไปได้ด้วยดีในบางครั้งองค์กรจำเป็นจะต้องมีการออกแบบโครงสร้างกรใหม่ เพื่อปรับรูปแบบ และระบบการดำเนินธุรกิจให้มีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น ตัวอย่างขององค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนระบบการดำเนินธุรกิจ ก็คือสายการบิน Southwest สายการบิน Southwest มีกำไรเพิ่มขึ้นจาการปรับระบบธุรกิจให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นเรื่องขั้นตอนการเลือกที่นั่งของลูกค้าหรือการให้บริการลูกค้าสรุปแล้วจะเห็นได้ว่าห่วงโซ่คุณค่านั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรธุรกิจที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์และธุรกิจขายบริหารจำไว้ว่าการจะทำให้ห่วงโซ่คุณค่าขององค์กรมีความโดดเด่นและเหนือกว่าคู่แข่งขันนั้น องค์กรจำเป็นจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์ของกิจกรรมทุก ๆ กิจกรรมไว้อย่างชัดเจน และให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน
4. ความได้เปรียบของแหล่งทรัพยากร (System assets / resources advantages) ทรัพยากรขององค์กรประกอบไปด้วยสินทรัพย์ที่ตัวตน เช่น ผลิตภัณฑ์และอาคาร และสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน เช่น ลิขสิทธิ์ ตราสินค้า และชื่อเสียงขององค์กร องค์กรส่วนใหญ่จะใช้ประโยชนจากทรัพยากรที่มีอยู่ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้น ซึ่งการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นนี้ เรียกว่าAsset Based Competitive Advantages เช่น Coca – Cola เป็นบริษัทที่มีชื่อเสียงทางด้านเครื่องดื่มน้ำอัดลมจนเป็นที่รู้จักกันทั่วโลกมีมูลค่าของตราสินค้า (brand equity) สูงมาก ประกอบกับ Coca – Cola มีระบบการจัดจำหน่ายสินค้าที่มีประสิทธิภาพ มีทรัพยากรในการขนส่งสินค้าอย่างครบครัน ปัจจุบัน Coca – Cola มีความได้เปรียบทางการแข่งขันในด้านทรัพยากรที่มีอยู่ นั่นคือระบบการจัดจำหน่ายที่มีประสิทธิภาพและตราสินค้าที่มีชื่อเสียง
5. ความได้เปรียบในเรื่องพันธมิตร (Partner advantage) การมีพันธมิตรที่ดีจะช่วยสนับสนุนให้องค์กรสามารถพัฒนาธุรกิจอย่างรวดเร็ว หลายองค์กรพยายามค้นหาคู่ค้าเพื่อสร้างเป็นพันธมิตรในการทำธุรกิจระยะยาว เช่น Rover ได้ประสบปัญหาด้านธุรกิจจำหน่ายรถยนต์กับสภาวะการขาดทุนและไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้อีกจนกระทั่ง Honda ได้เข้ามาร่วมลงทุนขอเป็นพันธมิตรด้วยและได้ช่วยทำให้ Rover สามารถขายกิจการของตนเองได้กับ BMW ได้ การสร้างพันธมิตรทางธุรกิจไม่ใช่เรื่องง่ายที่องค์กรใดก็สามารถทำได้ องค์กรจะต้องมีการคัดเลือกพันธมิตรให้เหมาะสมกับองค์กรของตน เปรียบเสมือนการรวมจุดแข็งขององค์กรสองฝ่ายเข้าด้วยกันเพื่อสร้างผลประโยชน์สูงสุดให้เกิดขึ้นและนำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขันต่อไป
6. ความได้เปรียบในการประหยัดต้นทุนในการผลิต (Scale and scope advantage) องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้ด้วยการมุ่งเน้นการสร้าง Economies of Scope นั่นคือ ความสามารถในการลดต้นทุนโดยใช้ทรัพยากรร่วมกันของหน่วยธุรกิจต่าง ๆ เราจะสังเกตเห็นได้ว่าโรงงานขนาดใหญ่มักจะมีต้นทุนการผลิตต่อหน่วยต่ำเนื่องจากผลิตสินค้าหลายประเภทเป็นจำนวนมาก จึงสามารถให้ทรัพยากรในการผลิตร่วมได้ก่อให้เกิดการประหยัดต้นทุนในการผลิต ส่วนหลักการของ Economies of Scale จะเน้นไปในเรื่องของการผลิตในปริมาณที่มากเพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำลง
บทที่11 การบริหารจัดการธุรกิจสีเขียวและการวิเคราะห์ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม และคุณภาพชีวิต
Green Marketing Strategy กลยุทธ์การตลาดสีเขียว
เป็นที่ยอมรับว่าเวลานี้กระแสเรื่อง สิ่งแวดล้อม การอนุรักษ์พลังงาน หรือรวม ๆ ที่เรียกว่า "กรีน" (green) ได้เข้าไปมีบทบาทในแทบทุกวงการ และจากกระแสที่แรงขึ้นมาอย่าง ต่อเนื่อง ทำให้หลาย ๆ ธุรกิจหันมาให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มากขึ้น ขณะเดียวกัน อีกมุมหนึ่งก็พยายาม พลิกกระแสกรีนมาเป็นจุดขายอย่างหนึ่งขององค์กรและสินค้า เริ่มจาก "เครื่องใช้ไฟฟ้า" ที่แทบทุกค่ายต่างชูคอนเซ็ปต์ "เครื่องใช้ไฟฟ้าสีเขียว" เพิ่มยอดขายจากมูลค่าสินค้าและสร้างความต่างจากคู่แข่ง ที่เริ่มมีให้เห็นมากขึ้น "โตชิบา" เป็นหนึ่งในผู้ประกอบการที่นำร่องในเมืองไทยอย่างเต็มรูปแบบ ด้วยนโยบาย 5 กรีนให้กระบวนการทำงานและสินค้าที่ต้องเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ได้แก่ องค์กร สินค้า เซอร์วิส การซื้อ-ขาย และสังคม ล่าสุดได้เพิ่ม "green dealer" สำหรับร้านค้าโดยเฉพาะการประหยัดพลังงานภายในร้าน เช่น เดียวกับ "พานาโซนิค" ที่วางยุทธศาสตร์ ecoideas เป็นหัวใจหลักขับเคลื่อนองค์กรด้วยแนวคิด
1. การประหยัดพลังงาน
2. วัตถุดิบในการผลิตต้องไม่มี สารพิษต้องห้าม และ
3. ทุกโรงงานในกลุ่ม พานาโซนิคไทยแลนด์ จะต้องได้มาตรฐานสิ่งแวดล้อม
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น