นาย ภานุมาศ คงประเสริฐ รหัส 203

บทที่ 7 คอลัมน์ hr corner

กล่าวไว้ว่า "ถ้าใครคิดว่าตนเองเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้แล้ว องค์กรนั้นคงไม่ใช่องค์กรแห่งการเรียนรู้" หรือ "การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้คงวัดไม่ได้ด้วยตัวชี้วัด แต่วัดได้ด้วยความรู้สึก"

บทความชิ้นใหม่ล่าสุด เกี่ยวกับเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้ได้ลงตีพิมพ์ในวารสารชื่อ ก้องโลก Harvard Business Review ซึ่งอ่านแล้วเห็นว่าน่าสนใจ และน่าจะ ชาวไทยได้ซึมซับรับทราบกัน ก็เลยขอกลับมาเขียนรื่ององค์กร แห่งการเรียนรู้...อีกครั้งหนึ่ง



บทความเรื่อง Is Yours a Learning Organization ? (องค์กรของคุณเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้มั้ย ?) เขียนโดย David M. Garvin, Amy C. Edmondson และ Francesco Gino ตีพิมพ์ใน Harvard Business Review (March 2008) ได้นำเสนอแนวทางในการที่จะวัดความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยบทความชิ้นนี้พยายามสร้างความหมายคำนิยามของคำว่า องค์กรแห่งการเรียนรู้ ขึ้นมาให้มีความกระจ่างชัดมากยิ่งขึ้น (ผมขอย้ำว่า คำนิยามนี้ "ยังถกเถียงกันได้" ครับ) ว่า "องค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ ที่ที่ซึ่งบุคลากรมีความเป็นเลิศในการสร้างสรรค์ (creating), ได้มาซึ่ง (acquiring) และถ่ายทอด (transfering) ความรู้"



บทความชิ้นนี้ชี้ให้เห็นว่าแม้แนวคิดองค์กรแห่งการเรียนรู้จะบูมมาตั้งแต่ที่ Peter Senge เขียนหนังสือเรื่อง The Fifth Discipline ออกมา แต่จุดอ่อนที่สำคัญของแนวคิดและนักคิดแนวนี้ก็คือ

"ค่อนข้างเป็นพวก นักอุดมคติ คือ ชอบ "มองอะไรเป็นนามธรรมในเชิงบวก" แต่ขาดการนำเสนอความเป็นจริงที่เป็นรูปธรรม (concrete prescription)" ค่อนข้างจะเป็นพวกชอบ "มองป่ามากกว่าต้นไม้" คือชอบมองอะไรเป็นภาพรวม มากกว่าลงรายละเอียด ทำให้เวลาเสนอแนะอะไรก็มักจะเสนอแบบกว้างๆ ไม่ค่อยลงรายละเอียด ส่งผลให้ยากต่อการนำไปปฏิบัติใช้จริง

"ค่อนข้าง เป็นพวก "มองแต่เบื้องบน" คือมักจะเสนอแนวคิด แนววิเคราะห์ และใช้ภาษาแบบผู้บริหารระดับสูง แต่ขาดหลักที่จะไปใช้ในการพัฒนาคนและหน่วยงานในระดับรองๆ ลงไป" ค่อนข้างจะเป็นพวก "มองหลักการ" เจ้าหลักการ แต่ไม่มีหลักปฏิบัติ คือเต็มไปด้วยหลักการ แต่ไม่ นำเสนอเครื่องมือและมาตรฐานสำหรับการประเมินผล การขาดเครื่องมือและมาตรฐานเพื่อการประเมินนี้ทำให้องค์กรไม่มีตัวช่วยที่จะ บอกได้ว่าตนเองได้พัฒนา ไปถึงไหนแล้ว

บทความชิ้นนี้ก็เลยพยายาม "แก้ลำ" คือ ขจัดจุดอ่อนของแนวคิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ผ่านมาดังที่กล่าวมาข้างต้น แล้วนำเสนอแนวทางที่เป็นรูปธรรมมากขึ้นว่า องค์กรที่จะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้นต้องมี องค์ประกอบ (building blocks) ที่สำคัญ 3 ประการ ดังนี้

1)สภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ (supportive learning environment)

2)กระบวนและการดำเนินการการเรียนรู้ที่เป็นรูปธรรม (concrete learning processes and practices)

3)พฤติกรรมของผู้นำที่กระตุ้นการ เรียนรู้ (leadership that reinforcing learning)



โดยมีรายละเอียดขององค์ประกอบทั้งสามประการ ดังต่อไปนี้

1.สภาพ แวดล้อมที่สนับสนุนการเรียนรู้ (supportive learning environment) หมายถึง สภาพแวดล้อมขององค์กรที่สนับสนุนให้บุคลากรเกิดการเรียนรู้ เนื่องเพราะองค์กรจะเรียนรู้ไม่ได้หากบุคลากรไม่มีการเรียนรู้ บรรยากาศที่เอื้อต่อการเรียนรู้จะเกื้อหนุนต่อการเรียนรู้ของบุคลากร และนำไปสู่การเรียนรู้ขององค์กรในที่สุด องค์ประกอบข้อนี้จะประกอบไปด้วยคุณลักษณะที่สำคัญขององค์กร 4 ประการ คือ

1.1.องค์กร จะต้องมีบรรยากาศของ "ความปลอดภัยเชิงจิตวิทยา" (psycho logical safety) กล่าวคือคนจะเรียนรู้ดีได้ ก็ต่อเมื่อคนไม่มีความรู้สึกหวาดกลัวว่าจะเป็นภัยอันตราย ถูกกลั่นแกล้ง รังแก คุกคาม หัวเราะเยาะ ดูถูก ฯลฯ หากเขาหรือเธอแสดงออกถึงความไม่เห็นด้วย ตั้งคำถามที่หน่อมแน้มไร้เดียงสา แสดงการยอมรับข้อผิดพลาดของตนเอง หรือ แสดงความเห็นที่แตกต่างไม่เหมือนคนอื่น

1.2.องค์กรจะต้อง "ชื่นชมยอมรับในความแตกต่าง" (appreciation of differences) การเรียนรู้จะเกิดขึ้น เมื่อคนตระหนักว่ามีความคิดที่แตกต่างหลากหลาย การยอมรับในคุณค่าของทรรศนะและโลกทัศน์ที่ขัดแย้งหลากหลายและใช้การได้จะ เป็นพลังให้คนเกิดแรงจูงใจในการเรียนรู้

1.3.องค์กรจะต้อง "เปิดกว้างต่อทรรศนะใหม่ๆ" (openness to new ideas) การเรียนรู้มิใช่เป็นเพียงแค่เรื่องของการแก้ไขข้อผิดพลาดบกพร่องแล้วหา ทางออกให้กับปัญหาที่ผ่านมา แต่ยังหมายถึงการสร้างสรรค์แนวทางใหม่ๆ พนักงานควรได้รับการส่งเสริมให้กล้าเสี่ยงและสำรวจหาสิ่งใหม่ๆ ที่ยังไม่เคยทดสอบหรือยังไม่รู้จัก

1.4.องค์กรจะต้อง "มีเวลาให้ได้คิด เชิงสะท้อน" (time for reflection) เนื่องจากในปัจจุบันผู้บริหารมักจะให้ความสำคัญกับการมอบหมายให้บุคลากรทำ งานอย่างเต็มที่ เต็มตารางเวลา ทำให้ บุคลากรต้องทำงานแข่งกับภารกิจและเวลาอย่างเคร่งเครียด จนทำให้ลดทอนขีดความสามารถของบุคลากรในการคิดวินิจฉัยปัญหาและสรุปทบทวน เพื่อเรียนรู้จากประสบการณ์ หากองค์กรจะเปิดโอกาส เวลาและสถานที่ให้บุคลากรได้ "หยุดพัก" และได้มาคิดทบทวนกระบวนการทำงานร่วมกันสักนิด ก็จะช่วยให้เสริมสร้างขีดความสามารถเชิงการวิเคราะห์และสร้างสรรค์แก่ บุคลากรและองค์กรขึ้น

โดย สามแผ่นดิน





แหล่งที่มา โดย ดร.สมบัติ กุสุมาวลี คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นิด้า engbat@yahoo.com













บทที่ 8 องค์กร 'หัวใจ' ไทย

บริหาร 'หัวใจ' เดอะมอลล์

วัฒนธรรมองค์กรของ เดอะมอลล์ ซึ่งผู้บริหารเป็นคนไทย ทำให้มีความแตกต่างจากการบริหารงานขององค์กรที่ผู้บริหารเป็นชาวต่างชาติ มีความเห็นอกเห็นใจ ความอบอุ่นในการทำงาน ทุกคนสามารถแสดงความคิดเห็น เป็นลักษณะของผู้บริหารที่ฟังมากกว่าพูด พร้อมทั้งกล้านำความคิดดีๆของพนักงานมาปรับใช้ เป็นผู้นำเรียนรู้จากการอ่าน ไม่หยุดนิ่ง คิดแล้วปฏิบัติได้ หาโครงการใหม่ๆ เป็นคนที่กระตือรือร้น มีความภูมิใจแต่ต้องถ่อมตน เรียนรู้และพัฒนาตลอดเวลา สร้างทัศนคติว่าเป็นผู้นำทุกอย่างต้อง 'ทำได้' วิกฤตทุกวิกฤตต้องแก้ไขได้ มีแนวคิดว่าความผิดพลาดคือสิ่งที่ต้องเรียนรู้ ร่วมรับผิดชอบปัญหาเป็นทีม

ในการวางแผนตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนถึงพนักงานระดับล่างทำแบบ เดียวกัน เพื่อให้ทุกคนรู้ว่าต้องปฏิบัติอย่างไร ตอนนี้มีเหตุการณ์อะไรที่ต้องศึกษา มีการแบ่งงานเป็นส่วนต่างๆ 12 ส่วน เพื่อทำเป็น Group Leader เพื่อแก้ปัญหาในแต่ละส่วน แต่ละกลุ่มมีหน้าที่รับผิดชอบแตกต่างกันไป เมื่อเกิดปัญหาจึงมีทีมเฉพาะที่แก้ปัญหานั้น ต้องใช้คนให้เป็นเมื่อปฏิบัติแล้วมีการตรวจสอบ สิ่งสำคัญคือการคัดเลือกคนให้เหมาะสมกันความสามารถ

ดังนั้นจึงเห็นได้ว่าการทำทุกอย่างต้องมีระเบียบแบบแผน คู่มือ รางวัล การลงโทษ เพื่อเป็นการกำหนดมาตรฐาน สิ่งที่สำคัญคือผู้บริหารต้องคิดแล้วทำ ต้องฝึกความเป็นผู้นำที่มีความนุ่มนวล ผ่อนปรน รักการเรียนรู้ มีความเป็นกันเองกับลูกน้อง สามารถที่จะแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้

สรุปคือการทำงานที่เหมือนเป็นครอบครัวเดียวกัน และลูกค้าคือแขกคนสำคัญที่เจ้าบ้านต้องต้อนรับอย่างดี นี่แหละหัวใจการบริหารองค์กรและบริหารคนแบบเดอะมอลล์






แหล่งที่มาจาก ผู้จัดการออนไลน์