นุชนภางค์ สงคราม 5130125401219 การจัดการทั่วไป

บทที่ 10 การแข่งขันในตลาดโลกและการปรับตัวเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน  6 มิติ

ในยุคที่การแข่งขันมีความรุนแรง  การมุ่งเน้นกลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบเพียงกลยุทธ์เดียวอาจส่งผลให้องค์กรไม่สามารถปรับตัวให้
สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้ทันท่วงที องค์กรที่ประสบความสำเร็จหลายแห่งได้ใช้กลยุทธ์ที่หลากหลายในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้น มิใช่มุ่งเน้นกลยุทธ์เฉพาะเพียงด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น  แต่องค์กรเหล่านี้อาจเริ่มต้นจากการใช้กลยุทธ์เพียงกลยุทธ์เดียวในการแข่งขัน เช่นDell Computer ที่ดำเนินธุรกิจจำหน่ายคอมพิวเตอร์ ได้เริ่มต้นธุรกิจด้วยการมุ่งเน้นการลดต้นทุน ขั้นตอนในการทำธุรกิจจะเริ่มจากเมื่อได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้า แล้วบริษัทจะติดต่อไปยังผู้ผลิตอุปกรณ์ชิ้นส่วนประกอบคอมพิวเตอร์ทันที  เพื่อให้นำชิ้นส่วนมาส่งและประกอบเป็นเครื่องคอมพิวเตอร์  เสร็จแล้วก็จะดำเนินการจัดส่งให้ลูกค้าทันที  เราจะเห็นได้ว่า Dell  ไม่มีการเก็บสินค้าไว้ที่คลังสินค้าเลย  การบริหารสินค้าเช่นนี้จัดได้ว่าเป็นการมุ่งเน้นทางการลดต้นทุน  โดยเฉพาะต้นทุนของสินค้าคงคลัง  ต่อมาเมื่อการแข่งขันในธุรกิจจำหน่ายคอมพิวเตอร์มีความรุ่นแรงมากขึ้น  Dell  จึงได้นำเอากลยุทธ์ด้านอื่น ๆมาใช้ เช่น การบริการส่งสินค้าอย่างรวดเร็ว  การเน้นคุณภาพของสินค้าและการรับประกัน เป็นต้น
การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นนั้นมาจากการใช้กลยุทธ์ 6 ประการด้วยกัน ซึ่งองค์กรสามารถเริ่มต้นจากกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งก่อนก็ได้ แต่องค์กรจะต้องมีการพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพของกลยุทธ์ทุกกลยุทธ์ให้มีความเข้มแข็งด้วยกัน  ดังต่อไปนี้
1.  ความได้เปรียบจากการเป็นผู้เข้าสู่ตลาดรายแรก (customer market advantage) ประเด็นแรกที่องค์กรจะต้องให้ความสำคัญคือการสร้างตลาดใหม่หรือเป็นผู้คิดริเริ่มใหม่ ๆ ให้กับลูกค้าซึ่งการริเริ่มในสิ่งที่คู่แข่งยังไม่สามารถทำได้นั้น
จะทำให้องค์กรปราศจากการแข่งขันซึ่งนับได้ว่าเป็นความได้เปรียบอย่างดีเยี่ยมและเป็นจุดเริ่มต้นแห่งความสำเร็จในอนาคต เช่น Xerox  ได้ริเริ่มทำธุรกิจการถ่ายเอกสารเป็นเจ้าแรก  ลักษณะการทำธุรกิจของ  Xerox จึงมีความโดดเด่นเป็นพิเศษภายใต้การจดทะเบียนขอสิทธิบัตร  ด้วยเหตุนี้เองการตลาดของ  Xerox จึงมีความแตกต่างในด้านการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีความโดดเด่นและเหนือกว่าและไม่มีองค์กรใดสามารถทำธุรกิจได้เหมือนกับ Xerox อาจกล่าวได้ว่าเป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งในเรื่องการเข้าสู่การตลาดเป็นรายแรก

2.  ความได้เปรียบในการนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่โดดเด่นกว่าคู่แข่ง (product and service advantage) องค์กรใดก็ตามที่สามารถตอบสนองต่อความพึงพอใจของผู้บริโภคที่มีความโดดเด่น  องค์กรนั้นถือได้ว่าเป็นองค์กรที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง  ซึ่งการสร้างความแตกต่างนี้หากจะมองย้อนกลับไปในอดีตแล้ว  เราจะพบว่าองค์กรหลายแห่งได้ใช้กลยุทธ์นี้มานานแล้ว  และมีการพัฒนาไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว  เช่น  Samsung  เป็นบริษัทที่จะหน่ายโทรศัพท์เคลื่อนที่หรือมือถือที่เน้นรูปแบบ  สีสัน  และความทันสมัยของรูปลักษณ์ภายนอก  โดยเฉพาะอย่างยิ่งหน้าจอสีที่มีความคมชัดกว่ายี่ห้ออื่น ส่งผลให้มือถือของ Samsung มีความโดดเด่นและไม่เหมือนคู่แข่งขันรายอื่น  อย่างไรก็ตาม  ข้อด้อยของกลยุทธ์นี้ก็คือคู่แข่งขันสามารถลอกเลียนแบบได้ง่าย  ด้วยเหตุนี้  องค์กรที่ใช้กลยุทธ์ดังกล่าวจะต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนเองอยู่เสมอเพื่อให้ก้าวล้ำกว่าของคู่แข่ง

3.  ความได้เปรียบในการสร้างห่วงโซ่คุณค่าหรือระบบธุรกิจ (Business system/value chain advantage) การบริหารกิจกรรมทางธุรกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร เรียกว่าการบริหารห่วงโซ่คุณค่าหรือระบบธุรกิจ   กิจกรรมทางธุรกิจจะเริ่มต้นจากการวิจัยและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิตการขาย  การตลาด  การจัดจำหน่าย  และการบริการหลังการขาย  หากองค์กรธุรกิจมีความโดดเด่นในกิจกรรมทางธุรกิจ   กิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งก็จะส่งผลให้องค์กรนั้นมีความได้เปรียบทางการแข่งขันในเรื่องนั้น ๆ หลายองค์กรพยายามสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยมุ่งเฉพาะกิจกรรมทางธุรกิจที่องค์กรถนัดและมุ่งการการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง  ส่งผลให้องค์กรนั้นมีกลยุทธ์ที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน  และกลายเป็นจุดแข็งหรือเอกลักษณ์ขององค์กรในที่สุด เช่น  บริษัท พรอกเตอร์แอนด์แกมบิล (P&G) จำกัด   มีความเชี่ยวชาญทางการตลาด  บริษัท โซนี่ จำกัด  บริษัทที่เน้นนวัตกรรมในการออกแบบผลิตภัณฑ์ได้ตรงตามความต้องของลูกค้า  บริษัท  โตโยต้า  จำกัด  เน้นประสิทธิภาพในการผลิต  และ American Express บริษัทที่ให้การบริการลูกค้าได้อย่างประทับใจ  เป็นต้น
แนวทางที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารห่วงโซ่คุณค่า  ก็คือการติดต่อประสานงานระหว่างหน่วยงานในองค์กรเพื่อให้กิจกรรมต่าง ๆ ดำเนินไปได้ด้วยดีในบางครั้งองค์กรจำเป็นจะต้องมีการออกแบบโครงสร้างกรใหม่  เพื่อปรับรูปแบบ  และระบบการดำเนินธุรกิจให้มีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น  ตัวอย่างขององค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนระบบการดำเนินธุรกิจ  ก็คือสายการบิน  Southwest สายการบิน Southwest มีกำไรเพิ่มขึ้นจาการปรับระบบธุรกิจให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นเรื่องขั้นตอนการเลือกที่นั่งของลูกค้าหรือการให้บริการลูกค้าสรุปแล้วจะเห็นได้ว่าห่วงโซ่คุณค่านั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรธุรกิจที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์และธุรกิจขายบริหารจำไว้ว่าการจะทำให้ห่วงโซ่คุณค่าขององค์กรมีความโดดเด่นและเหนือกว่าคู่แข่งขันนั้น  องค์กรจำเป็นจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์ของกิจกรรมทุก ๆ กิจกรรมไว้อย่างชัดเจน  และให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน

4.  ความได้เปรียบของแหล่งทรัพยากร (System assets / resources advantages) ทรัพยากรขององค์กรประกอบไปด้วยสินทรัพย์ที่ตัวตน เช่น ผลิตภัณฑ์และอาคาร และสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน เช่น ลิขสิทธิ์ ตราสินค้า และชื่อเสียงขององค์กร องค์กรส่วนใหญ่จะใช้ประโยชนจากทรัพยากรที่มีอยู่ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้น ซึ่งการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นนี้ เรียกว่าAsset Based Competitive Advantages เช่น Coca – Cola เป็นบริษัทที่มีชื่อเสียงทางด้านเครื่องดื่มน้ำอัดลมจนเป็นที่รู้จักกันทั่วโลกมีมูลค่าของตราสินค้า  (brand equity) สูงมาก ประกอบกับ Coca – Cola  มีระบบการจัดจำหน่ายสินค้าที่มีประสิทธิภาพ  มีทรัพยากรในการขนส่งสินค้าอย่างครบครัน  ปัจจุบัน Coca – Cola  มีความได้เปรียบทางการแข่งขันในด้านทรัพยากรที่มีอยู่  นั่นคือระบบการจัดจำหน่ายที่มีประสิทธิภาพและตราสินค้าที่มีชื่อเสียง

5.  ความได้เปรียบในเรื่องพันธมิตร (Partner advantage) การมีพันธมิตรที่ดีจะช่วยสนับสนุนให้องค์กรสามารถพัฒนาธุรกิจอย่างรวดเร็ว หลายองค์กรพยายามค้นหาคู่ค้าเพื่อสร้างเป็นพันธมิตรในการทำธุรกิจระยะยาว เช่น Rover ได้ประสบปัญหาด้านธุรกิจจำหน่ายรถยนต์กับสภาวะการขาดทุนและไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้อีกจนกระทั่ง Honda ได้เข้ามาร่วมลงทุนขอเป็นพันธมิตรด้วยและได้ช่วยทำให้ Rover สามารถขายกิจการของตนเองได้กับ BMW ได้  การสร้างพันธมิตรทางธุรกิจไม่ใช่เรื่องง่ายที่องค์กรใดก็สามารถทำได้  องค์กรจะต้องมีการคัดเลือกพันธมิตรให้เหมาะสมกับองค์กรของตน  เปรียบเสมือนการรวมจุดแข็งขององค์กรสองฝ่ายเข้าด้วยกันเพื่อสร้างผลประโยชน์สูงสุดให้เกิดขึ้นและนำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขันต่อไป

6.  ความได้เปรียบในการประหยัดต้นทุนในการผลิต  (Scale and scope advantage) องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้ด้วยการมุ่งเน้นการสร้าง Economies of Scope นั่นคือ ความสามารถในการลดต้นทุนโดยใช้ทรัพยากรร่วมกันของหน่วยธุรกิจต่าง ๆ เราจะสังเกตเห็นได้ว่าโรงงานขนาดใหญ่มักจะมีต้นทุนการผลิตต่อหน่วยต่ำเนื่องจากผลิตสินค้าหลายประเภทเป็นจำนวนมาก   จึงสามารถให้ทรัพยากรในการผลิตร่วมได้ก่อให้เกิดการประหยัดต้นทุนในการผลิต ส่วนหลักการของ Economies of Scale จะเน้นไปในเรื่องของการผลิตในปริมาณที่มากเพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำลง



บทที่ 11  การบริหารจัดการธุรกิจสีเขียวและการวิเคราะห์ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม
  ประเทศไทยมุ่งสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนตามที่ได้ให้สัตยาบันรับรองปฏิญญาโจฮันเนสเบิร์ก (Johannesburg Declaration
on Sustainable Development) เมื่อปี พ.ศ.2545 และปฏิญญา มะนิลาว่าด้วยอุตสาหกรรมสีเขียว (Manila Declarationon Green Industry in Asia) เมื่อปี พ.ศ.2552 กระทรวงอุตสาหกรรมซึ่งเป็นหน่วยงานหลักในการพัฒนาเศรษฐกิจของ
ประเทศไทยจึงได้กำหนดยุทธศาสตร์ในการพัฒนาอุตสาหกรรมเพื่อสิ่งแวดล้อมและสังคม โดยดำเนินการในเชิงรุก มุ่งเน้นในการส่งเสริมและพัฒนาภาคอุตสาหกรรมให้เติบโตและพัฒนาอย่างยั่งยืน เพื่อให้เป็นรูปธรรมจึงได้เริ่มโครงการอุตสาหกรรมสีเขียว (Green Industry) ขึ้น เพื่อส่งเสริมภาคอุตสาหกรรมให้มีการประกอบการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและสังคมส่งผลให้ภาคอุตสาหกรรมมีภาพลักษณ์ที่ดี น่าเชื่อถือและประชาชนไว้วางใจ และเกิดการสร้างเศรษฐกิจสีเขียวซึ่งจะทำให้ผลิตภัณฑ์มวลรวมสีเขียวของประเทศ (Green GDP) มีมูลค่าสูงขึ้นด้วย
      ดังนั้นเพื่อเทิดพระเกียรติพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวพระชนมพรรษาครบ 7 รอบ ในปีมหามงคล พ.ศ.2554 นี้กระทรวง  อุตสาหกรรมได้ผนึกกำลังกับทุกหน่วยงานของกระทรวงอุตสาหกรรม รวมถึงสถาบันเครือข่าย สำนักงานอุตสาหกรรมจังหวัดและนิคมอุตสาหกรรมทั่วประเทศส่งเสริมให้สถานประกอบการทั่วประเทศใส่ใจในการดำเนินธุรกิจที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องสู่การเป็น “อุตสาหกรรมสีเขียว” ใน 5 ระดับ ได้แก่
ระดับที่ 1 ความมุ่งมั่นสีเขียว (Green Commitment) คือความมุ่งมั่นที่จะลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและมีการสื่อสารภายในองค์กรให้ทราบโดยทั่วกัน
ระดับที่ 2 ปฏิบัติการสีเขียว (Green Activity) คือการดำเนินกิจกรรมเพื่อลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมได้สำเร็จตามความมุ่งมั่นที่ตั้งไว้
ระดับที่ 3 ระบบสีเขียว (Green System) คือการบริหารจัดการสิ่งแวดล้อมอย่างเป็นระบบ มีการติดตามประเมินผล และทบทวนเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการได้รับรางวัลด้านสิ่งแวดล้อมที่เป็นที่ยอมรับ และการรับรองมาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมต่างๆ
ระดับที่ 4 วัฒนธรรมสีเขียว (Green Culture) คือการที่ทุกคนในองค์กรให้ความร่วมมือร่วมใจดำเนินงานอย่างเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ในทุกด้านของการประกอบกิจการจนกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร
ระดับที่ 5 เครือข่ายสีเขียว (Green Network) คือการแสดงถึงการขยายเครือข่ายตลอดห่วงโซ่อุปทานสีเขียว โดยสนับสนุนให้คู่ค้าและพันธมิตรเข้าสู่กระบวนการรับรองอุตสาหกรรมสีเขียวด้วย