บทที่ 1
แนวคิดและทฤษฎีทางการบริหารจัดการที่สำคัญตั้งแต่ในอดีตจนถึงปัจจุบัน
แนวความคิดทางการจัดการ แบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท
1. แนวความคิดแบบเก่า (old concept)
ในสมัยก่อนการบังคับบัญชาถือเอาความคิดของหัวหน้างานเป็นหลัก การบริหารเป็นไปโดยปราศจากเหตุผล แต่ใช้หลักความรุนแรง เคร่งครัด ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องปฏิบัติตามคำสั่งของหัวหน้างานอย่างเคร่งครัดโดยไม่คำนึงถึงความคิดเป็นส่วนตัวของแต่ละบุคคลจากการใช้หลักการของแนวความคิดแบบเก่านี้จะเป็นว่า ทุกอย่างขึ้นอยู่กับอำนาจ สายการบังคับบัญชาจะมาจากเบื้องบนเสมอ โดยนายจ้างเป็นผู้ออกคำสั่งแต่เพียงผู้เดียว ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีสิทธิ์แสดงความคิดเป็นใด ๆ การตัดสินใจอยู่ที่ส่วนกลางไม่มีการกระจายอำนาจผู้บังคับบัญชาสมัยเก่ามักจะคิดว่าการจูงใจให้บุคคลทำงานนั้นขึ้นอยู่กับพื้นฐานทางเศรษฐกิจ คือ เงินเพียงอย่างเดียว จึงไม่ได้ให้ความสนใจในเรื่องสวัสดิการและความปลอดภัยในการดำเนินงานแต่อย่างใด
2. แนวความคิดแบบใหม่ (modern concept)
ทัศนะของนายจ้างต่อลูกจ้างเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม นายจ้างมองลูกจ้างในแง่ดีให้วามสำคัญต่อลูกจ้างและมีความไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชานอกจากนี้ยังนำเอาทฤษฎีเกี่ยวกับการจูงใจมาใช้ประโยชน์ ในหลักการเกี่ยวกับแนวความคิดแบบใหม่ถือว่าบุคคลมีความรับผิดชอบ มีความคิดริเริ่ม มีความต้องการและเต็มใจจะทำงานร่วมกัน มีความรับผิดชอบต่องานที่ได้รับมอบหมาย เปิดโอกาสให้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพโดยใช้ระบบการควบคุมตนเองการจูงใจคนให้ทำงานไม่ได้ใช้เงินเป็นปัจจัยสำคัญแต่เพียงอย่างเดียว ต้องมีสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินเกี่ยวข้องด้วย
วิวัฒนาการทางการจัดการ
การจัดการ หรือ การบริหาร อาจจะกล่าวได้ว่าเป็นเรื่องที่แทบจะเกิดขึ้นพร้อมกับอารยธรรมมนุษย์ไม่ว่าเราจะสืบเรื่องราวที่เก่าแก่ในอดีตเพียงใด เราก็จะพบว่าเมื่อมีกลุ่มก็จะมีผู้นำ มีหัวหน้า หรือมีกษัตริย์ซึ่งจะต้องดำเนินบทบาทเป็นแกนนำของกลุ่ม เพื่อให้กลุ่มของตนดำรงค์อยู่ได้ด้วยความเป็นระเบียบ สามารถดำรงค์ฐานะความเป็นกลุ่มให้คงอยู่เอาไว้อย่างเหนียวแน่น แต่การศึกษาเป็นทฤษฎี และหลักเกณฑ์ทางการจัดการที่มีรูปแบบเพิ่งจะเริ่มขึ้นเมื่อไม่นานมานี้ คือราวศตวรรษที่ 18 ภายหลังจากการปฏิบัติอุตสาหกรรม
William G. Scott ได้แบ่งวิวัฒนาการทางการจัดการ ตั้งแต่เริ่มแรกหลังการปฏิวัติอุตสาหกรรมจนถึงปัจจุบันอาจจะแบ่งออกได้เป็น 3 ยุค คือ
ยุคที่ 1 ยุคการจัดการสมัยเดิม (classic) (ค.ศ. 1880 – 1930)
1.1 แนวความคิดการจัดการที่มีหลักเกณฑ์ (Scientific Management)
เจ้าของทฤษฎีคือ Frederick W. Taylor (1880-1915) โดยมุ่งศึกษาและวิเคราะห์เกี่ยวกับเรื่อง เวลา และการเคลื่อนไหว หรือ "time and motion study" และได้ชื่อว่าเป็นบิดาของการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ ในทัศนะของ Taylor เห็นว่าการปรับปรุงประสิทธิภาพของการทำงานให้ดีขึ้น ถ้าได้มีการกำหนดวิธีการทำงานให้ดีขึ้น ถ้าได้มีการกำหนดวิธีการทำงานที่ดีที่สุดวิธีเดียว และทั้งนายจ้างและลูกจ้างจะได้รับผลประโยชน์ร่วมกัน โดยหลักการที่สำคัญของ Sciencetific Management ได้แก่
· การคิดค้น และกำหนด "วิธีที่ดีที่สุด" (the one best way) สำหรับงานที่ทำแต่ละอย่าง
· ต้องมีการคัดเลือกและพัฒนาคนงาน จัดงานให้เหมาะสมสอดคล้องกับคนงานและจะต้องมีการอบรมคนงานได้รู้จักวิธีทำงานที่ถูกต้อง
· ต้องมีวิธีการพิจารณาอย่างรอบคอบเกี่ยวกับวิธีการทำงานและคนงาน และเชื่อว่าคนงานจะไม่คัดค้านต่อต้านวิธีการทำงานใหม่ที่กำหนดขึ้น
· ต้องมีการประสานร่วมมือกันอย่างใกล้ชิดระหว่างผู้บริหารและคนงาน
1.2 แนวความคิดการจัดการตามหลักการจัดการทั่วไป (The General Principle of Management) หรือ ทฤษฎีการบริหาร (Administrative Theory)
การบริหารตามหลักวิทยาศาสตร์ได้มุ่งเน้นให้ความสำคัญในการจัดการในระดับปฏิบัติการ ซึ่งจะใช้ในวงจำกัดไม่อาจจะประยุกต์ใช้กับการจัดการในภาพรวมทั้งองค์การ ดังนั้นจึงเกิดการพัฒนาแนวความคิดทฤษฎีการบริหาร เพื่อใช้จัดการกับองค์การทุก ๆ ระดับ เรียกแนวความคิดดังกล่าวว่า ทฤษฎีการบริหาร หรือแนวคิดการจัดการตามหลักการจัดการทั่วไป แบ่งเป็น 2 ส่วน คือ
ส่วนที่ 1 เกี่ยวกับหน้าที่การจัดการ (management function) หน้าที่ทางการจัดการ ตามทฤษฎีของ Fayol แบ่งได้เป็น 5 อย่าง คือ
1) การวางแผน (planning) หมายถึง การคาดการณ์ล่วงหน้าถึงเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่จะมีผลต่อธุรกิจ และกำหนดขึ้นเป็นแผนการปฏิบัติงาน หรือวิธีทางที่จะปฏิบัติขึ้นไว้เป็นแนวทางการทำงานในอนาคต
2) การจัดการองค์การ (organizing) หมายถึง การจัดให้มีโครงสร้างของงานต่าง ๆ และอำนาจหน้าที่ ให้อยู่ในส่วนประกอบที่เหมาะสมที่จะช่วยให้งานขององค์การบรรลุผลสำเร็จได้
3) การบังคับบัญชาสั่งการ (commanding) หมายถึง การสั่งงานต่าง ๆ แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งผู้บริหารจะต้องกระทำตนเป็นตัวอย่างที่ดี และต้องเข้าใจผู้ปฏิบัติงานด้วย ตลอดในการทำงานของคนงานกับองค์การที่มีอยู่ รวมถึงการติดต่อสื่อสารภายในองค์การด้วย
4) การประสานงาน (coordination) หมายถึง การเชื่อมโยงงานของทุกคนให้เข้ากันได้ และมุ่งสู่เป้าหมายเดียวกัน
5) การควบคุม (controlling) หมายถึง การที่จะต้องกำกับให้สามารถประกันได้ว่ากิจกรรมต่าง ๆ ที่ทำไปนั้น สามารถเข้ากันได้กับแผนที่วางไว้
ส่วนที่ 2 เกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้บริหาร ผู้บริหารระดับสูงจะต้องมีคุณลักษณะพร้อมด้วยความสามารถทางร่างกาย จิตใจ ไหวพริบมีการศึกษาหาความรู้ เทคนิคในการทำงาน และประสบการณ์ต่าง ๆ ซึ่งรวมเรียกว่า "ความสามารถทางด้านการจัดการ" ซึ่งต่างจากพนักงานระดับปฏิบัติการที่จะเป็นหน้าที่เทคนิควิธีการทำงานเป็นสำคัญ
ส่วนที่ 3 เกี่ยวกับหลักการจัดการ (management principle) Fayol ได้วางหลักการทั่วไปที่ใช้ในการจัดการไว้ 14 ข้อ คือ
1) หลักที่เกี่ยวกับอำนาจหน้าที่ และความรับผิดชอบ (authority & responsibility) Fayol เชื่อว่าอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบเป็นสิ่งที่แยกจากกันมิได้และอำนาจหน้าที่ควรจะมีเท่ากับความรับผิดชอบ นั่นคือเมื่อผู้ใดได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบต่องานใดงานหนึ่งผู้นั้นก็ควรจะได้รับมอบหมายอำนาจหน้าที่เพียงพอที่จะใช้ปฏิบัติงานนั้นให้สำเร็จลุล่วงไปได้เป็นอย่างดี
2) หลักของการมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว (unity of command) การกระทำใด ๆ คนงานควรได้รับคำสั่งจากผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียวเท่านั้นเพื่อป้องกันมิให้เกิดความสับสนในคำสั่งที่เกิดขึ้นนั่นเอง
3) หลักของการมีจุดมุ่งหมายร่วมกัน (unity of direction) ทั้งนี้เพราะกิจกรรมของกลุ่มที่มีเป้าหมายอันเดียวกัน ควรจะต้องดำเนินไปในทิศทางเดียวกันและเป็นไปตามแผนงานเพียงอันเดียวร่วมกัน เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการบรรลุเป้าหมายขององค์การ
4) หลักของการธำรงไว้ซึ่งสายงาน (scalar chain) ซึ่งก็คือสายการบังคับบัญชาจากระดับสูงมายังระดับต่ำสุดในองค์การ ที่จะเอื้ออำนวยการให้การบังคับบัญชาเป็นไปตามหลักของการมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียวและช่วยให้เกิดระเบียบในการติดต่อสื่อสารในองค์การอีกด้วย
5) หลักของการแบ่งงานกันทำ (division of work or specialization) คือการแบ่งงานกันทำตามความถนัด เพื่อให้เกิดการใช้ประโยชน์ของบุคลากรในองค์การอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดตามหลักเศรษฐศาสตร์
6) หลักเกี่ยวกับระเบียบวินัย (discipline) ระเบียบวินัยในการทำงานนั้นเกิดจากการปฏิบัติตามข้อตกลงในการทำงาน โดยมุ่งที่จะก่อให้เกิดความเคารพเชื่อฟังและทำงานตามหน้าที่ด้วยความตั้งใจ ทั้งนี้ผู้บัญชาจะต้องมีความยุติธรรม และเป็นตัวอย่างที่ดีแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย
7) หลักของการถือประโยชน์ส่วนบุคคลเป็นรองจากประโยชน์ส่วนรวม (subordination of individual to general interest) ระบุไว้ว่า เป้าหมายของส่วนบุคคลหรือของส่วนย่อยต่าง ๆ ควรให้สอดคล้องกับเป้าหมายของกลุ่มเพื่อที่จะให้สำเร็จผลตามเป้าหมายของกลุ่ม(องค์การ) นั้นอย่างมีประสิทธิภาพ
8) หลักการของการให้ผลประโยชน์ตอบแทน (remuneration) ต้องมีความยุติธรรมและให้เกิดความพอใจและประโยชน์มากที่สุดแก่ทั้ง 2 ฝ่าย คือลูกจ้างและนายจ้างให้สามารถดำรงอยู่ได้ในภาวะการณ์ปัจจุบัน
9) หลักของการรวมอำนาจไว้ส่วนกลาง (centralization) การจัดการควรจะมีการรวมอำนาจไว้ที่จุดศูนย์กลางเพื่อที่จะควบคุมส่วนต่าง ๆ ขององค์การไว้ได้เสมอ ทั้งนี้เพื่อให้เกิดประโยชน์รวมสูงสุดเท่าที่จะทำได้
10) หลักของความมีระเบียบเรียบร้อย (order) การจัดระเบียบสำหรับการทำงานของคนงานในองค์การนั้น ผู้บริหารจำต้องกำหนดลักษณะและขอบเขตของงานให้ถูกต้องชัดเจน พร้อมทั้งระบุถึงความสัมพันธ์ต่องานอื่น (ผังการจัดองค์การ organization chart) เพื่อให้เกิดการทำงานร่วมกันอย่างเป็นระเบียบเรียนร้อย
11) หลักของความเสมอภาค (equity) ผู้บริหารต้องยึดถือเรื่องของการเอื้ออารีและความยุติธรรมเป็นหลัก เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความจงรักภักดีและอุทิศตนในการทำงานให้กับองค์การ
12) หลักของความมีเสถียรภาพของการว่าจ้างทำงาน (stability of tenure) การที่คนเข้าออกมากย่อมเป็นสาเหตุของการสิ้นเปลือง และทำให้การจัดการงานไม่เกิดประสิทธิภาพ ดังนั้นทั้งผู้บริหารและคนงานจะต้องใช้เวลาระยะหนึ่งเพื่อเรียนรู้งานจนทำได้ดีเสียก่อน
13) หลักของความคิดริเริ่ม (intiative) การช่วยคิดริเริ่มของคนงานทุกคนภายในของเขตที่คนคนนั้นพึงคงมี จะเป็นพลังอันสำคัญที่จะทำให้องค์การเข้มแข็งขึ้นตลอดจนแผนงานและเป้าหมายต่างๆ ก็จะถูกทำให้สำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดด้วย
14) หลักของความสามัคคี (esprit de corps) คือ การเน้นถึงความจำเป็นที่ทุกคนในองค์การจะต้องทำงานเป็นกลุ่มที่เป็นอันเนึ่งอันเดียวกัน เพื่อจะให้เกิดการบรรลุเป้าหมายขององค์การเป็นอย่างดีภายในทิศทางเดียวกัน
นอกจาก Fayol แล้ว ในระหว่าง ค.ศ. 1920-1930 ก็ได้มีนักทฤษฎีบริหารคนอื่น ๆ เช่น Luther Gulick และ Lyndall Urwick ได้มีทัศนะตามแนวคิดของ Fayol โดยได้พัฒนาหลักการ ซึ่งถูกเขียนเป็นเอกสารขึ้นในปี ค.ศ. 1937 ชื่อว่า Paper in the Science of Administrative ซึ่งสรุปหลักการได้ดังนี้
1) วางคนให้เหมาะสมกับโครงสร้างขององค์การ
2) ยอมรับผู้บริหารระดับสูงคนใดคนหนึ่งในฐานะที่เป็นแหล่งของอำนาจหน้าที่
3) ปฏิบัติตามหลักการ มีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว
4) ใช้เจ้าหน้าที่ให้คำแนะนำปรึกษาเฉพาะด้านและทั่วไป
5) จัดแผนกงานตามความมุ่งหมาย กระบวนการ และสถานที่
6) มอบหมายงานและใช้ประโยชน์จากหลักของข้อแตกต่าง
7) กำหนดขนาดการควบคุมที่เหมาะสม
ยุคที่ 2 ยุคการจัดการสมัยใหม่ (Neo-classic) (ค.ศ. 1930-1950)
1. แนวความคิดการจัดการตามแนวมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relation) เจ้าของแนวความคิดหรือทฤษฎี ได้แก่ Elton Mayo นักจิตวิทยาชาวสหรัฐอเมริกาเรียกว่าวิจัยที่เป็นผลงานเป็นที่รู้จักกันเป็นอย่างดีว่า "Hawthorne study" หรือ "Hawthorne experiment" ซึ่งจากการศึกษาของ Mayo สรุปได้โดยธรรมชาติของมนุษย์จะมีพฤติกรรม 2 แบบคือ
1) พฤติกรรมที่เป็นไปตามเหตุผล
2) พฤติกรรมที่เป็นไปตามอารมณ์ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นอย่างไม่มีเหตุผล
ดังนั้น ในการที่ให้ปัจจัยผลตอบแทนหรือค่าจ้างสูง เพื่อให้คนงานเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานสูงซึ่งถือว่าเป็นพฤติกรรมที่เป็นไปตามเหตุผลอาจจะเป็นความเข้าในที่ไม่ถูกต้องทั้งหมดเนื่องมาจากมนุษย์ไม่ใช่เครื่องจักรมนุษย์มีจิตใจและความรู้สึก มีความแปรปรวนทางด้านอารมณ์ ดังนั้น ปัจจัยจูงใจที่เป็นตัวเงินเพียงอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอต่อการใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน หรือเพิ่มผลผลิต ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่เป็นปัจจัยที่ใช้ตอนสนองเรื่องราวทางด้านจิตใจ และความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างกัน
นอกจากนี้ Mayo ยังได้ศึกษาในลำดับต่อมาเกี่ยวกับเรื่อง ลักษณะของผู้นำ (leadership) การพัฒนาพนักงาน (employee development) และการติดต่อสื่อสาร (communication)
2. แนวความคิดการจัดการแบบพฤติกรรมศาสตร์ (Behavior Approach)
จากการค้นพบแนวความคิดเกี่ยวกับมนุษย์สัมพันธ์ จึงทำให้มีการตื่นตัว และมีการศึกษาเรื่องราวเกี่ยวกับมนุษย์เพิ่มมากขึ้น โดยได้มีนักวิชาการหลาย ๆ ท่านในยุคนี้ได้ทำการศึกษาเรื่องราวเกี่ยวกับมนุษย์เพิ่มมากขึ้น โดยได้มีนักวิชาการหลาย ๆ ท่านในยุคนี้ได้ทำการศึกษา และกำหนดเป็นทฤษฎีต่าง ๆ เช่น
· Abraham Maslow ได้ศึกษาทฤษฎีความต้องการ
· Frederick Herzberg ได้ศึกษารูปแบบการจูงใจ
· Ralph M. Stogdill ได้ศึกษาผู้นำในองค์การ
· Kurt Lewin และเพื่อน ได้ศึกษาเรื่องการเคลื่อนไหวของกลุ่ม
· Chester Barnard ได้ศึกษาทฤษฎีอำนาจหน้าที่ที่เกิดจากการยอมรับ
กล่าวโดยสรุป การจัดการตามทฤษฎี Human Relation ได้มุ่งเน้นถึงความสำคัญของคน และ มีความเข้าใจเกี่ยวกับธรรมชาติที่แท้จริงของมนุษย์ ซึงเป็นการที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและเพิ่มผลผลิตให้สูงขึ้นนั้น ปัจจัยที่เป็นตัวเงินนั้นยังไม่เพียงพอ แนวความคิดในยุคนี้จะมุ่งเน้นโดยให้ความสำคัญไปที่คน มากว่างาน ถือว่าคน เป็นหัวใจของการบริการที่จะต้องคำนึกถึงเป็นอันดับแรก จะต้องพยายามปรับวิธีการทำงานที่ให้คนพึงพอใจมีอิสระที่จะคิดริเริ่มเพื่อสร้างสรรค์ในทางต่าง ๆ
ยุคที่ 3 ยุคการจัดการสมัยปัจจุบัน (Modern) (ค.ศ. 1950-ปัจจุบัน)
1. แนวความคิดการจัดการโดยใช้คณิตศาสตร์เพื่อช่วยในการตัดสินใจ เป็นแนวความคิดที่ใช้ตัวเลขเป็นเครื่องมือในการบริหารและการตัดสินใจ โดยมีการพยายามปรับข้อมูลต่าง ๆ ให้เป็นตัวเลข และนำตัวเลขเหล่านั้นผ่านกระบวนการคำนวณทางคณิตศาสตร์และตัวเลขที่เป็นผลลัพธ์จะนำไปสู่การวิเคราะห็ ตีความ และแปรความหมาย และจะนำไปใช้ประกอบในการตัดสินใจของผู้บริหาร อย่างไรก็ตามการใช้ตัวเลขหรือสูตรคำนวณต่าง ๆ ที่เป็นกระบวนการทางคณิตศาสตร์นั้น มีข้อจำกัดและมีข้อยกเว้นมากซึ่งข้อจำกันที่เป็นข้อยกเว้นเหล่านี้แท้จริงแล้วเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้อง และมีอิทธิพลที่สำคัญในการที่จะต้องพิจารณาประกอบในการบริหารงานและการตัดสินใจ แต่อย่างไรก็ตาม ตัวเลขที่ผ่านการประมวลทางคณิตศาสตร์ออกมาเป็นผลลัพธ์จะใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใดนั้น ก็ขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้วิเคราะห์ที่จะต้องคำนึงถึงปัจจัยแวดล้อมอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องและจะต้องนำมาพิจารณา
2. แนวความคิดการจัดการเชิงระบบ แนวความคิดการจัดการเชิงระบบ โดย Norbert Wiener (ค.ศ. 1958) เป็นการนำเอาแนวคิดเกี่ยวกับระบบ (system) มาประยุกต์ใช้ ซึ่งการที่จะเข้าใจแนวความคิดนี้ได้ดีนั้นจะต้องมีความเข้าใจเกี่ยวกับระบบในอันดับแรกก่อน
ระบบ (system) คือ ส่วนต่าง ๆ จำนวนหนึ่ง ซึ่งสัมพันธ์และขึ้นอยู่ต่อกันเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันเพื่อกระทำงานสิ่งบางอย่างให้สำเร็จผลตามต้องการ
ลักษณะสำคัญของระบบ
· ในระบบใหญ่ (system) จะประกอบด้วยระบบย่อย (sub system)
· ทั้งระบบจะมีการเคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลาในลักษณะเป็น dynamic
· การเคลื่อนไหวของระบบย่อย (sub system) จะมีผลกระทบซึ่งกันและกันอย่างต่อเนื่องเป็นลูกโซ่
· การเปลี่ยนแปลงของระบบหนึ่งจะส่งผลกระทบต่อระบบอื่น
ชนิดของระบบ
1) ระบบปิด (closed system) เป็นระบบที่ไม่เกี่ยวพันกับสิ่งแวดล้อมภายนอก และสิ่งแวดล้อมภายนอกจะไม่มีอิทธิพลต่อกลไกของระบบ
2) ระบบเปิด (opened system) เป็นระบบที่ต้องคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม เนื่องจากสิ่งแวดล้อมภายนอกต่าง ๆ นั้นมีอิทธิพลต่อกลไกของระบบ
องค์ประกอบสำคัญของระบบ
ดังนั้น แนวความคิดการจัดการเชิงระบบ (system approach) เป็นแนวความคิดที่มององค์การและกลไกภายในองค์การว่าลักษณะเหมือนกับระบบ กล่าวคือถ้าจะพิจารณาองค์ประกอบส่วนนำเข้า (input) ขององค์การก็ได้แก่ ปัจจัยทางการจัดการต่าง ๆ เช่น วัตถุดิบ แรงงาน เครื่องจักร โดยส่วนนำเข้าเหล่านี้จะนำไปผ่านกระบวนการ (process) คือผ่านกระบวนการและกิจกรรมทางการบริหาร และในส่วนของผลลัพธ์ (output) ก็คือ สินค้า หรือบริหาร และนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์ก็คือ กำไร ผลตอบแทนที่น่าพอใจของผู้ถือหุ้นและความอยู่รอเจริญเติบโตขององค์การ
กลไกการจัดการเชิงระบบ ก็เป็นการมององค์การในลักษณะ กลไกของระบบ กล่าวคือ
· องค์การเปรียบเสมือนระบบใหญ่ (system) ซึ่งประกอบด้วยระบบย่อยต่าง ๆ (sub system) เช่น ระบบตลาด ระบบผลิต ระบบการเงิน ระบบบัญชี ระบบการบริหารบุคคล เป็นต้น
· องค์การจะมีการเคลื่อนไหวตลอดเวลา ก็คือ มีการทำงานตลอดจนการปฏิบัติกิจกรรมทางการบริหาร เพื่อให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย
· ในระบบย่อย หรือ หน่วยงานต่าง ๆ ก็จะมีการทำงานตามหน้าที่ ซึ่งจะต้องมีการติดต่อประสานงานระหว่างกันอยู่ตลอดเวลา โดยอาศัยระบบการจัดการการติดต่อสื่อสารภายในที่มัประสิทธิภาพ
· เมื่อหน่วยงานใด หรือส่วนงานใดเกิดการเปลี่ยนแปลงก็จะส่งผลกระทบไปยังหน่วยงานอื่น ๆ ถึงแม้แต่ละหน่วยงานจะมีเป้าหมายเป็นของตนเองตามลักษณะงาน แต่ในภาพรวมแล้วเป้าหมายเหล่านั้นจะต้องมีทิศทางเดียวกันเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายโดยรวมขององค์การ
แนวความคิดการจัดการตามสถานการณ์
แนวคิดนี้ได้ถูกพัฒนาขึ้นมาให้สอดคล้องกับสถาพการในยุคใหม่ที่ต้องเผชิญกันการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ขององค์การ เป็นแนวคิดทางการบริหารที่มุ่งสร้างความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรผันได้แก่ สภาพแวดล้อมกับการเปลี่ยนแปลงองค์การอย่างเหมาะสม โดยการออกแบบองค์การอย่างเหมาะสม และกระทำการบริหารจัดการให้สอดคล้องกับสถานการณ์เฉพาะอย่างเกิดขึ้น คือ
· มุ่งให้ความสำคัญต่อสภาพแวดล้อมองค์การ
· ยอมรับหลักการต่าง ๆ ที่เป็นสากลควบคู่กับการมององค์การแต่ละองค์การมีลักษณะพิเศษเฉพาะ
· มุ่งแสวงหาความเข้าใจของความสัมพันธ์ที่ขึ้นอยู่ระหว่างกับระบบย่อยต่าง ๆ ภายในองค์การตลอดจนความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับสภาพแวดล้อมภายนอก
· ยอมรับว่าสภาพแวดล้อมภายนอกและระบบย่อยภายในต่าง ๆ ของแต่ละองค์การค่อนข้างมีลักษณะพิเศษอย่าง
จะเห็นว่าแนวคิดนี้มีความเข้าใจว่า ไม่มีแนวทางของการบริหารหรือทฤษฎีการบริหารใดที่ดีทีสุดเพียงแนวทางเดียว ที่จะใช้ได้กับองค์การทุกรูปแบบ การบริหารจะมีประสิทธิภาพย่อมขึ้นอยู่กับความสามารถประยุกต์และเลือกใช้วิธีการอย่างเหมาะสมตามแต่สถานการณ์ที่เกิดขึ้น ได้มีนักวิชาการบริหารที่ได้ศึกษาแนวคิดตามสถานการณ์และได้สร้างเป็นแนวคิดขึ้นมา เช่น
· Paul Pigors และ Charles Myers ได้พัฒนาแนวคิด "การบริหารบุคคลตามสถานการณ์" เป็นการศึกษาเพื่อแสดงให้เห็นถึงผลกระทบของตัวแปรต่าง ๆ ต่อหน้าที่ต่าง ๆ ของการบริหาร
· Fred Fiedler ได้พัฒนารูปแบบจำลอง "ความเป็นผู้นำตามสถานการณ์" เป็นรูปแบบจำลอง ซึ่งชี้ให้เห็นถึงผลกระทบของสถานการณ์ที่มีต่อความเป็นผู้นำ และชี้ให้เห็นถึงตัวแปรผันสถานการณ์ที่สำคัญที่สุดที่มีผลต่อแบบของผู้นำ ซึ่งมี 3 ปัจจัย ได้แก่ อำนาจหน้าที่ตามตำแหน่ง การยอมรับของผู้ใต้บังคับบัญชาและโครงสร้างของงาน
· Paul Lawrence และ Jay Lorsch ได้พัฒนาการออกแบบองค์การตามสถานการณ์ขึ้นมา โดยชี้ให้เห็นว่าจะไม่มีแนวทางที่ดีที่สุดเพียงแนวทางเดียวในการจัดองค์การ
วิธีการศึกษารูปแบบหรือแนวความคิดทางการจัดการ
ในการศึกษารูปแบบหรือทฤษฎีทางด้านการจัดการนั้น มีหลักเกณฑ์หรือทฤษฎีที่จะต้องศึกษาหลายรูปแบบด้วยกัน รูปแบบต่าง ๆ ของการจัดการเหล่านั้นจะต้องมีการนำเอาทฤษฎีทางด้านการจัดการรวมทั้งเหตุการณ์หรือสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นมาวิเคราะห์และมีการพัฒนาปรับปรุงทฤษฎีกันต่อ ๆ มา
ในการศึกษารูปแบบทางการจัดการสามารถวิเคราะห์เป็นกลุ่มได้หลายอย่างด้วยกัน คือ
1) วิธีการศึกษาในรูปของกรณีศึกษาหรือจากการสังเกต (The Empirical or Case Approach)
การศึกษาทางการจัดการแบบนี้เป็นการวิเคราะห์หรือศึกษาการจัดการโดยอาศัยประสบการณ์แล้วมาวิเคราะห์ การศึกษาการจัดการโดยวิธีนี้เป็นที่เชื่อว่าเป็นการศึกษาจากความสำเร็จหรือความผิดพลาดของงานบริหารเฉพาะกรณีไป และผู้ศึกษาจะต้องพยายามศึกษาจากปัญหาที่ระบุเอาไว้อย่างเด่นชัดและสถานการณ์ต่าง ๆ เหล่านี้จะทำให้นักการจัดการสามารถศึกษาและวิเคราะห์แนวความคิดทางการจัดการได้
2) วิธีการศึกษาจากพฤติกรรมของมนุษย์ (The Interpersonal Behavior Approach)
การศึกษาจากพฤติกรรมของมนุษย์เป็นวิธีการอย่างหนึ่ง เพราะในการศึกษาทางด้านการจัดการเป็นการศึกษาถึงความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์การ สภาวะการณ์การเป็นผู้นำ
3) วิธีการศึกษาการตัดสินใน (Decisional Approach)
เป็นวิธีการศึกษาทางการจัดการที่นำเอาข้อมูลหรือการวิเคราะห์เชิงปริมาณเข้ามาใช้ประกอบการตัดสินใจ
4) วิธีการศึกษาโดยวิธีการเชิงระบบ (System Approach)
คำว่า ระบบ หมายถึงส่วนต่าง ๆ จำนวนหนึ่งที่มีผลกระทบต่อกันและมีส่วนเชื่อมโยงกันเพื่อที่จะทำให้งานขององค์การบรรลุเป้าหมายที่องค์การต้องการได้
5) วิธีการศึกษาแบบวิธีการปรับตัว (Adaptive of Ecological Approch)
เป็นระบบเปิดจะต้องวิเคราะห์โดยการศึกษาสภาวะแวดล้อมภายในองค์การกับสภาวะแวดล้อมภายนอกองค์การควบคู่กันไปด้วย
อ้างอิง : มหาวิทยาลัยฟาร์อีสเทอร์น. 2547. วิวัฒนาการของแนวคิดทางการจัดการ. [Online]./Available: http://www.fareastern.ac.th/acad/mk/sirinapha/management/chapter3.htm สืบค้นเมื่อวันที่ 10 ก.ค. 55
ทฤษฎีทางการบริหารจัดการที่สำคัญ ตั้งแต่ในอดีตจนถึงปัจจุบัน. [Online]./Available: http://webcache.googleusercontent.com/ สืบค้นเมื่อวันที่ 10 ก.ค. 55
บทที่ 2
Frederick Herzberg กับทฤษฎีมูลเหตุจูงใจและสุขอนามัย
ทฤษฎีแรงจูงใจของ Frederick Herzberg ได้เสนอทฤษฎีองค์ประกอบคู่ (Hertzberg’s Two Factor Theory) ซึ่งสรุปว่ามีปัจจัยสำคัญ 2 ประการ ที่สัมพันธ์กับความชอบหรือไม่ชอบในงานของแต่ละบุคคล กล่าวคือ
1. ปัจจัยจูงใจ (Motivation Factor)
ปัจจัยจูงใจเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับงานโดยตรงเพื่อจูงใจให้คนชอบและรักงานปฏิบัติ เป็นการกระตุ้นให้เกิดความพึงพอใจให้แก่บุคคลในองค์การ ให้ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เพราะปัจจัยที่สามารถสนองตอบความต้องการภายในบุคคลได้ด้วยกัน ได้แก่
· ความสำเร็จในการทำงานของบุคคล หมายถึง การที่บุคคลสามารถทำงานได้เสร็จสิ้นและประสบความสำเร็จอย่างดี เป็นความสามารถในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ การรู้จักป้องกันปัญหาที่จะเกิดขึ้น เมื่อผลงานสำเร็จจึงเกิดความรู้สึกพึงพอใจและปลาบปลื้มในผลสำเร็จของงานนั้น ๆ
· การได้รับการยอมรับนับถือ หมายถึง การได้รับการยอมรับนับถือไม่ว่าจากผู้บังคับบัญชา การยอมรับนี้อาจจะอยู่ในการยกย่องชมเชยแสดงความยินดี การให้กำลังใจหรือการแสดงออกอื่นใดที่ส่อ ให้เห็นถึงการยอมรับในความสามารถ เมื่อได้ทำงานอย่างหนึ่งอย่างใดบรรลุผลสำเร็จ การยอมรับนับถือจะแฝงอยู่กับความสำเร็จในงานด้วย
· ลักษณะของงานที่ปฏิบัติ หมายถึง งานที่น่าสนใจ งานที่ต้องอาศัยความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ท้าทายให้ต้องลงมือทำ หรือเป็นงานที่มีลักษณะสามารถกระทำได้ตั้งแต่ต้นจนจบโดยลำพังแต่ผู้เดียว
· ความรับผิดชอบ หมายถึง ความพึงพอใจที่เกิดขึ้นจากการได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบงานใหม่ ๆ และมีอำนาจในการรับผิดชอบได้อย่างดี ไม่มีการตรวจหรือควบคุมอย่างใกล้ชิด
· ความก้าวหน้า หมายถึง ได้รับการเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นของบุคคลในองค์การ การมีโอกาสได้ศึกษาเพื่อหาความรู้เพิ่มเติมหรือได้รับการฝึกอบรม
2. ปัจจัยค้ำจุน (Maintenance Factor)
ปัจจัยค้ำจุนหรืออาจเรียกว่า ปัจจัยสุขอนามัย หมายถึง ปัจจัยที่จะค้ำจุนให้แรงจูงใจในการทำงาน
ของบุคคลมีอยู่ตลอดเวลา ถ้าไม่มีหรือมีในลักษณะไม่สอดคล้องกับบุคคลในองค์การ บุคคลในองค์การจะ
เกิดความไม่ชอบงานขึ้น และปัจจัยที่มาจากภายนอกบุคคล ได้แก่
· เงินเดือน หมายถึง เงินเดือนและการเลื่อนขั้นเงินเดือนในหน่วยงานนั้น ๆ เป็นที่พอใจของบุคลากรในการทำงาน
· โอกาสที่จะได้รับความก้าวหน้าในอนาคต นอกจากจะหมายถึง การที่บุคคลได้รับการ แต่งตั้งเลื่อนตำแหน่งภายในหน่วยงานแล้ว ยังหมายถึงสถานการณ์ที่บุคคลสามารถได้รับความก้าวหน้าในทักษะวิชาชีพด้วย
· ความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน หมายถึง การติดต่อไปไม่ว่าเป็นกิริยา หรือวาจาที่แสดงถึงความสัมพันธ์อันดีต่อกัน สามารถทำงานร่วมกันมีความเข้าใจซึ่งกันและกันอย่างดี
· สถานะของอาชีพ อาชีพหมายถึง อาชีพนั้นเป็นที่ยอมรับนับถือของสังคมที่มีเกียรติ และศักดิ์ศรี
· นโยบายและการบริหารงาน หมายถึง การจัดการและการบริหารองค์การ การติดต่อสื่อสารภายในองค์การ
· สภาพการทำงาน หมายถึง สภาพทางกายภาพของงาน เช่น แสงเสียง อากาศ ชั่วโมงการทำงาน รวมทั้งลักษณะของสิ่งแวดล้อมอื่น ๆ เช่น อุปกรณ์หรือเครื่องมือต่าง ๆ อีกด้วย
· ความเป็นอยู่ส่วนตัว หมายถึง ความรู้สึกที่ดีหรือไม่ดีอันเป็นผลที่ได้รับจากงานในหน้าที่ของเขาไม่มีความสุข และพอใจกับการทำงานในแห่งใหม่
· ความมั่นคงในการทำงาน หมายถึง ความรู้สึกของบุคคลที่มีต่อความมั่นคงในการทำงาน ความยั่งยืนของอาชีพ หรือความมั่นคงขององค์การ
· วิธีการปกครองของผู้บังคับบัญชา หมายถึง ความสามารถของผู้บังคับบัญชาในการดำเนินงานหรือความยุติธรรมในการบริหาร
ดังนั้นในการศึกษาทฤษฎีแรงจูงใจของ เฮอร์ซเบอร์ก (Herzberg) เป็นการศึกษาเพื่อที่จะทำให้ทราบถึงปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจในการทำงานนั้นมี 2 ปัจจัยคือปัจจัยจูงใจและปัจจัยค้ำจุน ซึ่งทฤษฎีที่สามารถจัดองค์ประกอบแรงจูงใจได้อย่างชัดเจนและครอบคลุม คือ ทฤษฎีแรงจูงใจของเฮอร์เบอร์ก ซึ่งทางกลุ่มผู้วิจัยมีความสนใจและใช้ทฤษฎีนี้เป็นแนวทางในการศึกษา เนื่องจากเมื่อบุคคลเกิดความพึงพอใจในปัจจัยต่างๆเหล่านี้แล้วก็จะทำให้พวกเขาเกิดแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งเมื่อเกิดแรงจูงใจในการทำงานแล้วพวกเขาก็จะทำงานโดยไม่เห็นแก่ความเหน็ดเหนื่อย เพื่อความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งเมื่อพวกเขาเกิดความรู้สึกเหล่านี้แล้วก็จะกลายเป็น ความรู้สึกจงรักภักดีและสั่งสมจนกลายเป็นความผูกพันต่อองค์กรต่อไปจนไม่คิดที่จะลาออกไปทำงานที่อื่น
แหล่งอ้างอิง
สมยศ นาวีการ. ธุรกิจเบื้องต้น, สำนักพิมพ์ดอกหญ้า, 2540. สืบค้นจาก
http://tikkatar.is.in.th/?md=content&ma=show&id=3 สืบค้นเมื่อวันที่ 10 กรกฎาคม 2555
บทที่ 3
SWOT Analysis
หลักการสำคัญของ SWOT ก็คือการวิเคราะห์โดยการสำรวจจากสภาพการณ์ 2 ด้าน คือ สภาพการณ์ภายในและสภาพการณ์ภายนอก ดังนั้นการวิเคราะห์ SWOT จึงเรียกได้ว่าเป็นการวิเคราะห์สภาพการณ์ (situation analysis) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค การวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารขององค์กรทราบถึงการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร ทั้งสิ่งที่ได้เกิดขึ้นแล้วและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคต รวมทั้งผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ที่มีต่อองค์กรธุรกิจ และจุดแข็ง จุดอ่อน และความสามารถด้านต่าง ๆ ที่องค์กรมีอยู่ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินตามกลยุทธ์ขององค์กรระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป
ประโยชน์ของการวิเคราะห์ SWOT
วิเคราะห์ SWOT เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งปัจจัยเหล่านี้แต่ละอย่างจะช่วยให้เข้าใจได้ว่ามีอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานขององค์กรอย่างไร จุดแข็งขององค์กรจะเป็นความสามารถภายในที่ถูกใช้ประโยชน์เพื่อการบรรลุเป้าหมายในขณะที่จุดอ่อนขององค์กรจะเป็นคุณลักษณะภายใน ที่อาจจะทำลายผลการดำเนินงาน โอกาสทางสภาพแวดล้อมจะเป็นสถานการณ์ที่ให้โอกาสเพื่อการบรรลุเป้าหมายองค์กรในทางกลับกันอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมจะเป็นสถานการณ์ที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ผลจากการวิเคราะห์ SWOT นี้จะใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์ เพื่อให้องค์กรเกิดการพัฒนาไปในทางที่เหมาะสม
ขั้นตอน / วิธีการดำเนินการทำ SWOT Analysis
การวิเคราะห์ SWOT จะครอบคลุมขอบเขตของปัจจัยที่กว้างด้วยการระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคขององค์กร ทำให้มีข้อมูล ในการกำหนดทิศทางหรือเป้าหมายที่จะถูกสร้างขึ้นมาบนจุดแข็งขององค์กร และแสวงหาประโยชน์จากโอกาสทางสภาพแวดล้อม และสามารถ กำหนดกลยุทธ์ที่มุ่งเอาชนะอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมหรือลดจุดอ่อนขององค์กรให้มีน้อยที่สุดได้ ภายใต้การวิเคราะห์ SWOT นั้น จะต้องวิเคราะห์ทั้งสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก องค์กร โดยมีขั้นตอนดังนี้
1. การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร
การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร จะเกี่ยวกับการวิเคราะห์และพิจารณาทรัพยากรและความสามารถภายในองค์กร ทุก ๆ ด้าน เพื่อที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรแหล่งที่มาเบื้องต้นของข้อมูลเพื่อการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน คือระบบข้อมูลเพื่อ การบริหารที่ครอบคลุมทุกด้าน ทั้งในด้านโครงสร้าง ระบบ ระเบียบ วิธีปฎิบัติงาน บรรยากาศในการทำงานและทรัพยากรในการบริหาร (คน เงิน วัสดุ การจัดการ) รวมถึงการพิจารณาผลการดำเนินงานที่ผ่านมาขององค์กรเพื่อที่จะเข้าใจสถานการณ์และผลกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ด้วย
· จุดแข็งขององค์กร (S-Strengths) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้นเองว่าปัจจัยใดภายในองค์กรที่เป็นข้อได้เปรียบหรือจุดเด่นขององค์กรที่องค์กรควรนำมาใช้ในการพัฒนาองค์กรได้ และควรดำรงไว้เพื่อการ เสริมสร้างความเข็มแข็งขององค์กร ภายในจากมุมมอง ของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้น ๆ เองว่าปัจจัยภายในองค์กรที่เป็นจุดด้อย ข้อเสียเปรียบขององค์กรที่ควรปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือขจัดให้หมดไป อันจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร
2. การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก
ภายใต้การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรนั้น สามารถค้นหาโอกาสและอุปสรรคทางการดำเนินงานขององค์กรที่ได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจทั้งในและระหว่างประเทศที่เกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์กร เช่น อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจ นโยบาย การเงิน การงบประมาณ สภาพแวดล้อมทางสังคม เช่น ระดับการศึกษาและอัตรารู้หนังสือของประชาชน การตั้งถิ่นฐานและการอพยพของประชาชน ลักษณะชุมชน ขนบธรรมเนียมประเพณี ค่านิยม ความเชื่อและวัฒนธรรม สภาพแวดล้อมทางการเมือง เช่น พระราชบัญญัติ พระราชกฤษฎีกา มติคณะรัฐมนตรี และสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี หมายถึงกรรมวิธีใหม่ๆและพัฒนาการทางด้านเครื่องมือ อุปกรณ์ที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตและให้บริการ
· โอกาสทางสภาพแวดล้อม (O-Opportunities) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กร ปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบประโยชน์ ทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการดำเนินการขององค์กรในระดับมหาภาค และองค์กรสามารถฉกฉวยข้อดีเหล่านี้มาเสริมสร้างให้ หน่วยงานเข็มแข็งขึ้นได้
· อุปสรรคทางสภาพแวดล้อม (T-Threats) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กรปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบในระดับมหภาคในทางที่จะก่อให้เกิดความเสียหายทั้งทางตรงและทางอ้อม ซึ่งองค์กรจำต้องหลีกเลี่ยง หรือปรับสภาพองค์กรให้มี ความแข็งแกร่งพร้อมที่จะเผชิญแรงกระทบดังกล่าวได้
3. ระบุสถานการณ์จากการประเมินสภาพแวดล้อม
เมื่อได้ข้อมูลเกี่ยวกับ จุดแข็ง-จุดอ่อน โอกาส-อุปสรรค จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกด้วยการประเมินสภาพ แวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว ให้นำจุดแข็ง-จุดอ่อนภายในมาเปรียบเทียบกับ โอกาส-อุปสรรค จากภายนอกเพื่อดูว่าองค์กร กำลังเผชิญสถานการณ์เช่นใดและภายใต้สถานการณ์ เช่นนั้น องค์กรควรจะทำอย่างไร โดยทั่วไป ในการวิเคราะห์ SWOT ดังกล่าวนี้ องค์กร จะอยู่ในสถานการณ์ 4 รูปแบบดังนี้
· สถานการณ์ที่ 1 (จุดแข็ง-โอกาส) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่พึ่งปรารถนาที่สุด เนื่องจากองค์กรค่อนข้างจะมีหลายอย่าง ดังนั้น ผู้บริหารขององค์กรควรกำหนดกลยุทธ์ในเชิงรุก (aggressive - stratagy) เพื่อดึงเอาจุดแข็งที่มีอยู่มาเสริมสร้างและปรับใช้และฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดมาหาประโยชน์อย่างเต็มที่
· สถานการณ์ที่ 2 (จุดอ่อน-ภัยอุปสรรค) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด เนื่องจากองค์กรกำลังเผชิญอยู่กับอุปสรรคจากภายนอกและมีปัญหาจุดอ่อนภายในหลายประการ ดังนั้น ทางเลือกที่ดีที่สุดคือกลยุทธ์ การตั้งรับหรือป้องกันตัว (defensive strategy) เพื่อพยายามลดหรือหลบหลีกภัยอุปสรรค ต่าง ๆ ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ตลอดจนหามาตรการที่จะทำให้องค์กรเกิดความสูญเสียที่น้อยที่สุด
· สถานการณ์ที่ 3 (จุดอ่อน-โอกาส) สถานการณ์องค์กรมีโอกาสเป็นข้อได้เปรียบด้านการแข่งขันอยู่หลายประการ แต่ติดขัดอยู่ตรงที่มีปัญหาอุปสรรคที่เป็นจุดอ่อนอยู่ หลายอย่างเช่นกัน ดังนั้น ทางออกคือกลยุทธ์การพลิกตัว (turnaround-oriented strategy) เพื่อจัดหรือแก้ไขจุดอ่อนภายในต่าง ๆ ให้ พร้อมที่จะฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดให้
· สถานการณ์ที่ 4 (จุดแข็ง-อุปสรรค) สถานการณ์นี้เกิดขึ้นจากการที่สภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินงาน แต่ตัวองค์กรมีข้อได้เปรียบที่เป็นจุดแข็งหลายประการ ดังนั้น แทนที่จะรอจนกระทั่งสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป ก็สามารถที่จะเลือกกลยุทธ์การแตกตัว หรือขยายขอบข่ายกิจการ (diversification strategy) เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีสร้างโอกาสในระยะยาวด้านอื่น ๆ แทน
ข้อพิจารณาในการวิเคราะห์ SWOT มีดังนี้
1. ควรวิเคราะห์แยกแยะควรทำอย่างลึกซึ้ง เพื่อให้ได้ปัจจัยที่มีความสำคัญจริง ๆ เป็นสาเหตุหลัก ๆ ของปัญหาที่แท้จริง กล่าวคือ เป็นปัจจัยที่มีประโยชน์ในการนำไปกำหนดเป็นนโยบาย ตลอดจนสามารถนำไปกำหนดกลยุทธ์ ที่จะทำให้องค์การ/ชุมชนบรรลุเป้าหมายที่เป็นผลลัพธ์ขั้นสุดท้าย (result) ได้จริง
2. การกำหนดปัจจัยต่าง ๆ ไม่ควรกำหนดของเขตของความหมายของปัจจัยต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น จุดอ่อน (W) หรือ จุดแข็ง (S) หรือ โอกาส (O) หรือ อุปสรรค (T) ให้มีความหมายคาบเกี่ยวกัน จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องตัดสินใจ และชี้ชัดว่าปัจจัยที่กำหนดขึ้นมานั้นเป็นปัจจัยในกลุ่มใด ทั้งนี้เพราะปัจจัยที่อยู่ต่างกลุ่มกัน ก็ต้องสมควรที่จะนำไปกำหนดกลยุทธ์ที่ต่างกันออกไป
ข้อดี – ข้อเสีย ของการทำ SWOT Analysis
ข้อดี เทคนิคการวิเคราะห์ SWOT ถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลายในการวิเคราะห์สถานการณ์ต่าง ๆ ทางธุรกิจและการบริหารเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นเทคนิคที่เข้าใจง่าย ไม่ซับซ้อน ให้ความสะดวกเป็นอย่างมากสำหรับผู้ที่นำ SWOT มาใช้และสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในสถานการณ์ด้านต่าง ๆ มากมาย เช่น
- การตัดสินใจเลือกเมื่อมีทางเลือกหลาย ๆ ทาง
- การกำหนดความสำคัญก่อนหลังของเหตุการณ์
- การบริหารความเปลี่ยนแปลงที่ต้องการให้เกิดขึ้น
- การวิเคราะห์และแก้ปัญหาในการดำเนินการ
- การวิเคราะห์โครงการเริ่มใหม่
- การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้สูงขึ้น
- การสร้างกระบวนการเรียนรู้ใหม่ ฯลฯ
ข้อเสีย ของการใช้ SWOT ก็มีอยู่ไม่น้อยเช่นกัน เมื่อเปรียบเทียบกับประโยชน์และความหลากหลายในการประยุกต์ใช้งาน เช่น
- โอกาสผิดพลาดเกิดจาก คุณภาพของข้อมูลที่นำมาใช้วิเคราะห์ ทักษะ ประสบการณ์ และความเข้าใจในความรู้พื้นฐานของเทคนิค SWOT ของผู้วิเคราะห์
- ต้องทบทวน SWOT เป็นระยะ ๆ เพื่อตรวจสอบสภาพว่า เหตุการณ์และปัจจัยต่าง ๆ ที่นำมาใช้เป็นข้อมูลพื้นฐาน ยังเหมือนเดิมหรือมีการเปลี่ยนแปลงไปแล้วหรือไม่
การวิเคราะห์ SWOT ANALYSIS นั้น จะต้องวิเคราะห์อยู่บนพื้นฐาน 2 อย่าง
1. BALK GROUD ของตัวผู้ประกอบการเองว่ามีประสบการณ์อย่างไร มีจุดแข็งอย่างไรในตัวของคุณเอง เช่น มีจุดเด่น ที่พูดคุย เป็นมิตรกับทุกคน หรือชอบทำงาน GRAPHIC ได้ดี และเด่นกว่าคนอื่น หรือ บุคคลิกดีสวยสะดุดตากว่าคนอื่น เป็นต้น
2. จุดเด่นจุดด้อยอันเกิดจากลักษณะของธุรกิจเอง โดยผมจะวิเคราะห์ ให้ดูอีกสักหนึ่ง CASE เพิ่มเป็นกรณีศึกษา
ตัวอย่างการวิเคราะห์สถานการณ์ (SWOT ANALYSIS) ตัวอย่างธุรกิจร้านงานด่วนในห้างสรรพสินค้า
จุดเด่น จุดแข็ง
1. เป็นธุกิจที่ลงทุนไม่มากคืนทุนได้เร็ว
2. กำไร 300-1500% นับว่าสูงมาก
3. เรียนรู้ได้ง่ายไม่ซับซ้อนจนเกินไป แต่ผู้ประกอบการจะต้องชอบการทำงานกับคอมพิวเตอร์ ประเภทกราฟฟิก
4. จุดเด่นหลัก คือ ความเร็ว ลูกค้าสามารถรอรับได้เลย
5. ห้างสรรพสินค้ามีคนเดินมาก โอกาศได้งานมีสูง
6. เครื่องหนึ่งอย่างสามารถรับงานได้หลายประเภท ทำให้เกิดงาน ประยุกต์ หลากหลายขึ้น โดยลงทุนเท่าเดิม
7. มีโปรแกรมลิขสิทธิ์ให้ใช้ควบคู่กับเครือของเรา
จุดอ่อน
1. ปัจจุบันมีความจริงจังเรื่องโปรแกรม ลิขสิทธ์มากขึ้น การใช้โปแกรมดีๆ แต่ไม่ถูกต้องตามลิขสิทธ์ บางครั้งอาจเกิดปัญหาการถูกจับละเมิดได้ เช่น CORELDORAW, PHOTOSHOP,WINDOW และโปรแกรมแท้ยังมีราคาสูงอยู่
2. เปิดร้านเริ่มต้นยังไม่มีลูกค้าประจำ จะต้องใช้กลยุทธมากขึ้น เช่น วิธีการโปรโมทร้านค้า,เว็บบอร์ด,โปรเตอร์ในลิฟท์,ใบปลิว เป็นต้น รอ 3-6 เดือน จะเริ่มมีลูกค้าประจำ ในช่วงเริ่มต้นต้องคิดหาวิธี ทำการตลาดเชิงรุก เข้าไปด้วย
3. ค่าเช่าสูง และต้องมีค่ามัดจำด้วย ทำให้ลงทุนมากขึ้น แก้ไขด้วยการ พูดคุยต่อรอง กับฝ่ายขายพื้นที่ หรือขอผ่อนผัน
โอกาส
1. ไม่มีร้านค้าประเภทเดียวกันในห้างที่คุณจะตั้งอยู่ ร้านค้าคู่แข่งอยู่นอกห้าง ซึ่ง พฤติกรรมของคนในจังหวัดที่คุณอยู่นั้น คนชอบเดินเล่นในห้าง
2. ร้านค้าคู่แข่ง ไม่ได้บริหารงานด้วยตัวเจ้าของร้านเอง ร้านเก่า ทรุดโทรม ขาดความน่าเชื่อถือ จุดนี้ เราสามารถ แข่งขันได้ อย่างแน่นอน เป็นต้น
3. ราคาขายของร้านคู่แข่งสูงมาก และเจ้าของร้านไม่ค่อยรับแขก เพราะเปิดมานานแล้ว คิดว่ามีลูกค้าประจำ แต่ลูกค้าอาจหลุดมาร้านเราก็ได้
4. เราใช้เทคโนโลยีล่าสุดทำให้ง่ายต่อการแบ่งปัน คุณภาพดีกว่าแน่นอน และต้นทุนก็น่าจะต่ำกว่าด้วยเช่นกัน
อุปสรรค
1. เป็นธุรกิจที่ลงทุนไม่มาก อาจมีคู่แข่งเกิดขึ้นภายหลังได้ ดังนั้นจึงต้องคิดให้ แตกต่างอยู่เสมอ
2. พื้นที่เช่าในห้างมีการแข่งขันสูง ทำให้หาพื้นที่สวยๆยากขึ้น หรือ อาจได้ในราคาสูงเกินไป
แหล่งอ้างอิง
การวิเคราะห์ swot องค์กร. สืบค้นจากhttp://www.108ideajobs.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=538775043 สืบค้นเมื่อวันที่ 4 กรกฎาคม 2555.
การวิเคราะห์ swot ขององค์กร. สืบค้นจาก http://www.idis.ru.ac.th/report/index.php?topic=483.0 สืบค้นเมื่อวันที่ 4 กรกฎาคม 2555.
การวิเคราะห์swot. สืบค้นจาก http://bsckru.blog.mthai.com/2007/07/ สืบค้นเมื่อวันที่ 4 กรกฎาคม 2555.
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น