น.ส. ปาริฉัตร หยุ่นเฮง รหัส 216

การแบ่งประเภทผู้นำตามลักษณะการบริหารงาน

ลิปปิทท์ (Lippitt) แบ่งประเภทของผู้นำตามลักษณะของการบริหารงานเป็น 3 ประเภทได้แก่

ผู้นำแบบเผด็จการ (The Autocratic Style) เป็นผู้กำหนดและวางนโยบายตลอดจนวัตถุประสงค์ของการทำงานโครงการต่าง ๆ แล้วมอบงานให้บุคลากรที่จะรับงานไปปฏิบัติมาสอบถามความสมัครใจหรือหารือขอความคิดเห็น ผู้นำแบบเผด็จการจะชมหรือวิจารณ์หรือตำหนิใครก็ตาม จะชมหรือวิจารณ์หรือตำหนิโดยตัวบุคคล มิใช่โดยตำแหน่งและจะแยกตนเองออกห่างจากบุคลากรอื่น ๆ ทุกคนในหน่วยงานจะวางตนเป็นเอกเทศยากที่บุคลากรผู้ใดจะเข้าพบหาได้โดยสะดวกบรรดาการตัดสินใจสั่งการทุกชนิดจะทำไปโดยลำพัง เกือบจะหาการตัดสินใจสั่งการเพราะบุคลากรอื่นสนับสนุนให้ทำหรือเป็นความต้องการเช่นนั้นของบุคลากรอื่นไม่ได้เลย ผู้นำแบบเผด็จการเป็นผู้บัญชางาน บุคลากรอื่นทำได้อย่างเดียวคือปฏิบัติการตามบัญชาและไม่มีทางเลือกหรือทางออกใด ๆ ทั้งสิ้น

ผู้นำแบบประชาธิปไตย (The Democratic Leader) เป็นผู้ออกคำสั่ง ประกาศ นโยบายและวัตถุประสงค์ของโครงสร้างต่างๆ ก็จริง แต่บรรดาคำสั่ง นโยบาย และวัตถุประสงค์ที่ผู้นำแบบประชาธิปไตยสั่งไปนั้นล้วนแล้วแต่กำหนดขึ้นจากบุคลากรทุกคนร่วมกันทุกคนจนเป็นที่พอใจ ผู้นำแบบประชาธิปไตยจึงสั่งการตามนั้นบุคลากรมีสิทธิแม้กระทั่งจะเลือกงานอย่างใดที่เห็นว่าเหมาะสมกับความถนัดและ ความสามารถของตน หรือแม้เลือกบุคลากรอื่นที่ควรคิดว่าน่าจะร่วมกันทำงานได้ดีในคณะเดียวกันก็ได้ รวมความว่าบุคลากรทุกคนมีส่วนวินิจฉัยในการแบ่งและมอบหมายงาน ผู้นำแบบนี้เวลาจะดำรงตำแหน่งผู้นำมิใช่ทำไปตามอำเภอใจหรือตามความพอใจส่วนตัวของตนเองและเมื่อมีงานใดผู้นำประเภทนี้จะเข้ามามีส่วนร่วมดำเนินการ และร่วมรับผิดชอบด้วยเสมอ

ผู้นำแบบตามสบายหรือแบบเสรี (The Laissez-faire or Anarchic Leader) มอบอำนาจเต็มและเสรีภาพอย่างกว้างขวางในการวินิจฉัยสั่งการ กำหนดนโยบาย กำหนดวัตถุประสงค์ ตลอดจนแบ่งงานและกำหนดคนทำงานให้แก่บุคลากรอื่นทั้งหมด โดย ตนเองไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวด้วยเลย ผู้นำประเภทนี้เพียงแต่สนับสนุนโดยการจัดหาวัสดุ ต่าง ๆ เพื่อให้ความสะดวกแก่ผู้ปฏิบัติงานเท่านั้นส่วนตนเองจะนั่งอยู่ห่าง ๆ จะเข้ามาร่วมก็ต่อเมื่อบุคลากรเรียกหาหรือเชิญให้มาเท่านั้น น้อยครั้งที่ผู้นำแบบตามสบายจะแสดงความคิดเห็นใด ๆ ออกมา ไม่ชอบตำหนิ ไม่ชอบชม การปฏิบัติงานใด ๆ ของผู้ใดทั้งสิ้นและจะไม่ขัดขวางหากมีใครเสนออะไรมา มักยอมอนุมัติเรื่อยไปโดยไม่ค่อยพิจารณาเหตุผลใด ๆ



ที่มา http://school.obec.go.th/sup_br3/e_3.HTM

นางสาวนงลักษณ์ พลจันทร์ การจัดการทั่วไป ปี4 5210125401056

บทที่ 5 ทฤษฏีภาวะผู้นำ

ทฤษฏีผู้นำเชิงพฤติกรรม : ตาข่ายการจัดการ (The Managerial Grid) Robert Blake และ Jane Mouton เรียกชื่อว่า ตาข่ายการจัดการของบลด และมูตัน เพื่อวิเคราะห์พฤติกรรมของผู้นำโดยมีแบบพฤติกรรมของผู้นำที่คำนึงถึงคน และแบบพฤติกรรมของผู้นำที่คำนึงถึงการผลิต ตาข่ายการจัดการจะมี 2 แกน แกนนอนแทนพฤติกรรมของผู้นำที่คำนึงถึงการผลิต และแกนตั้งแทนพฤติกรรมของผู้นำที่คำนึงถึงคน กำหนดพฤติกรรมของผู้นำหลักๆ ไว้ เพียบ 5 แบบ

1. แบบผู้นำที่คำนึงถึงการผลิตสูง และคำนึงถึงคนต่ำ

2. แบบผู้นำที่คำนึงถึงคนสูง และคำนึงถึงการผลิตต่ำ

3. แบบผู้นำที่คำนึงถึงการผลิตต่ำ และคำนึงถึงคนต่ำ

4. แบบผู้นำที่คำนึงถึงการผลิตสูง และคำนึงถึงคนสูง

5. แบบผู้นำที่คำนึงถึงการผลิตปานกลาง และคำนึงถึงคนปานกลาง

นางสาวรัตนาพรรณ คงกล่ำ เลขที่ 250

ทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom.

ทฤษฎีความคาดหวังถูกนำเสนอโดย Victor Vroom (1964) ได้เสนอรูปแบบของความคาดหวังในการทำงานซึ่งได้รับความนิยมอย่างมากในการอธิบายกระบวนการจูงใจของมนุษย์ในการทำงานโดยVroom มีความเห็นว่าการที่จะจูงใจให้พนักงานทำงานเพิ่มขึ้นนั้นจะต้องเข้าใจกระบวนการทางความคิดและการรับรู้ของบุคคลก่อน โดยปกติเมื่อคนจะทำงานเพิ่มขึ้นจากระดับปกติเขาจะคิดว่าเขาจะได้อะไรจากการกระทำนั้นหรือการคาดคิดว่าอะไรจะเกิดขึ้นเมื่อเขาได้แสดงพฤติกรรมบางอย่างในกรณีของการทำงาน พนักงานจะเพิ่มความพยายามมากขึ้นเมื่อเขาคิดว่าการกระทำนั้นนำไปสู่ผลลัพธ์บางประการที่เขามีความพึงพอใจ เช่น เมื่อทำงานหนักขึ้นผลการปฏิบัติงานของเขาอยู่ในเกณฑ์ที่ดีขึ้นทำให้เขาได้รับการพิจารณาเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งและได้ค่าจ้างเพิ่มขึ้น

Vroom ได้เสนอรูปแบบของความคาดหวังในการทำงานเรียกว่า VIE Theory ซึ่งได้รับความนิยมอย่างมากในการอธิบายกระบวนการจูงใจของมนุษย์ในการทำงาน

V=Valance หมายถึงระดับความรุนแรงของความต้องการของบุคคลในเป้าหมายรางวัลคือคุณค่าหรือความสำคัญของรางวัลที่บุคคลให้กับรางวัลนั้น

I = Instrumentality หมายถึงความเป็นเครื่องมือของผลลัพธ์ (outcomes) หรือรางวัลระดับที่ 1 ที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ 2 หรือรางวัลอีกอย่างหนึ่ง คือเป็นการรับรู้ในความสัมพันธ์ของผลลัพธ์ที่ได้ (เชื่อมโยงรางวัลกับผลงาน)

E= Expectancy ได้แก่ ความคาดหวังถึงความเป็นไปได้ของการได้ซึ่งผลลัพธ์หรือรางวัลที่ต้องการเมื่อแสดงพฤติกรรมบางอย่าง

ตามหลักทฤษฎีความคาดหวังจะแย้งว่า ผู้บริหารจะต้องพยายามเข้าไปแทรกแซงในสถานการณ์การทำงาน เพื่อให้บุคคลเกิดความคาดหวังในการทำงาน

1. สร้างความคาดหวังโดยมีแรงดึงดูด ซึ่งผู้บริหารจะต้องคัดเลือกบุคคลที่มีความสามารถ ให้การอบรมพวกเขา ให้การสนับสนุนพวกเขาด้วยทรัพยากรที่จำเป็น และระบุเป้าหมายการทำงานที่ชัดเจน

2. ให้เกิดความเชื่อมโยงรางวัลกับผลงาน โดยผู้บริหารควรกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างผลการปฏิบัติงานกับรางวัลให้ชัดเจน และเน้นย้ำในความสัมพันธ์เหล่านี้โดยการให้รางวัลเมื่อบุคคลสามารถบรรลุผลสำเร็จในการปฏิบัติงาน

3. ให้เกิดความเชื่อมโยงระหว่างผลงานกับความพยายามซึ่งเป็นคุณค่าจากผลลัพธ์ที่เขาได้รับผู้บริหารควรทราบถึงความต้องการของแต่ละบุคคล และพยายามปรับการให้รางวัลเพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของพนักงานเพื่อเขาจะได้รู้สึกถึงคุณค่าของผลลัพธ์ที่เขาได้รับจากความพยายามของเขา



มีการแบ่งรางวัลออกเป็น 2 ประเภท คือ

1. รางวัลภายนอก (Extrinsic rewards) เป็นรางวัลที่นอกเหนือจากการทำงาน เช่น การเพิ่มค่าตอบแทน การเลื่อนตำแหน่ง หรือผลประโยชน์ตอบแทนอื่นๆ

2. รางวัลภายใน (Intrinsic rewards) เป็นรางวัลซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของงาน ประกอบด้วย ความรับผิดชอบ ความท้าทาย หรือเป็นผลลัพธ์ของการทำงานที่มีคุณค่าเชิงบวกซึ่งบุคคลได้รับโดยตรงจากผลลัพธ์ของการทำงาน ตัวอย่างเช่น ความรู้สึกของความสำเร็จในการปฏิบัติงานที่ความท้าทาย

ปัจจัยหลักทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom มี 4 ประการ คือ

1. ความคาดหมาย หรือความคาดหวัง คือ ความเชื่อเกี่ยวกับความน่าจะเป็นพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งจะก่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างใดอย่างหนึ่ง

2. ความพอใจ คือ ความรุนแรงของความต้องการของพนักงานสำหรับผลลัพธ์ อย่างใดอย่างหนึ่งความพอใจอาจจะเป็นบวกหรือลบได้ภายในสถานการณ์ของการทำงานเราอาจจะคาดหมายได้ว่าผลลัพธ์ เช่น ผลตอบแทน การเลื่อนตำแหน่ง

3. ผลลัพธ์ คือ ผลที่ติดตามมาของพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งและอาจจะแยกประเภทเป็นผลลัพธ์ระดับที่หนึ่ง และผลลัพธ์ระดับที่สองผลลัพธ์ระดับที่หนึ่งจะหมายถึงผลการปฏิบัติงานที่สืบเนื่องมาจากการใช้กำลังความพยายามของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง เช่น ผลตอบแทนเพิ่มขึ้น หรือการเลื่อนตำแหน่ง

4. สื่อกลาง หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ระดับที่หนึ่ง

สรุปได้ว่า ความคาดหวังเป็นความรู้สึกของบุคคลถึงพฤติกรรม หรือตำแหน่ง ที่เหมาะสมของตนเอง หรืออาจเป็นความรู้สึกถึงความเหมาะสมในบทบาทของผู้อื่น หรืออีกนัยหนึ่งความคาดหวังของบุคคล เป็นความรู้สึกของบุคคลต่อตนเองอย่างหนึ่งว่าตนเองควรจะประพฤติปฏิบัติอย่างไรในสถานการณ์ต่าง ๆ หรือต่องานที่ตนรับผิดชอบอยู่ ความคิดดังกล่าวนี้ยังรวมไปถึงการคิดถึงบุคคลอื่น เช่น ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้ร่วมงาน

อ้างอิง Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: John Wiley & Sons.

ปณิตา การจัดการทั่วไป รุ่น52ภาคปกติ รหัส5210125401064

ทักษะของผู้นำ
ทักษะที่ผู้นำควรมี ดังต่อไปนี้
1.ทักษะด้านการจัดการ เนื่องจากผู้นำทุกคนจำเป็นต้องบริหารงานภายในองค์การ เช่น การกำหนดนโยบาย กำหนดแผนปฏิบัติการประจำปี หรือร่วมอยู่ในคณะกรรมการการติดตามประเมินผลงานต่างๆ ดังนั้นทักษะด้านการจัดการ เช่น ทักษะในการวางแผน การประสานงาน การควบคุมงาน จึงเป็นสิ่งสิ่งที่ผู้นำจำเป็นต้องมี
2.ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ มนุษยสัมพันธ์เป็นสิ่งสำคัญมากสิ่งหนึ่งสำหรับผู้นำ เพราะผู้นำมีหน้าที่สำคัญที่ต้องติดต่อเกี่ยวกับคนอื่นไม่ว่าจะเป็นหน้าที่ทางด้านประสานประโยชน์หรือขจัดข้อขัดแย้งระหว่างบุคคลในหน่อยงาน มนุษยสัมพันธ์อาจแสดงออกมาในรูปแบบต่างๆ เช่น ความสามารถในการเข้ากับผู้อื่นได้ ความช่วยเหลือ ความร่วมมือ ความเห็นอกเห็นใจผู้อื่น เป็นต้น
3.ทักษะด้านการจูงใจ เนื่องจากผู้นำต้องทำน้าที่ชักจูงและกระตุ้นให้เพื่อนร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาทุ่มเทการทำงานให้แก่หน่วยงาน ดังนั้น ทักษะการจูงใจจึงเป็นสิ่งสำคัญอีกสิ่งหนึ่งที่ผู้นำควรจะมี การจูงใจอาจแสดงออกมาในรูปของการเป็นตัวอย่างที่ดี การวางตัวที่เหมาะสม การตอบแทนหรือให้รางวัลที่เป็นไปอย่างยุติธรรมและจริงใจหรืออาจเป็นเพียงการให้กำลังใจด้วยคำชมในเวลาที่เหมาะสม การจูงใจที่กระทำไปด้วยความจริงใจและเหมาะสมจะช่วยให้ผู้ร่วมงานเกิดขวัญกำลังใจ ไม่ท้อแท้เบื่อหน่าย เห็นความสำคัญของตนเองและงานที่ทำเกิดพลังและความตั้งใจที่จะเอาชนะปัญหาและอุปสรรคต่อไป ท้ายที่สุดจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานทำงานได้สำเร็จสมตามความมุ่งหมายที่ผู้นำคาดหวังไว้
4.ทักษะด้านการติดต่อสื่อสาร เป็นความสามารถพื้นฐานที่ผู้นำจะต้องมีอยู่ก่อนจึงจะศรัทธาให้เกิดทักษะอื่นๆได้ เพราะในการเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับผู้อื่นสิ่งแรกๆที่มักจะต้องทำก่อนที่จะจูงใจหรือสร้างความศรัทธาให้เกิดขึ้นได้คือการสื่อสารให้ผู้ร่วมงานเข้าใจในหลักความคิดเป้าหมายและความต้องการของตัวผู้นำเอง จุดนี้เป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญ เพราะอุดมการณ์ ความคิด และนโยบายของผู้นำมักจะเป็นปัจจัยหนึ่งที่ดึงดูดให้ผู้ตามเกิดการยอมรับและให้การสนับสนุนในเวลา
5.ทักษะด้านการตัดสินใจ หมายถึง ความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหา สืบค้นหาสาเหตุและแนวทางแก้ไข พร้อมทั้งตัดสินใจแก้ปัญหาโดยเลือกแนวทางที่ให้ประโยชน์แก่องค์การมากที่สุด ทักษะด้านนี้จึงต้องอาศัยทั้งสติปัญญาความรู้ และการฝึกฝนจากประสบการณ์จนเกิดความชำชาญ เนื่องจากผู้นำมีหน้าที่สำคัญที่จะต้องเข้ามาโอบอุ้มหรือช่วยแก้ปัญหาให้แก่องค์การ เมื่อองค์การประสบภาวะคับขัน
6.ทักษะด้านเทคโนโลยี หมายถึง ความสามารถในการนำเทคโนโลยีที่ทันสมัยมาประยุกต์ใช้ให้เหมาะกับสภาพของหน่อยงาน เนื่องจากการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันเป็นเรื่องของการแข่งขันในเรื่อเวลาประสิทธิภาพการทำงานและความรวดเร็วของข้อมูล ข่าวสาร ดังนั้นผู้นำจึงควรรู้จักช่วงชิงความได้เปรียบการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีใหม่ๆที่เหมาะสมกับลักษณะและปริมาณของงาน รวมถึงรายได้ของบริษัท รวมทั้งผู้นำต้องรู้จักเฝ้าติดตามการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและนำมาประยุกต์ใช้ได้เหมาะสมกับหน่อยงาน
7.ทักษะในการเจรจาต่อรอง หมายถึง ความสามารถในการต่อรองไกล่เกลี่ย และจัดสรรผลประโยชน์ระหว่างบุคคลและหน่อยงานต่างๆเนื่องจากตำแหน่งและงบประมาณต่างๆทั้งภายในหน่อยงานและระหว่างหน่อยงานมักมีน้อยกว่าความต้องการ บุคคลบางคนหรือหน่วยงานบางแห่งจึงใช้วิธีการต่างๆเพื่อแข่งขันและแสวงหาผลประโยชน์เพื่อให้ฝ่ายต่างๆพอใจหรือผิดหวังน้อยที่สุด ทักษะในการเจรจาต่อรองจึงเป็นเรื่องสำคัญที่กระทบถึงขวัญและกำลังใจของผู้ปฏิบัติงาน

ตัวอย่างผู้นำ
คุณธนินท์ เจียรวนนท์ ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเจริญโภคภัณฑ์ หรือ CPF
ทฤษฎีของคุณธนินท์ คือ ทฤษฎีสองสูง คือ รายได้สูง รายจ่ายสูง
ทฤษฎีสองสูง ทำให้ประชาชนมีทางเลือก มีเงิน การพัฒนาด้านเทคโนโลยีก็เกิดขึ้น และในที่สุดราคาสินค้าเกษตร จะถูกลงมาเองตามธรรมชาติ อย่างเมื่อก่อนไก่เป็นอาหารคนรวย แต่ตอนนี้ไก่กลับมีราคาถูกกว่าหมู เนื่องจากรัฐบาลไม่เข้าไปแทรกแซงราคา ทำให้มีการพัฒนาเทคโนโลยี ต้นทุนต่ำลง คนกล้าลงทุนมากขึ้น
เรื่องคนของคุณธนินท์
คุณธนินท์มักกล่าวกับผู้บริหารและผู้ร่วมงานในเครือฯอยู่เสมอว่า
"คนที่จะเป็นผู้บริหารระดับสูงไม่ควรมองที่ จุดด้อยของคนอื่น แล้วมองแต่จุดเด่นของตัวเอง เพราะว่าถ้าพยายามมองจุดด้อยของคนอื่น ก็จะคิดว่าตัวเองเก่งอยู่ทุกครั้งทุกทีไป จึงไม่ได้มีความพยายามปรับตัว เราต้องมองจุดเด่นของคนอื่น แล้วหาทางใช้จุดเด่นของเขาให้เป็นประโยชน์ จึงสามารถทำงานใหญ่ได้"

อ้างอิง : สมคิด บางโม. (2550). องค์การและการจัดการ.พิมพ์ครั้งที่3. กรุงเทพฯ : วิทยพัฒน์

นายอัตถ์ชัย ภู่วนิช เลขที่ 213

ทฤษฏีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด

ทฤษฏีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ดเป็นทฤษฏีพัฒนาขึ้นโดยเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด

ทฤษฏีนี้เรียกอีกอย่างหนึ่งว่า ทฤษฏีวงจรชีวิต มีแนวคิดพื้นฐานที่สำคัญ คือ สถานการณ์ที่ต่างกันย่อมต้องการแบบอย่างผู้นำที่แตกต่างกัน การเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้นั้นจำเป็นที่ผู้นำจะต้องปรับแบบภาวะผู้นำของตนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ต่างๆเหล่านั้น

เฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด (Hersey and Blanchard ) ได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำของบุคคลว่า ผู้นำแต่ละคนจะแสดงพฤติกรรมการนำต่อผู้ตาม โดยการผสมผสานพฤติกรรม ๒ ด้านเข้าด้วยกันดังต่อไปนี้



๑. พฤติกรรมที่มุ่งงาน เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกต่อผู้ตามในแง่การควบคุม กำกับ กำหนดหน้าที่บทบาทของผู้ตาม

๒. พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์ เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกต่อผู้ตามในแง่ที่สร้างความสัมพันธภาพที่ดีต่อบุคคล หรือ ภายในองค์กร ความเป็นกันเอง ให้การสนับสนุนอำนวยความสะดวก ให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลต่อกัน

ทฤษฏีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด จัดกลุ่มคนไว้ 4 กลุ่ม ดังนี้

1. M1 (บัวใต้น้ำ) เป็นพวกไม่ค่อยมีความรู้ความสามารถ ขาดความเต็มใจในการทำงาน ไม่ค่อยมีความรับผิดชอบ วุฒิภาวะต่ำ การบริหารคนกลุ่มนี้ต้องใช้แบบของการสั่ง บอกทุกอย่าง

2. M2 (บัวกลางน้ำ) คนกลุ่มนี้มีวุฒิภาวะต่ำถึงปานกลางมีความรู้ความสามารถไม่มากนัก แต่มีความเต็มใจในการทำงาน รับผิดชอบงานเป็นผู้ที่มั่นใจแต่ขาดความชำนาญ การบริหารคนกลุ่มนี้ต้องใช้แบบการขายความคิด

3. M3 (บัวปริ่มน้ำ) คนกลุ่มนี้มีวุฒิภาวะปานกลางถึงสูง ทำงานตามที่ผู้นำต้องการ ผู้นำต้องมีการสื่อสารสองทางและรับฟังอย่างสนใจ เพื่อสนับสนุนผู้ตามให้พยายามใช้ความสามารถที่มีอยู่ ให้การสนับสนุน ไม่ออกคำสั่ง ผู้นำและผู้ตามร่วมกัน ในการตัดสินใจ การบริหารคนกลุ่มนี้เน้นการทำงานแบบการมีส่วนร่วม

. M4 (บัวพ้นน้ำ) คนกลุ่มนี้มีวุฒิภาวะสูงมีความรู้ความสามารถมีความเต็มใจและมั่นใจในการปฏิบัติงานมีความรับผิดชอบในงานที่ได้รับมอบหมาย การบริหารคนกลุ่มนี้ใช้รูปแบบการมอบหมายงานให้ทำ/มอบอำนาจในการตัดสินใจ









ลักษณะของผู้ตาม วุฒิภาวะของผู้ตาม ประกอบคุณสมบัติ ๒ ประการ ดังนี้



๑. ความสามารถในงาน ได้แก่ ความเป็นผู้มีความรู้ ความสามารถ และ มีทักษะ ในงานที่ทำซึ่งเกิดมาจากผลการศึกษา อบรม ตลอดจนถึงประสบการณ์ที่ได้รับจากการทำงาน

๒. ความใส่ใจในงาน ประกอบด้วยความเป็นผู้มีความมั่นใจ มีแรงจูงใจ มีความรักความผูกพัน ความรับผิดชอบ มุ่งมั่นในงานนั้น



บทสรุป บุคคลตามทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ สามารถแบ่งได้ 4 กลุ่มและมีวิธีบริหาร ดังนี้

M1 (วุฒิภาวะต่ำ,ความสามารถน้อย,ขาดความรับผิดชอบ = S1 ( Telling ) การสั่งการ

M2 (วุฒิภาวะปานกลาง,มีความตั้งใจแต่ขาดประสบการณ์ = S2 ( Selling ) การขายความคิด

M3 (วุฒิภาวะค่อนข้างสูง แต่ยังขาดความมั่นใจ ขาดแรงจูงใจ = S3 ( Participating ) การร่วม

M4 (วุฒิภาวะสูง ความมั่นใจสูง มีความรับผิดชอบ = S4 (Delegating) การมอบหมายงาน/อำนาจตัดสินใจ

เรวดี ศรีสุข เลขที่ 231

ทฤษฎีวิถีทาง-เป้าหมาย (Path - Goal Theory)

แนวคิดเบื้องต้นของทฤษฎีวิถีทาง - เป้าหมาย

เป็นทฤษฎีเชิงสถานการณ์ที่พัฒนาโดยเฮาส์และมิทเชลล์ (House & Mitchell, 1974) ซึ่งมีความเชื่อว่า ผู้นำสามารถสร้างแรงจูงใจในการทำงานแก่ผู้ตามได้ โดยเพิ่มจำนวนและชนิดของรางวัลผลตอบแทนที่ได้รับจากการทำงานนั้น ผู้นำยังสามารถสร้างแรงจูงใจด้วยการทำให้วิถีทาง (Path) ที่จะไปสู่เป้าหมายชัดเจนขึ้น และง่ายพอที่ผู้ปฏิบัติจะสามารถทำสำเร็จ ซึ่งผู้นำแสดงพฤติกรรมด้วยการช่วยเหลือแนะนำ สอนงานและนำทางหรือเป็นพี่เลี้ยงคอยดูแล นอกจากนี้ผู้นำยังช่วยสร้างแรงจูงใจได้ด้วยการช่วยแก้ไขอุปสรรคขวางกั้นหนทางไปสู่เป้าหมาย รวมทั้งสามารถช่วยในการทำให้ตัวงานเองมีความน่าสนใจ และทำให้ผู้ตามเกิดความพึงพอใจต่องานที่ทำ กรอบแนวคิดของทฤษฎีวิธีทาง-เป้าหมาย สามารถแสดงได้ดังภาพต่อไปนี้



ผู้นำสามารถเพิ่มแรงจูงใจแก่ผู้ตามได้ด้วยวิธีหนึ่งในสองวิธีต่อไปนี้

1. ทำให้วิถีทางที่ผู้ตามจะได้รับรางวัลตอบแทนให้มีความชัดเจน ได้แก่ เมื่อผู้ตามทำงานสำเร็จตามข้อตกลง จึงให้รางวัล

2. ให้การเพิ่มปริมาณรางวัลที่ผู้ตามยอมรับในคุณค่าและมีความต้องการ เช่น การขึ้นเงินเดือน หรือการเลื่อนตำแหน่ง

องค์ประกอบสำคัญของทฤษฎีวิถีทาง-เป้าหมาย

1. พฤติกรรมผู้นำ (Leader behaviors)

2. คุณลักษณะส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา (Subordinate characteristics)

3. คุณลักษณะของงาน (Task characteristics) และ

4. การจูงใจ (Motivation)













บทบาทของผู้นำตามทฤษฎีวิถีทาง - เป้าหมาย



พฤติกรรมของผู้นำตามทฤษฎีวิถีทาง-เป้าหมาย แบ่งออกเป็น 4 ประเภท
1. ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน (supportive leadership) คล้ายกับพฤติกรรมมุ่งมิตรสัมพันธ์ ผู้นำจะเป็นมิตรกับผู้ใต้บังคับบัญชา สร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงาน
2. ภาวะผู้นำแบบสั่งการ .(directive leadership) คล้ายกับพฤติกรรมผู้นำแบบมุ่งกิจสัมพันธ์ เป็นพฤติกรรมของผู้นำที่ปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยการใช้คำสั่งเกี่ยวกับการทำงาน แจ้งความคาดหวังให้ทราบ บอกวิธีทำงานกำหนดเวลาทำงานสำเร็จให้ทราบ พร้อมกับกฎระเบียบต่าง ๆ ในการทำงานให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
3. ภาวะผู้นำแบบมุ่งความสำเร็จ (achievement –oriented leadership) เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำกำหนดเป้าหมายที่ท้าทาย สร้างมาตรฐานด้ายความเป็นเลิศสูง แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา สร้างความมั่นใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานได้มาตรฐานสูงได้สำเร็จ
4. ภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนร่วม (participative leadership) เป็นผู้นำที่แสดงพฤติกรรมต่อผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการขอคำปรึกษาก่อนที่จะตัดสินใจ มีการกระตุ้นให้มีส่วนร่วม แสดงความคิดเห็นในการตัดสินใจ

สถานการณ์เอื้ออำนวย (situation Comtingencies) ประกอบด้วยตัวแปร 2 ชนิด

1. คุณลักษณะส่วนบุคคลผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นตัวบ่งชี้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชามีความเข้าใจต่อความคาดหวังและพฤติกรรมเกี่ยวกับงานมากน้อยเพียงใด ประกอบด้วย

- ความต้องการส่วนบุคคล เป็นแรงจูงใจ เช่นความต้องการด้านวัตถุ ด้านความรัก มีชื่อเสียง ความสำเร็จ

- ความสามารถผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น ความรู้ ทักษะ ความถนัด

- คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพ เช่นความเชื่ออำนาจภายใน ภายนอก และความเชื่อมั่นในตนเอง

ทฤษฎีวิถีทาง - เป้าหมาย คาดว่า ผู้ใต้บังคับบัญชาทีมีความต้องการได้รับด้านความรักใคร่สูง มีแนวโน้มต้องการภาวะผู้นำแบบสนับสนุน สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาประเภทหัวดื้อหัวรั้น ยึดมั่นในอัตตาของตนแต่ต้องทำงานในสถานการณ์ที่ผันผวนแปรปรวน เสนอแนะใช้ภาวะผู้นำแบบสั่งการ

2. คุณลักษณะของงาน (task characteristics) เป็นตัวแปรที่สองของสถานการณ์ที่ส่งผลการะทบอย่างสำคัญต่อการใช้อิทธิพลของผู้นำในการจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชา ประกอบด้วย

- โครงสร้างของภารกิจ (task structure)

- ระบบอำนาจทางการขององค์การ (formal authority system) เช่น กฎระเบียบ และเงื่อนไขจากอำนาจทางการ

- ปทัสถาน (norms) ของกลุ่มทำงานเอง (work group)

คุณลักษณะเหล่านี้สามารถก่อให้เกิดแรงจูงใจต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในตัวผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความรู้สึกเหมือนว่าทำงานสำเร็จด้วยตนเอง ภาวะผู้นำไม่มีความจำเป็นต้องคอยเอาใจใส่และควบคุมมากเกินไป

สรุป สถานการณ์ที่แตกต่างกันย่อมต้องการพฤติกรรมแบบผู้นำที่ต่างกัน นอกจากนี้ในบางเหตุการณ์ผู้นำอาจจำเป็นต้องใช้การผสมของแบบภาวะผู้นำต่าง ๆ เข้าด้วยกันอย่างเหมาะสมมากกว่าการเลือกใช้แต่แบบภาวะผู้นำเดิมอยู่ตลอดเวลา

ที่มา : suthep.cru.in.th/chapter8.doc และ www.lamptech.ac.th/webprg/Compute

นางสาว นัฐภรณ์ อยู่ดี รหัส 5210125401068 การจัดการทั่วไป ปี 4

บทที่ 5

ทฤษฎีผู้นำเชิงสถานการณ์ : ตัวแบบผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Leader-participation model) ในต้นทศวรรษที่ 1970 วิกเตอร์ รรูม (Victor Vroom) และ ฟิลลิป เยลตัน (Philip Yetton) ได้พัฒนาสร้างตัวแบบมีส่วนร่วม โดยตัวแบบนี้จะเกี่ยวข้องโดยตรงระหว่างพฤติกรรมของผู้นำและการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจโครงสร้างของงานต้องการกิจกรรมที่ทำเป็นประจำ และไม่เป็นประจำ นักวิจัยได้ทำการโต้แย้งว่าพฤติกรรมผู้นำต้องมีการปรับปรุง เพื่อเป็นสิ่งสะท้อนกลับถึงโครงสร้าง ตัวแบบของ Vroom และ Yetton เป็นตัวแบบที่ใช้เป็นบรรทัดฐานโดยมีการจัดกลุ่มของกฎเกณฑ์ที่จะนำมาใช้ในการตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ 7 สถานการณ์ และพิจารณารูปแบบของภาวะผู้นำไว้ 5 ทางเลือก

เมื่อเร็วๆนี้ Vroom และ Arthur Jago โครงสร้างตัวแบบขึ้นมาประกอบซึ่งยังคงประกอบด้วยรูปแบบผู้นำไว้ 5 ทางเลือก จากการคำถามตัดสินใจแก้ปัญหาโดยอาศัยตัวแปร 12 ตัวแปร ที่มีการปรับปรุงใหม่ดังนี้

1. ความสำคัญในการตัดสินใจ

2. ความสำคัญด้านการมอบหมายการตัดสินใจไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา

3. ผู้นำมีระบบข้อมูลข่าวสารที่เพียงพอในการตัดสินใจที่ดี

4. การมีโครงสร้างที่ดีในการแก้ปัญหา

5. การตัดสินใจด้วยตนเองจะเกิดการยอมรับจากผู้ใต้บังคับบัญชาหรือไม่

6. ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายหรือไม่

7. ความขัดแย้งระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีผลต่อทางเลือกในการแก้ปัญหาหรือไม่

8. ผู้ใต้บังคับบัญชามีข้อมูลข่าวสารที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจหรือไม่

9. เงื่อนไขข้อจำกัดทางด้านเวลาของผู้นำมีส่วนกระทบต่อข้อจำกัดการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชา

10. ต้นทุนที่ใช้ในการบังคับบัญชาที่กระจายอยู่ในแต่ละพื้นที่ที่จะมาร่วมแสดงความคิดเห็นมีปัญหาหรือไม่

11. การใช้เวลาเพียงเล็กน้อยมีส่วนสำคัญต่อการตัดสินใจของผู้นำหรือไม่

12. การใช้เครื่องมือเพื่อพัฒนาให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

Vroom และ Jago ได้พัฒนาโปรแกรมคอมพิวเตอร์ซึ่งช่วยในการสร้างตัวแบบดังกล่าวที่ซับซ้อนผู้บริหารสามารถใช้ทางเลือกการตัดสินใจเพื่อเลือกรูปแบบของผู้นำได้อย่างเหมาะสมกับสถานการณ์

อ้างอิง : วังสรรค์ ประเสริฐศรี. พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพฯ.บริษัท เพียร์สัน เอ็คดูเคชั่น อิโด ไชน่า จำกัด.2548

นาย.นัตพล ใบเรือ 233 การจัดการทั่วไป รุ่น 19

21 คุณสมบัติหลักแห่งการเป็นผู้นำ โดย John C.Maxwell

1. ผู้นำต้องเป็นคนมีวิสัยทัศน์ ต้องมองไปถึงอนาคต และเห็นจุดมุ่งหมายอย่างชัดเจน

2. ผู้นำต้องใฝ่รู้ ต้องไม่ล้าหลัง ติดตามเรียนรู้ให้ทันการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

3. ผู้นำต้องเป็นผู้รับใช้ที่ดี เรียนรู้การปฏิบัติจากผู้อื่น

4. ผู้นำต้องมีวินัยในตนเอง เพื่อเป็นตัวอย่างในการสร้างวินัยให้กับองค์กร

5. ผู้นำต้องเป็นผู้มั่นคง ในหลักการ อุดมการณ์ ไม่หวั่นไหวต่อสถานการณ์

6. ผู้นำต้องเป็นคนกล้ารับผิดชอบผลที่เกิดจากการตัดสินใจ

7. ผู้นำต้องเป็นผู้มีมนุษยสัมพันธ์ดี ทำให้การทำงานเกิดความราบรื่น

8. ผู้นำต้องเป็นคนรู้จักแก้ปัญหาทั้งระยะสั้นระยะยาวถ้ารู้ว่ามีปัญหาต้องรีบแก้ไม่ปล่อย ให้ ปัญหาคงค้าง

9. ผู้นำต้องเป็นผู้มีทัศนคติที่ดีในการทำงาน ต้องเชื่อว่าทำได้

10. ผู้นำต้องมีใจรักในงาน รักผู้ร่วมงาน รักผู้เกี่ยวข้องในงาน รักผู้รับบริการ รักตนเองเข้าใจตนเอง

11. ผู้นำต้องมีคุณธรรม เชื่อมั่นในหลักคุณธรรม

12. ผู้นำต้องมีเสน่ห์ บุคลิกดี ความประทับใจแรกพบช่วยให้งานประสบความสำเร็จได้ง่าย

13. ผู้นำต้องทุ่มเท เชื่อมั่นในสิ่งที่ทำ หากไม่ทุ่มเทจะเป็นเพียงนักฝัน

14. ผู้นำต้องรู้จักการสื่อสารที่ดี มีความสามารถสื่อให้ผู้อื่นเข้าใจในสิ่งทีตนเองคิด ทำเรื่องยากให้ง่าย

15. ผู้นำต้องเป็นคนมีประสิทธิภาพ ทำงานอย่างมีหลักวิชาการให้เกิดความสำเร็จ

16. ผู้นำต้องกล้าหาญ ทำในสิ่งที่ถูกต้องกล้าคัดค้านในสิ่งผิด

17. ผู้นำต้องมีวิจารณญาณที่ดี รู้จักวิเคราะห์ ตัดสินใจถูกต้อง

18. ผู้นำต้องมีความแจ่มชัดในทุกด้าน

19. ผู้นำต้องเป็นคนมีน้ำใจ

20. ผู้นำต้องเป็นคนมีความคิดริเริ่มในสิ่งใหม่ๆ

21. ผู้นำต้องเป็นผู้ฟังที่ดี เพื่อเข้าถึงจิตใจคน


แหล่งอ้างอิง
http://www.novabizz.com/NovaAce/Relationship/Leadership_11.htm#ixzz215hBRJah

น.ส.วรรณภา ปั้นนาค รหัส 5210125401038 เอกการจัดการทั่วไป ปี 4 ภาคปกติ

ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ตามแนวคิดของเฟรดเลอร์ (Fiedler's Contingency Theory)
(สัปดาห์ที่ 6 ทฤษฎีผู้นำที่เหมาะสมกับสถานการณ์และสิ่งแวดล้อมใน)
เฟรด อี เฟรดเลอร์ (Fied E.Fiedler) ได้นำเสนอแนวคิดภาวะผู้นำที่ดีขึ้นอยู่กับความเหมาะสมและสอดคล้องระหว่างสไตล์ผู้นำกับความจำเป็นตามสถานการณ์ Fiedler ได้นำพื้นฐานของแนวคิดความยืดหยุ่นของผู้นำ (Leader Flexibity) มาใช้โดยการสร้างเครื่องมือที่เรียกว่า "Peast Preferred Co-worker: PLC" สำหรับใช้ในการประเมินตนเอง โดยสามารถใช้เครื่องมือเป็นแบบสอบถามจำนวน 16 ข้อในการสอบถามบุคคลที่ต้องการทำงานด้วย โดยข้อคำถามมีลักษณะเน้นไปทั้งในเชิงบวกและเชิงลบ การคิดค้นและการนำเสนอแนวคิดของ Fiedler พบว่าผู้นำที่จะประสบความสำเร็จได้ต้องรูปจักปรับเปลี่ยนรูปแบบภาวะผู้นำซึ่งเป็นบุคลิกภาพของแต่ละบุคคลให้เหมาะสมตามสถานการณ์ภายในองค์การ ทั้งนี้ ต้องทำการปรับเปลี่ยนรูปแบบภาวะผู้นำไปตามสถานการณ์ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงสถานการณ์
Fiedler ได้จำแนกผู้นำออกเป็น 2 รูปแบบ ได้แก่
1.ผู้นำแบบมุ่งงาน (Task-oriented Leader) เน้นการสั่งงาน กำหนดเส้นตายในการทำงาน มอบหมายงาน กำหนดโครงสร้างการทำงาน เป็นต้น
2.ผู้นำแบบมุ่งความสัมพันธ์ (Relationship-oriented Leader) ที่ไม่ได้เน้นการสั่งงานแต่มุ่งเรื่องคนและปฏิกิริยาทางสังคม แม้ว่าแนวคิดของ Fiedler จะคล้ายคลึงกับทฤษฎีพฤติกรรมแต่ในความแตกต่าง Fiedler เห็นว่า "เป็นการยากที่จะเปลี่ยนรูปแบบภาวะผู้นำโดยเฉพาะ" ส่วนทฤษฎีพฤติกรรมเห็นว่า "ผู้นำมีแบบพฤติกรรมให้เลือก"


อ้างอิงจาก อนิวัช แก้วจำนงค์. (2552). หลักการจัดการ. พิมพ์ครั้งที่ 2. สงขลา: นำศิลป์โฆษณา. (หน้า 209).

นายเมธาวี จันทร์อำรุง การจัดการทั่วไป 054

ทฤษฎีเกี่ยวกับการมีส่วนร่วม


ความหมายของการมีส่วนร่วม
การจัดทำงบประมาณนั้นมีหลายขั้นตอน ฉะนั้นจึงต้องมีการมีส่วนร่วมในการ ทำงานของเจ้าหน้าที่วิเคราะห์งบประมาณของสำนักงบประมาณ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อ การปรับเปลี่ยนงบประมาณวิธีการทำงานและบทบาทของเจ้าหน้าที่วิเคราะห์งบ ประมาณ อันจะส่งผลให้สิงประสิทธิผลและความสำเร็จในการปฏิบัติงานของสำนักงบประมาณ
การมีส่วนร่วม (participation) คือ เป็นผลมาจากการเห็นพ้องกันในเรื่องของความ ต้องการและทิศทางของการเปลี่ยนแปลงและความเห็นพ้องต้องกัน จะต้องมีมากจนเกิด ความคิดริเริ่มโครงการเพื่อการปฏิบัติ เหตุผลเบื้องแรก ของการที่มีคนมารวมกันไดควร จะต้องมีการตระหนักว่าปฏิบัติการทิ้งหมดหรือการกระทำทั้งหมด ที่ทำโดยกลุ่มหรือใน นามกลุ่มนั้น กระทำฝานองค์การ (organization) ดังนั้นองค์การจะต้องเป็นเสมือนตัวนำให้บรรลุถึงความเปลี่ยนแปลงได้ (ยุพาพร รูปงาม, 2545, หน้า 5)
Erwin (อ้างอิงใน ยุพาพร รูปงาม5 2545, หน้า 6) ไต้ให้ความหมายเกี่ยวกับการมี ส่วนร่วมไว้ว่า คือ กระบวนการให้บุคคลเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องในการดำเนินงานพัฒนา ร่วมคิด ตัดสินใจ แก้ไขปัญหาด้วยตนเอง เน้นการมีส่วนร่วมเกึ่ยวข้องอย่างแข็งขันของ บุคคล แก้ไขปัญหาร่วมกับการใช้วิทยาการที่เหมาะสมและสนับสนุน ติดตามการ ปฏิบัติงานขององค์การและบุคคลที่เกี่ยวข้อง

นางสายชน นาคปานเสือ การจัดการทั่วไป 055

จอห์น สัน และจอห์นสัน (Johnson & Johnson, 1987: 273) มีแนวคิดว่าบุคคลแตกต่างกัน จึงใช้กลยุทธ์ในการจัดการความขัดแย้งโดยแต่ละคนมีรูปแบบการแก้ปัญหาเป็นของ ตน สามารถเปลี่ยนแปลงการเรียนรู้และหาวิธีการใหม่ ๆ ที่มีประสิทธิภาพในการจัดการความขัดแย้งในภาวะขัดแย้ง ประเด็นหลักที่ต้องใส่ใจ คือ การบรรลุวัตถุประสงค์ส่วนตัว เมื่ออยู่ในภาวะขัดแย้ง คนแต่ละคนจะมีวัตถุประสงค์ที่แตกต่างจากผู้อื่น และการรักษาสัมพันธภาพกับบุคคลอื่น
แบบพฤติกรรมในการจัดการความขัดแย้ง 5 แบบ คือ
1. ลักษณะแบบ "เต่า" (ถอนตัว, หดหัว) มีลักษณะหลีกหนีความขัดแย้ง ยอมละวัตถุประสงค์และความสัมพันธ์ส่วนตัว โดยการหลีกเลี่ยงไม่เผชิญกับคู่กรณี จะไม่ตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อแก้ปัญหา
2. ลักษณะแบบ "ฉลาม" (บังคับ, ชอบใช้กำลัง) เป็นการแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยใช้อำนาจตามตำแหน่ง คำนึงถึงเป้าหมายงานหรือความต้องการของตนเองมากกว่าความสัมพันธ์กับเพื่อน ร่วมงาน
3. ลักษณะแบบ "ตุ๊กตาหมี" (สัมพันธภาพราบรื่น) เชื่อว่าความขัดแย้งหลีกเลี่ยงได้เพื่อเห็นแก่ความกลมเกลียว ยอมยกเลิกเป้าหมาย เพื่อรักษาสัมพันธภาพอันดีไว้
4. ลักษณะแบบ "สุนัขจิ้งจอก" (ประนีประนอม, แก้ปัญหาเฉพาะหน้า) จะคำนึงถึงเป้าหมายส่วนตนและสัมพันธภาพกับบุคคลอื่นในระดับปานกลาง แสวงหาการประนีประนอม พร้อมและเต็มใจที่จะสละวัตถุประสงค์และสัมพันธภาพบางส่วนเพื่อหาข้อตกลงร่วม ที่ดี
5. ลักษณะแบบ "นกฮูก" (เผชิญหน้ากัน, สุขุม) จะมองความขัดแย้งว่าเป็นปัญหาที่จะต้องแก้ไข ให้คุณค่าแก่เป้าหมายและสัมพันธภาพ สิ่งที่ต้องการคือการบรรลุเป้าหมายของตนเองและผู้อื่น

การแก้ปัญหา ความขัดแย้งมีหลายวิธี ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ และบุคลิกของผู้ขัดแย้งว่าเป็นอย่างไร เราต้องเลือกวิธีการแก้ปัญหาให้ถูกวิธีและพยายามทำให้ทุกคนเป็นผู้ชนะ องค์กรจึงจะประสบความสำเร็จ

ต่างๆที่คุณอาจมองข้ามไปดีมากขึ้น

นายธนกฤต อาชีวะประดิษฐ การจัดการทั่วไป 053

แนวคิด และทฤษฎีการบริหารความขัดแย้ง
ความขัดแย้งถือเป็นเรื่องปรกติของการอยู่ในสังคม ไม่ว่าสังคมจะเป็นสังคมครอบครัว สังคมเพื่อน สังคมการทำงาน ยิ่งสังคมมีขนาดใหญ่มากขึ้น ยิ่งมีโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งได้มากยิ่งขึ้น แต่ความขัดแย้งไม่ใช่สิ่งที่แย่เสมอไป วันนี้เรามาลองดูกันว่าจะสามารถใช้ความขัดแย้งให้เกิดประโยชน์ได้อย่างไร โดยพิจารณาจากทฤษฎีการบริหารความขัดแย้งภายในองค์กร

1. แนวคิดสมัยดั้งเดิม (Traditional View) ความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดี หากหลีกเลี่ยงได้ควรหลีกเลี่ยง ผู้บริหารจะต้องกำจัดความขัดแย้งขององค์การ โดยการออกกฎระเบียบ กระบวนการที่เข้มงวด เพื่อที่จะทำให้ความขัดแย้งหมดไป

2. แนวคิดด้านมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relations View) จะสนับสนุนการยอมรับความขัดแย้ง และความขัดแย้งอาจจะมีประโยชน์ต่อภายในองค์การได้บ้างในบางเวลา

3. แนวคิดสมัยใหม่ (Contemporary View) จะสนับสนุนความขัดแย้งบนรากฐานที่ว่า องค์การที่มีความสามัคคี ความสงบสุข ความเงียบสงบ และมีความร่วมมือ หากไม่ยอมรับปัญหาที่เกิดขึ้น จากความขัดแย้ง การให้ความร่วมมือแก่องค์การจะกลายเป็นความเฉื่อยชา อยู่เฉย และไม่ตอบสนองต่อความต้องการเพื่อการเปลี่ยนแปลงและการคิดค้นใหม่ๆ

Filley (1975) ได้เสนอกระบวนการของความขัดแย้ง โดยแบ่งออกเป็น 6 ขั้นตอน ดังนี้
1. สภาพก่อนเกิดความขัดแย้ง (Antecedent Condition of Conflict) เป็นลักษณะของสภาพการณ์ที่อาจปราศจากความขัดแย้ง แต่จะนำไปสู่การขัดแย้ง

2. ความขัดแย้งที่รับรู้ได้ (Perceived Conflict) เป็นการรับรู้จากสภาพการณ์ที่เกิดขึ้นของฝ่ายต่าง ๆ ว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้น

3. ความขัดแย้งที่รู้สึกได้ (Felt Conflict) โดยอาจมีความรู้สึกว่า ถูกคุกคาม ถูกเกลียดชัง กลัว หรือไม่ไว้วางใจ

4. พฤติกรรมที่ปรากฏชัด (Minifest Behavior) อาจแสดงความก้าวร้าว การแข่งขัน การโต้เถียงหรือการแก้ปัญหา

5. การแก้ปัญหาหรือระงับความขัดแย้ง (Conflict Resolution or Supervision วิธีการแก้ไขความขัดแย้งมี 4 วิธี ได้แก่
5.1 วิธีชนะ-แพ้ (Win-Lose Method)
5.2 วิธีแพ้ทั้งคู่ (Lose-Lose methods)
5.3 วิธีการที่ทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win-Win methods)
5.4 วิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกัน หรือแบบชนะทั้งคู่ (Win-Win Method)

นางสาววัชรี ทองห่อ รหัส 5210125401052 เอก การจัดการทั่วไป

คุณลักษณะของภาวะผู้นำ
ฮอดเกตต์ส ( Hodgetts, 1999, pp. 256-258) ได้แสดงแนวคิดเชิงวิเคราะห์เกี่ยวกับคุณลักษณะของภาวะผู้นำว่า ]yกษณะพิเศษหลายประการที่ปรากฏในตัวบุคคลจะมีความสัมพันธ์กับการบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพ แต่ถ้าพิจารณาโดยละเอียดถี่ถ้วยแล้วจะพบว่า คุณลักษณะพิเศษของบุคคลที่จะมีส่วนสำคัญในการเสริมสร้างภาวะผู้นำดังกล่าวมีดังนี้
1. การมีสติปัญญาเหนือผู้อื่น (Superior intelligence) จากการศึกษาวิจัยพบว่า ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพส่วนใหญ่จะมีระดับสติปัญญาสูง ส่วนผู้นำที่มีระดับความสามารถทางสมองต่ำ จะประสบความสำเร็จในการบริหารงานอยู่ในระดับน้อยที่สุด โดยนักวิจับหลายทางต่างยืนยันว่าผู้นำที่จะสามารถประสบความสำเร็จจะต้องมีระดับเชาว์ปัญญาเกณฑ์ระหว่าง 115 ถึง 130 อย่างไรก็ตาม ฮอดเกตต์ส ได้ตั้งข้อสังเกตว่า ผู้นำบางคนมีศักยภาพสูง มีสติปัญญาดี อาจมีความสามรถทางด้านหนึ่งแต่อาจจะบกพร่องในงานแขนงอื่นๆ ได้เช่นกัน
2. การมีความมั่นคงทางอารมณ์ (Emotional maturity) ผู้นำที่ดีจะต้องมีวุฒิภาวะทางอารมณ์ นั่นคือ จะต้องเป็นผู้มีความเชื่อมั่นในตนเอง มีความสามารถในการวินิจฉัยสั่งการและมีความยุติธรรม ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ในกรณีที่เกิดปัญหาในการปฏิบัติงาน ผู้นำที่ดีก็จะต้องเป็นที่พึ่ง ที่ปรึกษาในคำแนะนำได้ ผู้นำควรตระหนักว่าปัญหาเล็กๆ บางอย่างหากผู้นำมองข้ามไป อาจเป็นสาเหตุของปัญหาใหญ่ที่จะตามมาในอนาคต โดยเฉพาะผู้ใต้บังคับบัญชาที่ยึดถือความถูกต้องและมุ่งมั่นที่จะประสบความสำเร็จในงานตามวัตถุประสงค์ขององค์การ
3. การรู้จักใช้แรงจูงใจ (Motivation drive) ผู้นำที่ดีจะต้องรู้ว่าการจูงใจเป็นภาวะความต้องการภายในจิตใจของบุคคล โดยธรรมชาติคนต้องการรางวัล ความก้าวหน้าในอาชีพการงาน การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง และการมีผู้ใต้บังคับบัญชาที่ชาญฉลาดเพิ่มมากขึ้น สิ่งดังกล่าวสามารถกระตุ้นหรือเร้าเพื่อช่วยให้บุคคลเกิดพฤติกรรมต่างๆ ที่จะทำให้งานที่ตนรับผิดชอบประสบความสำเร็จ บรรลุเป้าหมาย การจูงใจสามารถกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมในการปฏิบัติงานด้วยความใส่ใจขยันทำงานด้วยใจจดจ่อ กระตือรือร้นและสนุกกับการทำงาน ทั้งยังอุทิศเวลา แรงการ แรงใจ และสติปัญญาโดยมีความสำนึกในหน้าที่รับผิดชอบควบคู่กันไปด้วย และช่วยให้เกิดพลังอำนาจภายในที่จะทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้อย่างมีประสิทธิภาพ
4. การมีทักษะในการแก้ไขปัญหา (Problem-eolving skills) ผู้นำที่ประสบความสำเร็จมักจะเป็นผู้นำที่มีความสามารถในการแก้ปัญหาต่างๆ ด้วย โดยที่จะมองว่าปัญหาคือสิ่งที่ท้าทายและเป็นโอกาสที่จะได้พิสูจน์ถึงความสามารถในการจัดการของตนเอง
5. การมีทักษะด้านการบริหาร (Managerial or Administrative skills) ผู้นำที่ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะผู้นำตามลำดับสายการบังคับบัญชา จะต้องมีทักษะการบริหารเกี่ยวกับทักษะด้านต่างๆ ดังต่อไปนี้
5.1 ทักษะทางด้านเทคนิค เป็นความรู้ความชำนาญในระดับปฏิบัติการ โดยจะต้องรู้ว่างานแต่
ละงานจะต้องปฏิบัติอย่างไร ซึ่งทักษะทางด้านนี้มีความสำคัญมากสำหรับผู้บริหารระดับต้น อันได้แก่ ผู้ควบคุมงาน
5.2 ทักษะทางด้านมนุษย์สัมพันธ์ เป็นความรู้เกี่ยวกับการมี ปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ซึ่ง
ทักษะด้านนี้มีความสำคัญมากสำหรับผู้บริหารระดับการ ผู้ซึ่งจะต้องทำหน้าที่ประสานงานกับฝ่ายอื่นๆ
5.3 ทักษะทางด้านความคิดรวบยอด เป็นความรู้เกี่ยวกับการจัดการในทุกด้านขององค์การ
เพื่อให้ทุกฝ่ายขององค์การประสานเข้าด้วยกัน ทักษะนี้ครอบคลุมถึงกิจกรรมทั้งมวล นโยบาย ยุทธวิธีการทำงาน เทคนิคการพัฒนาการจัดระบบการทำงาน ตลอดจนการควบคุมประสานงาน ซึ่งทักษะด้านนี้มีความสำคัญมากสำหรับผู้บริหารระดับสูง
อ้างอิง : ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทีม ยงยุทธ เกษสาคร ปี 2541 หน้า 66-68

นางสาวพิศมัย โพธิ์เลิศ รหัส 5210125401050 เอกการจัดการทั่วไป

ภาวะผู้นำตามแนวทฤษฎีทางสู่เป้าหมาย (Path-Goal Theory of Leadership)

ทฤษฎีทางสู่เป้าหมาย ได้ถูกพัฒนาขึ้นมาโดยเฮาส์ (House, 1971) โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะศึกษาผลของพฤติกรรมผู้นำ หรือแบบ ภาวะผู้นำ ต่อความพึงพอใจและการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา
ทฤษฎีนี้มีแนวความคิดใกล้เคียงกับทฤษฎีความคาดหวัง (The Expectancy Theory) ดังที่ เฮาส์ (House, 1971 : 324) ได้กล่าวไว้ว่า
"ผู้นำควรสร้างแรงจูงใจให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยการเพิ่มค่าตอบแทน ที่มีคุณค่าเป็นรางวัลที่เขาสามารถทำงานได้สำเร็จ ตามเป้าหมาย และ ควรช่วยให้หนทางสู่ความสำเร็จนี้ง่ายพอที่จะพยายามเดินไป โดยช่วยลดอุปสรรคและแก้ปัญหาของงาน นอกจากนั้นควรเพิ่มโอกาสให้ลูกน้องแต่ละคนได้มีโอกาสที่จะมีความพึงพอใจที่จะประสบความสำเร็จเช่นนี้ รวมทั้งผู้นำควรสร้างความพึงพอใจให้กับลูกน้อง โดยเฉพาะความพึงพอใจในตัวผู้นำ"
(Yukl, 1989 : 99)
จากแนวคิดของทฤษฎีทางสู่เป้าหมาย (Path-Goal Theory) นี้ พบว่า
ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพนั้น จะต้องช่วยเหลือให้ผู้ใต้บังคับบัญชาบรรลุเป้าหมายของงาน และเป้าหมายส่วนตัวของพวกเขา ด้วยการทำทางสู่เป้าหมายให้ชัดเจน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป้าหมายในการได้รับผลตอบแทนจากการปฏิบัติงานเช่น เงิน งานที่น่าสนใจ การเลื่อนขั้น โอกาสเพื่อความเจริญก้าวหน้าและการพัฒนาตนเอง ซึ่งในการที่จะได้ผลดังกล่าวนี้ ผู้นำจะต้องจำแนกบทบาทของตำแหน่งและงานอย่างชัดเจน ช่วยขจัดสิ่งขัดขวางการทำงานออกไป ให้การสนับสนุนให้ลูกน้องได้ร่วมกำหนดเป้าหมาย สนับสนุนความพยายามและการร่วมมือของกลุ่มเพิ่มโอกาส เพื่อความพึงพอใจของลูกน้อง แต่ละคน ในการทำงานโดยไม่ควบคุมและกดดันภายใน องค์การการจะให้ผลตอบแทนต้องชัดเจนและไม่ปิดบังหรือกีดกั้นสิ่งที่ลูกน้องหรือบุคคลอื่นมุ่งหวัง

เฮาส์ได้เสนอแบบภาวะผู้นำไว้ 4 แบบ ดังนี้คือ1. ภาวะผู้นำแบบชี้แนะ (Directive Leadership) คือ ผู้นำจะบอกหรือสั่งให้ผู้ใต้ บังคับบัญชาทำในสิ่งที่ต้องการ ควบคุมการปฏิบัติงานอย่างใกล้ชิด ดูแลให้ปฏิบัติตามกฎ ระเบียบและวิธีการทำงาน จัดตารางการทำงานและประสานงาน
2. ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน (Supportive Leadership) ผู้นำแบบนี้จะให้ความสนใจ ต่อความต้องการและความเป็นอยู่ของผู้ใต้บังคับบัญชา ให้ความเป็นกันเองและเป็นเพื่อนในการปฏิบัติงาน
3. ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) คือ ผู้นำที่แสวงหาความคิดและข้อเสนอแนะต่าง ๆ จากผู้ใต้บังคับบัญชา และนำมาพิจารณาในการปฏิบัติงาน และการตัดสินใจ
4. ภาวะผู้นำแบบมุ่งความสำเร็จ (Achievement-Oriented) คือ ผู้นำที่มุ่งความสำเร็จของงานเป็นสำคัญ โดยจะตั้งเป้าหมายงานที่ท้าทาย พยายามปรับปรุงวิธีการทำงานให้ดีที่สุด เน้นผลงานที่สูงกว่ามาตราฐานและให้ความมั่นใจว่าลูกน้องต้องปฏิบัติงานได้สูงกว่ามาตราฐาน
ตัวแปรกลางจากสถานการณ์ (Situational Moderator Variables) สำหรับตัวแปรจากสถานการณ์ที่ทฤษฎีนำมาพิจารณาว่ามีส่วนในการทำให้พฤติกรรมของผู้นำหรือภาวะผู้นำมีผลต่อความพึงพอใจ และการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ได้แก่
1. ลักษณะของงานและสิ่งแวดล้อม (Characteristics of Task and Environment) ได้แก่ ลักษณะของงานและสิ่งแวดล้อมของงาน เช่นงานท้าทาย น่าสนใจมีคุณค่าหรืองานที่คลุมเครือ สับสน ยุ่งยาก น่าเบื่อ อันตราย และเพิ่มความเครียด รวมทั้งระบบอำนาจ หน้าที่และความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มคนทำงาน
2. ลักษณะผู้ใต้บังคับบัญชา (Characteristics of Subordinate) คือลักษณะของผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ ความมั่นใจ อยากประสบความสำเร็จ ชอบรับผิดชอบและชอบความเป็นอิสระในการทำงาน หรือผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้และทักษะน้อย ไม่มั่นใจ ไม่ชอบรับผิดชอบ ชอบให้สั่งหรือชี้แนะ และต้องการการควบคุมดูแลใกล้ชิด

เปิ้ล นางสาวพิศมัย โพธิ์เลิศ รหัส 5210125401050 เอกการจัดการทั่วไป ปี 4

คุณสมบัติของการเป็นผู้บริหาร และผู้นำที่ดี

1. การเป็นผู้รู้จักตนเอง(Self realization)

-รู้ถึงความต้องการแห่งตน

-รู้ถึงวิธีการสร้างเป้าหมายแห่งตน ไม่ว่าในชีวิตส่วนตัว หรืองาน

-รู้ถึงขีดความสามารถแห่งตน ที่จะกระทำการใดๆ ได้เพียงใด

-รู้ถึงวิธีการควบคุมตนเอง การมีวินัยในการใช้ชีวิต และการทำงาน

-รู้ถึงการเปลี่ยนแปลงที่มีผลต่อตน และการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงนั้น

-รู้ว่าตนจะต้องลงทุนอะไร เพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งต้องการ

-รู้สึกได้ถึงความสุข ความทุกข์ ที่สัมผัสได้ด้วยตนเองโดยไม่ต้องมีผู้ไดมาชี้นำ

-ยอมรับความจริงได้ทุกอย่าง ไม่หลอกตัวเอง

2. การเป็นผู้รู้จักการวิเคราะห์หาเหตุและผล (Analytical Mind)

-มองทุกสิ่งที่ปรากฏต่อหน้า(Appearance)อย่างลึกซึ้ง คิดถึงที่ไป ที่มา ไม่ใช่แค่ที่เห็น

-มองทุกเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ลึกถึงเหตุปัจจัย (Cause) และสามารถคาดคะเนผลที่เกิดตามมา (Consequence) ในปัจจุบัน และในอนาคตได้

-เป็นผู้ที่ตั้งคำถามตลอดเวลา "ใคร(Who)? ทำอะไร(What)? ที่ไหน(Where)? เมื่อไร(When)?

ทำไม(Why) อย่างไร(HOW)? " (5-W 1H)

-เข้าใจถึง หลักการ "อริยสัจ" ของพระพุทธเจ้าเป็นอย่างดี

-เป็นผู้ที่ช่างสังเกต ให้ความสนใจในรายละเอียดเพื่อเก็บมาเป็นข้อมูล

-มองพฤติกรรมบุคคล (Person) เหตุการณ์ (Event) สามารถโยงถึง หลักการ (Principle) ได้ และ ใช้หลักการ (Principle) สร้างวิธีการปฏิบัติเพื่อแก้ปัญหา และป้องกันปัญหา เพื่อให้เกิดเหตุการณ์ (Event) ที่ต้องการ และ ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคล (Person) ให้อยู่ภายไต้การควบคุมได้

3. การเป็นผู้เรียนรู้ตลอดกาล (Life Long Learning)

-มีความรู้สึกว่าตนไม่รู้อะไรอีกมาก และตระหนักถึงความเป็นผู้ใฝ่รู้ตลอดเวลา

-เข้าใจดีกับการเปลี่ยนแปลงของโลก ทำให้สิ่งที่เคยรู้เมื่อวันวานอาจไม่ใช่ในวันนี้อีกต่อไป

-มองเห็น สิ่งของ ผู้คน เหตุการณ์ เป็นสื่อสอนตนได้ ไม่ว่าจะเป็นสิ่งดี หรือสิ่งเลว และสามารถเลือกเก็บมาจดจำ และหยิบออกมาใช้ได้อย่าง เหมาะสม

-ใฝ่ค้นหา ติดตาม ความรู้ทุกเรื่อง โดยเฉพาะเกี่ยวข้องกับวิชาชีพ และการดำรงชีวิต

-มุ่งเรียนรู้อย่างลึกซึ้งและจริงจังให้เป็นผู้รู้และเข้าใจในแต่ละเรื่องอย่างแท้จริง

-สามารถนำองค์ความรู้ที่มีอยู่มาใช้ประโยชน์ได้อย่างถูกต้อง ถูกเวลา และเหมาะสม

-การเรียนรู้มี 2 อย่าง เรียนรู้ในสิ่งที่ยังไม่รู้และเรียนรู้สิ่งที่เรารู้ให้รู้มากขึ้น

-นักปราชญ์บอกไว้ว่า ความรู้ที่แท้จริง คือการ "รู้ว่าเรารู้อะไร" และ "รู้ว่าเราไม่รู้อะไร" เพราะมันเป็นจุดเริ่มต้น ให้ค้นหาความรู้ใหม่ๆอยู่เสมอ

-กระบวนการเรียนรู้ของบุคคล เริ่มจาก ความปรารถนาของตน (Personal Vision) ถูกตั้งไว้ และกำหนดเป็นเป้าหมายใน

-ขั้นตอนของชีวิต เรียนรู้รูปแบบ ความคิดแห่งตนและผู้อื่น (Mental Model) อย่างเข้าใจ

-ให้ความสำคัญกับ การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นร่วมกัน (Shared vision) อย่างเปิดใจกว้าง และรับฟัง

-ร่วมแรงร่วมใจทำงานเพื่อมุ่งสู่ความสำเร็จร่วมกัน (Team Llearning)

-รู้จักการคิดเชิงระบบ (System thinking) มีทักษะการวิเคราะห์ มองเหตุผล และมองเห็น คาดการณ์ ผลลัพธ์ในอนาคตได้ และสามารถสังเคราะห์กระบวนการที่ สามารถนำไป สู่ความสำเร็จที่ต้องการ ได้

-ความรู้ดังกล่าวของบุคคลในกลุ่มที่อยู่ร่วมกัน สามารถนำไปสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) และสังคมแห่งการเรียนรู้ (Learning Society) ได้ในที่สุด อันเป็น สิ่งจำเป็นอย่างยิ่งในสังคมโลกยุคใหม่ (New Society) ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง รวดเร็ว และไม่สิ้นสุด

4. ความเข้าใจในจิตวิทยาการบริหาร

ในการบริหารงาน คงจะไม่ผิดนักหากจะพูดว่าพูด "คือการบริหารคน" นั่นเอง เพราะ คน เป็นผู้กำหนด วิธีการหรือระบบ (System) การได้มาและการบริหาร การใช้ไปของทรัพยากร (Resource Management) เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด และผลสำเร็จของงาน การที่จะบริการคนซึ่งเป็นสิ่งมีชีวิตที่ มีอารมณ์ และการแสดงออกที่ซับซ้อน ไม่ตรงไปตรงมา และมักมี "เป้าหมายซ่อนเร้นแห่งตน (Hidden Agenda)" อยู่ภายในเสมอ ทำให้การบริหารยาก และไม่อาจ กำหนดผลลัพธ์ อย่างตรงไปตรงมา ได้ ผู้นำที่เข้าใจจิตใจ ของมนุษย์ หากสามารถวิเคราะห์ผลกระทบของเหตุการณ์ต่อจิตใจของคนได้ ก็จะสามารถคาดเดา พฤติกรรม แสดงออกของคนคนนั้นได้ไม่อยาก และสามารถที่จะสร้างสถานการณ์รองรับไว้ล่วงหน้าเพื่อป้องกัน ผลเสียหายจากปฏิกริยาตอบโต้ของคนได้

5. การเป็นคนดี "Good Person"

คนเก่ง และคนดีเป็นของคู่กัน แต่บางครั้งไม่ไปด้วยกัน "คนเก่ง" สร้างได้ตั้งแต่เด็กจนกระทั่งแก่เฒ่า โดยการเรียนรู้ทุ่มเท แต่ "คนดี" สร้างได้ยากกว่า นักจนบางครั้งก็สร้างไม่ได้เลย คนเรามีการพัฒนา Super ego ซึ่งได้แก่ มโนธรรม และอุดมคติแห่งตนในช่วงวัยเด็ก 5-10 ขวบ จากนั้นสิ่งที่ได้รับ มาจะกลายเป็น โครงสร้างพฤติกรรม ของคนๆ นั้น(Frame of Reference)เขาจะใช้มัน ปรับให้เข้า กับสิ่งแวดล้อม ที่สัมผัสโดยใช้ กระบวนการ ที่ซับซอ้นมากขึ้น การเป็นคนดีจะต้องมี การพัฒนาส่วนของ Super ego ของคนๆนั้น มาแล้ว เป็นอย่างดีโดย พ่อแม่ครูอาจารย์ ในช่วงปฐมวัย เมื่อเติบใหญ่ จะเป็นคนที่สามารถ ปรับสมดุล ในตนเองให้ได้ระหว่าง "กิเลส" จาก จิตเบื้องต่ำขับเคลื่อน ด้วย สัญชาติญาณแห่ง ความต้องการ ที่รุนแรงที่ไม่ต้องการเงื่อนไขและข้อจำกัดไดๆ กับ "มโนธรรม" ที่ขับเคลื่อนด้วย ความปารถนา ในอุดมคติแห่งตนที่เต็มไปด้วยเงื่อนไขและข้อจำกัดคนดี ควรมีคุณสมบัติดังนี้

-มีความรู้ ไหวพริบ เฉลียวฉลาด (IQ= Intelligence Quatient) รู้แจ้งถึงความดีความชั่ว รู้ที่จะเอาตัวรอด จากเล่ห์อุบายของตัณหา คนชั่ว และนำพาตนเองและผู้คนให้เห็นแจ้งในทางที่ดีควร ประพฤติปฏิบัติได้

-มีความอดกลั้น สติตั้งมั่น ไม่หวั่นไหวต่อสิ่งยั่วยุ (EQ= Emotional Quatient) จนตกอยู่ในห้วง"กิเลส" คือ โลภะ โทษะ และโมหะ และเกิดปัญญาในการแก้ไข สร้างสรรค์ และเล็งเห็น ผลเลิศในระยะยาวได้

-มีความอดทน มุ่งมั่น ไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค (AQ= Adversity Quatient) พร้อมที่จะเสียสละแรงกาย เพื่อให้ได้มาซึ่งอุดมคติแห่งตน และความดีที่ยึดมั่น ไม่หวั่นไหว ต่อคงามลำบากและอุปสรรคไดๆ

-ไม่เป็นผู้ยึดติดกับสิ่งไดสิ่งหนึ่งจนเกินพอดี(VQ= Void Quatient)รู้ที่จะ ปรับเปลี่ยน ตนเอง ตลอดเวลาให้สอดคล้องกับสภาวะการณ์ที่มี การเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาอย่างเหมาะสม-เป็นผู้มีศีลธรรม คุณธรรม และจริยธรรม (MQ= Moral Quatient) มีสำนึกของ "ความผิดชอบชั่วดี" มีความละอายใจต่อบาป ไม่ประพฤติชั่ว มุ่งทำแต่ความดี มีจิตใจที่ผ่อง

โบ 049 นางสาวศิริรัตน์ ช้างเย็นฉ่ำ รหัส5210125401049 เอกการจัดการทั่วไป

ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)

รวบรวมแนวคิดและทฤษฎีทางด้าน จิตวิทยา การศึกษา และพุทธศาสนา



ปัจจุบันมีแนวคิดทฤษฎีจำนวนมากที่ศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นำ ซึ่งได้มีการพยายามจัดกลุ่มแนวทางการศึกษาภาวะผู้นำไว้หลายแบบ ในที่นี้ขอยกตัวอย่างการจัดกลุ่มทฤษฎีตามแนวทางการศึกษาผู้นำ ที่แบ่งเป็น 4 กลุ่มใหญ่ ๆ ดังนี้ คือการศึกษาคุณลักษณะของผู้นำ (Traits Approach) การศึกษาพฤติกรรมของผู้นำ (Behavioral Approach) การศึกษาผู้นำตามสถานการณ์ (Situational Approach) และการศึกษาอิทธิพลอำนาจของผู้นำ (Power-Influence Approach)อย่างไรก็ตามทั้ง 4 กลุ่มทฤษฎีนี้ มีข้อถกเถียงถึงจุดอ่อนของแต่ละแนวคิดทฤษฎีอยู่มาก โดยเฉพาะแนวทางการนำไปประยุกต์ใช้ในปัจจุบัน ซึ่งสภาพแวดล้อมหรือบริบทของสังคมและขององค์การต่าง ๆ มีการเปลี่ยนแปลงไปมาก และยังมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นในช่วง 1-2 ทศวรรษที่ผ่านมา จึงได้มีการพัฒนาแนวทางการศึกษาภาวะผู้นำในแนวทางใหม่ ที่มีการกล่าวถึงกันมากคือ “ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง” (Transformational Leadership) (รัตติกรณ์, 2544: 32)

ตามแนวคิดของนักวิชาการหลายท่าน มีการให้ความหมายของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงไว้แตกต่างกัน ซึ่งอาจจะสรุปความหมายของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้ดังนี้ เช่น

Bass (1985 อ้างถึงใน Schultz และ Schultz, 1998 : 211) ให้ความหมายไว้ว่า ผู้นำการเปลี่ยนแปลง มีพฤติกรรมที่มีความชัดเจนมากกว่า พวกเขาไม่ได้ถูกจำกัดโดยการรับรู้ของผู้ตาม ผู้นำต้องตั้งใจทำงานเพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงหรือเปลี่ยนรูปแบบข้อเสนอของลูกน้อง และปรับปรุงข้อเสนอเหล่านั้นเสียใหม่ มากกว่าที่จะเชื่อว่าต้องทำงานให้ตรงกับความคาดหวังของลูกน้อง

Mushinsky (1997: 373) ให้ความหมายภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ไว้ว่า เป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงทัศนคติและสมมุติฐานของสมาชิกในองค์การ และสร้างความผูกพันในการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ขององค์การ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับอิทธิพลของผู้นำที่มีต่อผู้ตาม แต่ผลกระทบของอิทธิพลนั้นเป็นการให้อำนาจแก่ผู้ตามให้กลับมาเป็นผู้นำ และเป็นผู้ที่เปลี่ยนแปลงหน่วยงานในกระบวนการการเปลี่ยนแปลงองค์การ ดังนั้น ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง จึงถูกมองว่าเป็นกระบวนการร่วมและเกี่ยวข้องกับการดำเนินการของผู้นำในระดับต่างๆในหน่วยงานย่อยขององค์การ

Schultz และ Schultz (1998 : 211) ให้ความหมายภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ไว้ว่า ความเป็นผู้นำซึ่งผู้นำไม่ได้ถูกจำกัดโดยการรับรู้ของผู้ตาม แต่มีอิสระในการกระทำ ซึ่งจะเปลี่ยนแปลงหรือเปลี่ยนรูปแบบมุมมองของผู้ตาม

นิตย์ สัมมาพันธ์ (2546: 54) ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership) หมายถึง ผู้นำที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้บุคคลจำนวนมากลงมือทำมากกว่าเดิมจนไต่ระดับขึ้นสู่เพดานการปฏิบัติงานที่สูงขึ้น

รัตติกรณ์ จงวิศาล (2544: 32) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership) หมายถึง ระดับพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงให้เห็นในการจัดการหรือการทำงาน เป็นกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงาน โดยการเปลี่ยนสภาพหรือเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและมีศักยภาพมากขึ้น ทำให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของกลุ่ม จูงใจให้ผู้ร่วมงานมองไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่ม หรือสังคม

โมเดลภาวะผู้นำแบบเต็มรูปแบบ (Model of the Full Range of Leadership)



แบส และ อโวลิโอ ในปี ค.ศ. 1991 (Bass, 1999 : 9 – 32 ; Bass และ Avolio,1994 : 2 – 6 ; Bass และ Avolio, 1993 : 114 – 122 อ้างใน รัตติกรณ์ , 2545 : 39 - 41) ได้เสนอภาวะผู้นำแบบเต็มรูปแบบ โดยใช้ผลการวิเคราะห์องค์ประกอบภาวะผู้นำตามรูปแบบภาวะผู้นำที่เขาเคยเสนอในปี ค.ศ. 1985 โมเดลนี้จะประกอบด้วยภาวะผู้นำ 3 แบบใหญ่ คือ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership) ภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยน (Transactional leadership) ภาวะผู้นำแบบปล่อยตามสบาย (Laissez – faire leadership) หรือพฤติกรรมความไม่มีภาวะผู้นำ (Nonleadership behavior) ซึ่งในที่นี้จะศึกษาและอธิบายเฉพาะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership) เท่านั้น และแนวคิดภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง มีดังนี้



ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership)



เป็นกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานและผู้ตามโดยเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานและผู้ตามให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานและผู้ตามไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและศักยภาพมากขึ้น ทำให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของทีมและขององค์การ จูงใจให้ผู้ร่วมงานและผู้ตามมองให้ไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่มองค์การหรือสังคม ซึ่งกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานหรือผู้ตามนี้จะกระทำโดยผ่านองค์ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ 4 ประการ หรือที่เรียกว่า “4I’s” (Four I’s) คือ



1.1 การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (Idealized Influence หรือ Charisma Leadership : II หรือ CL) หมายถึง การที่ผู้นำประพฤติตัวเป็นแบบอย่าง หรือเป็นโมเดลสำหรับผู้ตาม ผู้นำจะเป็นที่ยกย่อง เคารพนับถือ ศรัทธา ไว้วางใจ และทำให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเมื่อร่วมงานกัน ผู้ตามจะพยายามประพฤติปฏิบัติเหมือนกับผู้นำและต้องการเลียนแบบผู้นำของเขา สิ่งที่ผู้นำต้องปฏิบัติเพื่อบรรลุถึงคุณลักษณะนี้ คือ ผู้นำจะต้องมีวิสัยทัศน์และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้ตาม ผู้นำจะมีความสม่ำเสมอมากกว่าการเอาแต่อารมณ์ สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤต ผู้นำเป็นผู้ที่ไว้ใจได้ว่าจะทำในสิ่งที่ถูกต้อง ผู้นำจะเป็นผู้ที่มีศีลธรรมและมีจริยธรรมสูง ผู้นำจะหลีกเลี่ยงที่จะใช้อำนาจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตน แต่จะประพฤติตนเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ผู้อื่นและเพื่อประโยชน์ของกลุ่ม ผู้นำจะแสดงให้เห็นถึงความเฉลียวฉลาด ความมีสมรรถภาพ ความตั้งใจ การเชื่อมั่นในตนเอง ความแน่วแน่ในอุดมการณ์ ความเชื่อและค่านิยมของเขา ผู้นำจะเสริมความภาคภูมิใจ ความจงรักภักดี และความมั่นใจของผู้ตาม และทำให้ผู้ตามมีความเป็นพวกเดียวกันกับผู้นำ โดยอาศัยวิสัยทัศน์และการมีจุดประสงค์ร่วมกัน ผู้นำแสดงความมั่นใจช่วยสร้างความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกัน เพื่อการบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ผู้ตามจะเลียนแบบผู้นำและพฤติกรรมของผู้นำจากการสร้างความมั่นใจในตนเอง ประสิทธิภาพและความเคารพในตนเอง ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจึงรักษาอิทธิพลของตนในการบรรลุเป้าหมายและปฏิบัติภาระหน้าที่ขององค์การ



1.2 การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation : IM) หมายถึง การที่ผู้นำจะประพฤติในทางที่จูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจกับผู้ตาม โดยการสร้างแรงจูงใจภายใน การให้ความหมายและท้าทายในเรื่องงานของผู้ตาม ผู้นำจะกระตุ้นจิตวิญญาณของทีม (Team spirit) ให้มีชีวิตชีวา มีการแสดงออกซึ่งความกระตือรือร้น โดยการสร้างเจตคติที่ดีและการคิดในแง่บวก ผู้นำจะทำให้ผู้ตามสัมผัสกับภาพที่งดงามของอนาคต ผู้นำจะสร้างและสื่อความหวังที่ผู้นำต้องการอย่างชัดเจน ผู้นำจะแสดงการอุทิศตัวหรือความผูกพันต่อเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมกัน ผู้นำจะแสดงความเชื่อมั่นและแสดงให้เห็นความตั้งใจอย่างแน่วแน่ว่าจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้ ผู้นำจะช่วยให้ผู้ตามมองข้ามผลประโยชน์ของตนเพื่อวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การ ผู้นำจะช่วยให้ผู้ตามพัฒนาความผูกพันของตนต่อเป้าหมายระยะยาว และบ่อยครั้งพบว่า การสร้างแรงบันดาลใจนี้ เกิดขึ้นผ่านการคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลและการกระตุ้นทางปัญญา ช่วยให้ผู้ตามจัดการกับอุปสรรคของตนเองและเสริมความคิดสร้างสรรค์



1.3 การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation : IS) หมายถึง การที่ผู้นำมีการกระตุ้นผู้ตามให้ตระหนักถึงปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน ทำให้ผู้ตามมีความต้องการหาแนวทางใหม่ๆมาแก้ปัญหาในหน่วยงาน เพื่อหาข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่าเดิม เพื่อทำให้เกิดสิ่งใหม่และสร้างสรรค์ โดยผู้นำมีการคิดและการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีการตั้งสมมุติฐาน การเปลี่ยนกรอบ (Reframing) การมองปัญหา และการเผชิญกับสถานการณ์เก่าๆด้วยวิถีทางใหม่แบบใหม่ๆ มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดริเริ่มใหม่ๆในการพิจารณาปัญหาและการหาคำตอบของปัญหา มีการให้กำลังใจผู้ตามให้พยายามหาทางแก้ปัญหาด้วยวิธีใหม่ๆ ผู้นำมีการกระตุ้นให้ผู้ตามแสดงความคิดและเหตุผล และไม่วิจารณ์ความคิดของผู้ตาม แม้ว่ามันจะแตกต่างไปจากความคิดของผู้นำ ผู้นำทำให้ผู้ตามรู้สึกว่าปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นสิ่งที่ท้าทายและเป็นโอกาสที่ดีที่จะแก้ปัญหาร่วมกัน โดยผู้นำจะสร้างความเชื่อมั่นให้ผู้ตามว่าปัญหาทุกอย่างต้องมีวิธีแก้ไข แม้บางปัญหาจะมีอุปสรรคมากมาย ผู้นำจะพิสูจน์ให้เห็นว่าสามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอย่างได้ จากความร่วมมือร่วมใจในการแก้ปัญหาของผู้ร่วมงานทุกคน ผู้ตามจะได้รับการกระตุ้นให้ตั้งคำถามต่อค่านิยมของตนเอง ความเชื่อและประเพณี การกระตุ้นทางปัญญา เป็นส่วนที่สำคัญของการพัฒนาความสามารถของผู้ตามในการที่จะตระหนัก เข้าใจ และแก้ไขปัญหาด้วยตนเอง



1.4 การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration : IC) ผู้นำจะมีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับบุคคลในฐานะเป็นผู้นำให้การดูแลเอาใจใส่ผู้ตามเป็นรายบุคคลและทำให้ผู้ตามรู้สึกมีคุณค่าและมีความสำคัญ ผู้นำจะเป็นโค้ช (Coach) และเป็นที่ปรึกษา (Advisor) ของผู้ตามแต่ละคน เพื่อการพัฒนาผู้ตามผู้นำจะเอาใจใส่เป็นพิเศษในความต้องการของปัจเจกบุคคล เพื่อความสัมฤทธิ์ผลและเติบโตของแต่ละคน ผู้นำจะพัฒนาศักยภาพของผู้ตามและเพื่อนร่วมงานให้สูงขึ้น นอกจากนี้ผู้นำจะมีการปฏิบัติต่อผู้ตามโดยการให้โอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ สร้างบรรยากาศของการให้การสนับสนุน คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในด้านความจำเป็นและความต้องการ การประพฤติของผู้นำแสดงให้เห็นว่าเข้าใจและยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล เช่น บางคนได้รับกำลังใจมากกว่า บางคนได้รับอำนาจการตัดสินใจด้วยตนเองมากกว่า บางคนมีมาตรฐานที่เคร่งครัดว่า บางคนมีโครงสร้างงานที่มากกว่า ผู้นำมีการส่งเสริมการสื่อสารสองทาง และมีการจัดการด้วยการเดินดูรอบๆ (Management by walking around) มีปฏิสัมพันธ์กับผู้ตามเป็นการส่วนตัว ผู้นำสนใจในความกังวลของแต่ละบุคคล เห็นปัจเจกบุคคลเป็นบุคคลทั้งครบ (As a whole person) มากกว่าเป็นพนักงานหรือเป็นเพียงปัจจัยการผลิต ผู้นำจะมีการฟังอย่างมีประสิทธิภาพ มีการเอาใจเขามาใส่ใจเรา (Empathy) ผู้นำจะมีการมอบหมายงานเพื่อเป็นเครื่องมือในการพัฒนาผู้ตาม เปิดโอกาสให้ผู้ตามได้ใช้ความสามารถพิเศษอย่างเต็มที่และเรียนรู้สิ่งใหม่ๆที่ท้าทายความสามารถ ผู้นำจะดูแลผู้ตามว่าต้องการคำแนะนำ การสนับสนุนและการช่วยให้ก้าวหน้าในการทำงานที่รับผิดชอบอยู่หหรือไม่ โดยผู้ตามจะไม่รู้สึกว่าเขากำลังถูกตรวจสอบ

http://www.gotoknow.org/blogs/posts/236686

โบ 049 นางสาวศริรัตน์ ช้างเย็นฉ่ำ รหัส5210125401049 เอกการจัดการทั่วไ

David Rook และ William Torbert ได้จำแนกประเภทของผู้นำไว้ 7 ประเภท โดยมุ่งเน้นเรื่อง คุณลักษณะและแนวทางใน การแก้ไขข้อบกพร่อง และพัฒนาจุดเด่นให้มีศักยภาพมากยิ่งขึ้น มีประเด็นสำคัญ ดังนี้...

1. ผู้นำประเภทนักฉวยโอกาส (Opportunist)
ผู้นำประเภทนี้มีเพียงร้อยละ 5 ของผู้นำทั้งหมด มีลักษณะเด่นคือ ยึดถือความคิดตัวเองเป็นใหญ่ จิตใจคับแคบ ไม่ไว้ใจใคร มองโลกในแง่ร้าย บ้าอำนาจ สามารถทำได้ทุกอย่างเพื่อให้ได้มาซึ่งตำแหน่ง การยอมรับ และผลประโยชน์ มองเพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง และลูกค้าเป็นเสมือนเครื่องมือเพื่อหาประโยชน์ใส่ตัวอยู่ตลอดเวลา ผู้นำประเภทนี้จะมองว่า โลกมนุษย์เต็มไปด้วยความโหดร้าย การเอารัดเอาเปรียบอยู่ตลอดเวลา ฉะนั้น จึงต้องใช้เล่ห์เหลี่ยมกลโกงทุกรูปแบบ เพื่อปกป้องผลประโยชน์ของตนเอง และคิดว่าสิ่งที่ตนเองทำนั้น ถูกต้องเสมอ เมื่อถูกวิพากษ์วิจารณ์ก็พร้อมจะโต้ตอบกลับให้รู้ดำรู้แดงกันไปข้างหนึ่ง ผู้นำประเภทนี้มักจะดำรงตำแหน่งได้ไม่นานเพราะไม่มีใครชอบ ไม่มีใครอยากให้ความร่วมมือ ยากที่จะเจริญก้าวหน้า และหาความสุขไม่ได้ในชีวิต แนวทางการแก้ไขคือ พยายามมองโลกในแง่ดี เปิดใจให้กว้าง มีความไว้เนื้อเชื่อใจ และจริงใจกับคนอื่นบ้าง ถึงแม้ว่าจากประสบการณ์ที่ผ่านมาเราอาจจะเจอแต่คนเอารัดเอาเปรียบ แต่ไม่จำเป็นว่า ปัจจุบันจะต้องเป็นเช่นนั้นเสมอไป ถ้าอยากมีความสุข มีความเจริญก้าวหน้า และได้รับการยอมรับ ก็ต้องรู้จักเปิดใจยอมรับผู้อื่นบ้าง อยากให้ผู้อื่นปฏิบัติกับเราเช่นไรเราก็ต้องทำเช่นนั้นกับเขาก่อน

2. ผู้นำประเภทนักการทูต (Diplomat)
มีประมาณร้อยละ 5 ของผู้นำทั้งหมด ผู้นำประเภทนี้มักเป็นที่รักของลูกน้องและเจ้านาย เพราะกลุ่มนี้จะชอบสร้างภาพ ให้ตัวเองเป็นที่รักอยู่ตลอดเวลา เช่น พูดจาไพเราะ ใบหน้ายิ้มแย้มแจ่มใส ไม่วิพากษ์วิจารณ์ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือเจ้านาย ดูผิวเผินอาจจะเป็นสิ่งดี แต่ในความเป็นจริง การไม่ตำหนิติเตียน หรือวิพากษ์วิจารณ์ใครเลย จะทำให้องค์กรไม่มีการพัฒนา หรือการเก็บงำข้อบกพร่องและความขัดแย้งภายในองค์กรไม่ยอมบอกให้หัวหน้ารู้ เพราะกลัวว่าภาพพจน์ตนเอง จะเสียและจะถูกมองว่าเป็นคนช่างฟ้อง จะทำให้ปัญหาบานปลาย เนื่องจากไม่ได้รับ การแก้ไขอย่างทันท่วงที ดังนั้น ผู้นำประเภทนี้เมื่ออยู่ในตำแหน่งสูง ๆ มักจะเกิดปัญหาและไม่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรมากนัก บุคคลประเภทนี้เหมาะที่จะเป็นฝ่ายต้อนรับและให้บริการมากกว่าการบริหาร เนื่องจากไม่สามารถวิเคราะห์ปัญหาได้อย่างลึกซึ้ง เพราะสนใจแต่ภาพลักษณ์ภายนอกเท่านั้น กอปรกับมองว่าปัญหาและข้อบกพร่องเป็นเรื่องน่าอับอาย และยุ่งยากจึงชอบ หนีปัญหา เป็นต้น แนวทางการแก้ไขคือ มองปัญหาและความขัดแย้งในแง่ดี และเป็นเรื่องธรรมดา ที่จะต้องเกิดขึ้น องค์กรใดที่ไม่มีความขัดแย้ง ย่อมไม่มีการพัฒนา ดังนั้น การติเตียนและวิพากษ์วิจารณ์ในทางสร้างสรรค์ ย่อมเป็นสิ่งดี ทำให้องค์กร มีความเจริญรุ่งเรืองก้าวหน้าต่อไป

3. ผู้นำประเภทชำนาญการ (Expert)
มีประมาณร้อยละ 38 ผู้นำประเภทนี้จะใช้ความรู้ที่ลุ่มลึกในงานที่ตนเองรับผิดชอบทำให้ผู้อื่นยอมศิโรราบ บุคคลเหล่านี้ จะชอบใฝ่หาข้อมูล ใส่ตัวให้มากที่สุดเพื่อแสดงว่ าตนนั้นอยู่เหนือผู้อื่นและมักคิดว่า ตนเองเก่งที่สุด และไม่มีวันที่คนอื่น จะรู้เท่าทัน ทำให้บ่อยครั้งเกิดการทะเลาะกับเจ้านาย หรือเพื่อนร่วมงานที่ไม่มีความรู้ความเชี่ยวชาญในเรื่องนั้น ๆ อย่างหลีกเลี่ยง เสียไม่ได้ ผู้แต่งได้ยกตัวอย่าง อาชีพที่มีแนวโน้มที่จะมีพฤติกรรมดังกล่าว เช่น นักบัญชี นักวิเคราะห์ทางการตลาด นักวิจัยการลงทุน วิศวกรเกี่ยวกับโปรแกรมข้อมูล และที่ปรึกษาในด้านต่าง ๆ เป็นต้น ถึงแม้ว่าบุคคลเหล่านี้จะมีข้อดีคือ มีความรู้อย่างแท้จริง และสามารถพัฒนาปรับปรุงสิ่งต่าง ๆ ให้ดียิ่งขึ้น มีความรับผิดชอบ และตั้งใจทำงานเพราะต้องการผลิตผลงานออกมาให้ดีที่สุด แต่ข้อเสียคือไม่สามารถทำงานเป็นทีมได้ งานส่วนใหญ่มักจะต้องทำคนเดียว และหน้าที่การงานก็ไม่เจริญรุ่งเรืองเท่าที่ควร เพราะชอบโอ้อวดและดูถูกคนอื่น ที่ไม่มีความเชี่ยวชาญดังกล่าว จึงไม่ได้รับความช่วยเหลือและการสนับสนุนมากนัก แนวทางการแก้ไขคือ รู้จักทำงานเป็นทีม รู้จักอ่อนน้อมถ่อมตน อย่าดูถูกดูแคลนผู้อื่นเพราะจะเป็นการสร้างศัตรูโดยไม่รู้ตัว และให้ตระหนักว่าเหนือฟ้า ย่อมมีฟ้า อย่ามั่นใจในตัวเองมากนัก

4. ผู้นำประเภทจัดการ (Achiever)
มีประมาณร้อยละ 30 บุคคลประเภทนี้สามารถทำงานทุกอย่างลุล่วงไปได้ด้วยดี ตามระยะเวลาที่กำหนด รับฟังความคิดเห็น ของผู้อื่น ทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ดี รู้จักการประนีประนอม และมีมนุษยสัมพันธ์ดี ภาพรวมของบุคคลประเภทนี้ เหมือนจะดี แต่ผู้แต่งกล่าวว่า คนกลุ่มนี้ไม่ค่อยมีวิสัยทัศน์ ไม่กล้าคิดนอกกรอบ ไม่ค่อยมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ จะทำเฉพาะสิ่งที่ได้รับ มอบหมาย ถ้าเกินกว่านี้ก็จะไม่กล้าทำ เพราะกลัวการเปลี่ยนแปลงและกลัวการสูญเสียอำนาจ และมักจะมีปัญหา กับลูกน้อง ที่อยู่ในประเภท "ผู้ชำนาญการ (Expert)" เป็นต้น ผู้นำประเภทนี้ถึงแม้ว่า จะไม่เป็นตัวสร้างปัญหา แต่ก็มิได้สร้างประโยชน์ ให้กับองค์กรมากนัก แนวทางการแก้ไขคือ รู้จักคิดนอกกรอบและกล้าที่จะเสี่ยงทำสิ่งใหม่ ๆ ที่สร้างสรรค์

5. ผู้นำประเภท "ข้าแน่คนเดียว" (Individualist)
มีประมาณร้อยละ 10 บุคคลประเภทนี้มีความคล้ายคลึงกับกลุ่ม "ผู้ชำนาญการ (Expert)" คือชอบทำงานคนเดียว แต่คนกลุ่มนี้จะรู้จักมองโลกสองด้านเช่น การรู้จักแยกแยะข้อมูลทางทฤษฎีกับการนำไปปฏิบัติจริงว่ามีความเป็นไปได้หรือไม่ หรือมีข้อจำกัดอะไรบ้าง หรือเป้าหมายของบริษัทนอกจากจะได้กำไรแล้วผลกระทบที่ตามมามีอะไรบ้าง คนกลุ่มนี้จะไม่ใช่สักแต่ทำงานตามที่ได้รับมอบหมายเท่านั้น แต่จะรู้จักวิเคราะห์และไตร่ตรองข้อมูลต่าง ๆ กล้าที่จะคิดและเสนอสิ่งที่แตกต่าง เต็มไปด้วยความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีความรู้ความสามารถ และต้องการผลักดันให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้าต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง แต่จุดอ่อนของคนประเภทนี้คือ ไม่รู้จักการยืดหยุ่น หรือประนีประนอม และพร้อมที่จะสู้ตายเพื่อพิสูจน์ว่าความคิดของตนเองนั้นถูกต้อง จึงทำให้เกิดการทะเลาะเบาะแว้งกับคนทุกระดับ ไม่ค่อยเจริญก้าวหน้าเท่าที่ควรเพราะขาดคนสนับสนุน หรือกว่าจะไปถึงจุดสูงสุดก็ต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างหนักเพื่อสู้กับแรงต้านที่มาทั่วทุกสารทิศ แนวทางการแก้ไขคือ รู้จักปล่อยวางบ้าง อย่ามั่นใจตัวเองมากนัก เปิดใจยอมรับความคิดของผู้อื่นบ้าง รู้จักทำงานเป็นทีม และในฐานะหัวหน้าหากมีลูกน้องประเภทนี้ถือว่าเป็นเพชรเม็ดงามที่ขาดการเจียรนัย จึงควรให้การอบรมสั่งสอนให้รู้จักการวางตัวและแสดงออกอย่างเหมาะสม

6. ผู้นำประเภทนักยุทธศาสตร์ (Strategist)
มีประมาณร้อยละ 4 บุคคลประเภทนี้จะมีความรู้ ความสามารถมาก มองเห็นภาพรวมทั้งหมดขององค์กร รู้ว่าสิ่งไหนทำได้ หรือทำไม่ได้ หรือยังขาดทรัพยากรใดบ้าง มีวิสัยทัศน์ก้าวไกล สามารถสร้างความรักและศรัทธา จากลูกน้องและผู้ร่วมงานได้ ยึดเอาผลประโยชน์ขององค์กรเป็นหลัก รับความขัดแย้งได้ทุกรูปแบบ มีความมุ่งมั่นที่จะทำให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้า และมีคุณธรรมไม่เห็นแก่ผลประโยชน์ขององค์กรแต่เพียงฝ่ายเดียว

7. ผู้นำประเภทนักสร้างสรรค์พัฒนา (Alchemist)
มีประมาณร้อยละ1 บุคคลกลุ่มนี้พร้อมที่จะพัฒนาตนเองและพัฒนาองค์กรอยู่ตลอดเวลา ซึ่งคล้ายคลึงกับ"กลุ่มนักยุทธศาสตร์ (Strategist)" แต่แตกต่างกันตรงที่นักยุทธศาสตร์นั้นจะมองภาพรวมทั้งหมดและจัดการทุกอย่างได้อย่างไม่มีที่ติ แต่นักสร้างสรรค์ พัฒนานั้นนอกจากจะบริหารงานได้อย่างดีเยี่ยมแล้วยัง สามารถริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งใหม่ที่เหนือ ความคาดหมาย ได้อีกด้วย นอกจากนั้น คุณลักษณะอื่น ๆ ของผู้นำประเภทนี้คือ สามารถรับได้ทุกสถานการณ์ ไม่มีความขัดแย้งเพราะ มองปัญหาเป็นเรื่องธรรมดา พูดจานุ่มนวล ถูกต้องตามกาละเทศะ มีบุญญาบารมี มีรอยยิ้มอยู่บนใบหน้า อยู่ตลอดเวลา มีสติรู้เนื้อรู้ตัวอยู่ตลอดเวลา และมีจิตใจที่เปี่ยมไปด้วยคุณธรร

นางสาวเรวดี ศรีสุข รุ่น 19 เลขที่ 231

www.retailink.com

เพื่อนๆสามารถเข้าไปดูรายละเอียดของบริษัทรีเทลลิงค์(ไทยแลนด์) จำกัด เป็นบริษัทที่ได้รางวัลTQC ปี 2554

เป็นธุรกิจค้าปลีกที่มีการขายสินค้าและบริการ 7 วัน 24 ช.ม.

- ความเป็นมาของบริษัท

- การรับสมัครพนักงาน

- สินค้าที่บริษัทจำหน่ายทั้งหมด

- สมัครอบรมกาแฟสร้างอาชีพ ฟรี!!!!

- รางวัล และเกียรติบัตร ต่าง ๆ

- กิจกรรมเพื่อสังคมต่าง ๆในบริษัท

- ลูกค้าของรีเทลลิงค์

น.ส.สมใจ มูลพงษ์ รหัส 5130125401226 กศ.พบ รุ่น 19 หมู่ 1 เอกการจัดการทั่วไป

ประเภทการใช้อำนาจของผู้นำ

• การใช้อำนาจเด็ดขาด อาจจะเป็นในวงการทหารหรือตำรวจ จะเห็นได้อย่างเด่นชัดซึ่งจำเป็นต้องมีความเด็ดขาดในการสั่งการ เพราะทหาร ตำรวจ จะต้องมีวินัยในการปกครองซึ่งกันและกัน บรรดาตำรวจที่มีอาวุธอยู่ในมือด้วยแล้ว หากขาดวินัยก็จะเสมือนกับกองโจรที่สามารถกระทำผิดได้ตลอดเวลา

• การใช้อำนาจอย่างมีศิลปะ ผู้นำโดยทั่วไปเป็นบุคคลที่มีความรู้ความสามารถ มีความอดทนรวมไปถึงประสบการณ์ในการบังคับบัญชาคน หากการทำงานโดยเอาใจเขามาใส่ใจเราแล้วผลงานต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจะต้องเป็นที่ยอมรับของคนโดยทั่วไป

• การใช้อำนาจด้วยวิธีการปรึกษาหารือ เป็นลักษณะของการใช้อำนาจวิธีการหนึ่งซึ่งใช้กันอย่างมากมาย เพราะผู้บริหารที่เปิดใจกว้างย่อมได้รับการยอมรับของผู้ร่วมงานด้วยกัน โดยเฉพาะในเรื่องของการสอนงานแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาในลักษณะการใช้อำนาจด้วยวิธีการปรึกษาหารือ

• การใช้อำนาจแบบมีส่วนร่วม บางคนอาจจะบอกว่าการใช้อำนาจแบบมีส่วนร่วมถือเป็นประชาธิปไตยมากที่สุดเนื่องจากผู้บริหารเปิดใจกว้าง ผลผลิตที่ได้จะมีประสิทธิภาพสูงสุดแต่จะต้องขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบของแต่ละคน ในทางทฤษฎีแล้ว การใช้อำนาจให้เป็นประโยชน์อาจเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมรวมถึงลักษณะของการดำเนินงานในแต่ละกิจกรรมนั้น ๆ

การบริหารเชิงสถานการณ์จะคำนึงถึงสิ่งแวดล้อมและความต้องการของบุคคลในหน่วยงานเป็นหลักมากกว่าที่จะแสวงหาวิธีการอันดีเลิศมาใช้ในการทำงาน โดยใช้ปัจจัยทางด้านจิตวิทยาในการพิจารณาด้วย โดยเน้นให้ผู้บริหารรู้จักใช้การพิจารณาความแตกต่างที่มีอยู่ในหน่วยงาน เช่น ความแตกต่างระหว่างบุคคล ความแตกต่างระหว่างระเบียบกฎเกณฑ์ วิธีการ กระบวนการ และการควบคุมงาน ความแตกต่างระหว่างความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์กร หรือความแตกต่างระหว่างเป้าหมายการดำเนินงานขององค์การ เป็นต้น

สรุปหลักการของการบริหารโดยสถานการณ์

1. ถือว่าการบริหารจะดีหรือไม่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์

2. ผู้บริหารจะต้องพยายามวิเคราะห์สถานการณ์ให้ดีที่สุด

3. เป็นการผสมผสานแนวคิดระหว่างระบบปิดและระบบเปิด และยอมรับหลักการของทฤษฎีระหว่างทุกส่วนของระบบจะต้องสัมพันธ์และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน

4. สถานการณ์จะเป็นตัวกำหนดการตัดสินใจ และรูปแบบการบริหารที่เหมาะสม

5. คำนึงถึงสิ่งแวดล้อมและความต้องการของบุคคลในหน่วยงานเป็นหลักมากกว่าที่จะแสวงหาวิธีการอันดีเลิศมาใช้ในการทำงาน โดยใช้ปัจจัยทางด้านจิตวิทยาในการพิจารณาด้วย

6. เน้นให้ผู้บริหารรู้จักใช้การพิจารณาความแตกต่างที่มีอยู่ในหน่วยงาน เช่น

§ ความแตกต่างระหว่างบุคคล

§ ความแตกต่างระหว่างระเบียบกฎเกณฑ์ วิธีการ กระบวนการ และการควบคุมงาน เป็นต้น

§ ความแตกต่างระหว่างความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์กร

§ ความแตกต่างระหว่างเป้าหมายการดำเนินงานขององค์การ เป็นต้น

แนวความคิดทางการบริหารเชิงสถานการณ์ สามารถนำทฤษฎีของ Fiedler มาประยุกต์ใช้ในสถานการณ์ปัจจุบัน ซึ่งทฤษฎีนี้ได้กล่าวไว้ มี 2 ลักษณะดังนี้

1. การศึกษารูปแบบของผู้นำที่มุ่งความสัมพันธ์ (Relationship-oriented leader) เป็นผู้นำที่มุ่งความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ผู้นำจะสร้างความไว้วางใจ ความเคารพนับถือ และรับฟังความต้องการของพนักงาน เป็นผู้นำที่คำนึงถึงผู้อื่นเป็นหลัก (Consideration)

2. ผู้นำที่มุ่งงาน (Task -oriented leader) เป็นผู้นำที่มุ่งความสำเร็จในงาน ซึ่งจะกำหนดทิศทางและมาตรฐานในการทำงานไว้อย่างชัดเจน มีลักษณะคล้ายกับผู้นำแบบที่คำนึงถึงตัวเองเป็นหลัก (Initiating structure style)



การบริหารเชิงสถานการณ์ สามารถใช้ทุกทฤษฎีมาประกอบกับประสบการณ์ เพื่อทำให้การตัดสินใจดีที่สุด โดยเฉพาะในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันสูงเช่นปัจจุบัน นับเป็นความท้าทายและโอกาสในการใช้การบริหารเชิงสถานการณ์ในมุมของผู้บริหารที่จะพลิกวิกฤติเป็นโอกาสให้ได้ เป็นการใช้ความรู้ความสามารถทั้งศาสตร์และศิลป์ต่างๆที่มีอยู่ในตัวผู้นำท่านนั้นให้ประจักษ์ออกมาใช้ได้อย่างเต็มสมรรถภาพจริงๆที่เขามีอยู่ เพราะสถานการณ์แต่ละอย่างแตกต่างกัน ทฤษฎีกับบางสถานการณ์ก็แตกต่างกัน แล้วแต่ผู้นำแต่ละท่านจะเลือกใช้ ดังนั้นการบริหารเชิงสถานการณ์ น่าจะเป็นการใช้ความรู้ความสามารถทั้งศาสตร์และศิลป์

http://www.gotoknow.org/blogs/posts/278523

http://www.kroobannok.com/blog/20420

น.ส ปวราพร หาญบุญศรี รหัส 227 เอกการจัดการทั่วไป รุ่น 19

ฮอดเกตต์ส (Hodgetts,1999,pp.256-258)

ให้แนวคิดเชิงวิเคราะห์เกี่ยวกับคุณลักษณะของภาวะผู้นำว่า

1. การมีสติปัญญาเหนือผู้อื่น ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพส่วนใหญ่จะมีระดับสติปัญญาสูง ส่วนผู้ที่มีระดับความสามารถทางสมองต่ำ จะประสบความสำเร็จในการบริหารงานอยู่ในระดับที่น้อยที่สุด

2. การมีความมั่นคงาทงอารมณ์ ผู้นำที่ดีจะต้องมีวุฒิทางอารมณ์ นั่นคือ จะต้องเป็นผู้ที่มีความเชื่อมั่นในตนเอง มีความสามารถในการวินิจฉัยสั่งการและมีความยุติธรรม ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ในกรณีที่เกิดปัญหาในการปฏิบัติงาน ผู้นำที่ดีต้องเป็นที่พึ่ง ที่ปรึกษา ให้คำแนะนำได้

3. การรู้จักใช้แรงจูงใจ ผู้นำที่ดีจะต้องรู้ว่าการจูงใจเป็นภาวะความต้องการภายในจิตใจของบุคคล โดยธรรมชาติคนต้องการรางวัล ความก้าวหน้าในอาชีพการทำงาน การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง และการมีผู้ใต้บังคับบัญชาที่ชาญฉลาดเพิ่มมากขึ้น

4. การมีทักษะในการแก้ปัญหา ผู้นำที่ประสบความสำเร็จมักจะเป็นผู้นำที่มีความสามารถในการแก้ไขปัญหาต่างๆด้วย โดยที่จะมองว่าปัญหาคือสิ่งท้าทาย และเป็นโอกาสที่จะได้พิสูจน์ถึงความสามารถในการจัดการปัญหา

5. การมีทักษะด้านการบริหาร ผู้นำที่ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะผู้นำตามลำดับสายการบังคับบัญชา จะต้องมีทักษะการบริหารเกี่ยวกับทักษะด้านต่างๆดังต่อไปนี้

5.1 ทักษะทางด้านเทคนิค เป็นความรู้ความชำนาญในระดับปฏิบัติการ โดยจะต้องรู้ว่างานแต่ละงานจะต้องปฏิบัติอย่างไร

5.2 ทักษะทางด้านมนุษย์สัมพันธ์ เป็นความรู้เกี่ยวกับ การมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

5.3 ทักษะทางด้านความคิดรวบยอด เป็นความรู้เกี่ยวกับการจักดการทุกด้านขององค์การ เพื่อให้ทุกฝ่ายขององค์การประสานเข้าด้วยกัน