นางสาวสายพิณ สิงห์ใจ รหัส 5130125401248 การจัดการทั่วไป

การบริหารงานวิชาการ ทฤษฎีการบริหารของ Henri Fayol สามารถนำมาใช้ในการบริหารงานวิชาการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งมุ่งเน้นให้ความสำคัญในการบริหารจัดการ Henri Fayol เป็นชาวฝรั่งเศสและเป็นผู้นำคนหนึ่งในการเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับการบริหาร ฟาโยล ทำงานอยู่ในโรงงานแร่และโลหะ เขาได้รับความสำเร็จอย่างงดงามในการบริหารงาน ฟาโยล ได้ช่วยกอบกู้สถานการณ์อันสิ้นหวังของบริษัท จนทำให้มีผลกำไรงดงาม แนวคิดของ ฟาโยล อยู่ที่การแสวงหากฎเกณฑ์ในการบริหารงานที่มีลักษณะเป็นสากล ซึ่งหลักเกณฑ์ดังกล่าวนี้ เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับนักบริหารที่ต้องมีภาระหน้าที่เกี่ยวกับความรับผิดชอบต่อองค์การ ฟาโยล ได้เสนอองค์ประกอบขั้นมูลฐานของการบริหารไว้ ดังนี้

1.การวางแผน (To plan)
2.การจัดองค์การ (To organize)
3.การบังคับบัญชา (To command)
4.การประสานงาน (To coordinate)
5.การควบคุม (To control)
นอกจากนี้ ฟาโยล ยังได้เสนอหลักการสำหรับผู้บริหารที่ควรนำไปใช้ ในการบริหารงานอีก 4 ประการ ดังนี้
1.ผู้บริหารจะต้องรับผิดชอบต่อผลงานที่อยู่ในขอบข่ายความรับผิดชอบของตน แม้ว่าภาระหน้าที่นั้นจะได้มอบหมายให้แก่ผู้บังคับบัญชาปฏิบัติจัดทำก็ตาม ข้อพึงระลึกในการมอบหมายงาน คือ อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบจะต้องได้สัดส่วนกัน
2.เอกภาพในการบริหารงานเป็นสิ่งจำเป็นที่นักบริหารจะต้องสนใจ และจัดให้มีขึ้นในหน่วยงานของตน หน่วยงานใดที่ขาดเอกภาพในการบังคับบัญชาจะเกิด ความยุ่งยากสับสนในการปฏิบัติงาน
3.การบริหารงานขององค์การจะต้องจัดให้สอดคล้องสัมพันธ์กัน เพื่อบรรลุเป้าหมายหลักขององค์การ แม้ว่าองค์การนั้นจะมีหลายหน่วยงานก็ตาม แต่วัตถุประสงค์หลักขั้นพื้นฐานขององค์การย่อมตรงกัน และนักบริหารต้องจัดให้ หน่วยงานทุกหน่วยที่อยู่ในความรับผิดชอบปฏิบัติสนองวัตถุประสงค์หลักขององค์การเสมอ
4.นักบริหารจะต้องเสาะแสวงหา วิธีการที่จะอำนวยประโยชน์และประหยัดต่อการบริหาร
ฟาโยล ได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับ Gangplanks อันเป็นแนวบริหารที่จะช่วยลดขั้นตอนการทำงานให้สั้นเข้า การติดต่อรายงานให้การดำเนินงานไปตามสายการบังคับบัญชา บางกรณีเป็นสิ่งที่ไร้ประโยชน์ สิ้นเปลืองและก่อให้เกิดความชักช้าในการปฏิบัติงาน
อย่างไรก็ดี ข้อเสนอที่น่าสนใจอันเกิดจากแนวคิดของ ฟาโยล คือ หลักการเกี่ยวกับการบริหาร 14 ประการ ที่ผู้บริหารควรเอาใจใส่ ได้แก่
1. การแบ่งแยกการทำงาน (Divison of work)
2. อำนาจหน้าที่ในการปฏิบัติงาน (Authority)
3. วินัยจรรยา (Discipline)
4. เอกภาพในการควบคุม (Unity of command)
5. เอกภาพในการอำนวยการ (Unity of direction)
6. ประโยชน์ส่วนตนต้องรองจากประโยชน์ขององค์การ (Sumordina of indivdual to general interest)
7. ผลประโยชน์ตอบแทน (Remuneration)
8. การรวมอำนาจมาไว้ในส่วนกลาง (Centraliztion)
9. สายการบังคับบัญชา (Chain of command)
10.คำสั่งและระเบียบข้อบังคับ (Order anregulation)
11.ความเสมอภาค (Equity)
12.ความมั่นคงในการทำงาน (Stability of personel)
13.ความดำริริเริ่มในการงาน (Initiative)
14.ความยึดมั่นและร่วมแรงร่วมใจ (Esprit de corps)
ข้อที่น่าสังเกต จากทฤษฎีและหลักเกณฑ์การจัดการของ ฟาโยล จะมุ่งแสวงหาวิธีการที่ดีที่สุดในการบริหารที่จะมีลักษณะเป็นสากล สามารถนำไปใช้ได้ทุกองค์การ ฟาโยล มุ่งเน้นผู้ปฏิบัติงานในระดับผู้บังคับบัญชาเป็นส่วนใหญ่
ทฤษฎีการบริหารของ ฟาโยล มีความเหมาะสมกับการบริหารงานวิชาการ ดังนี้
ในการบริหารงานวิชาการ มีขั้นตอนหรือกระบวนการในการบริหารงานที่มุ่ง ประสิทธิภาพ และประสิทธิผลเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่กำหนดไว้ ฟาโยลได้กำหนดขั้นตอนในการบริหารงานที่เหมาะสมกับการบริหารงานวิชาการไว้ 5 ขั้นตอน ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การบังคับบัญชา การประสานงาน และการควบคุม ดังนี้
1. การวางแผน เป็นกระบวนการที่สำคัญในการบริหาร เป็นภาระหน้าที่และเป็นการใช้ศิลปะของภาวะผู้นำที่สำคัญที่สุดประการหนึ่ง ดังนั้นในการบริหารงานวิชาการจึงจำเป็นต้องทราบถึงหลักสำคัญในการวางแผน เพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติงานให้ได้ผลยิ่งขึ้น
2. การจัดองค์การ เป็นกระบวนการที่จัดตั้งขึ้นเพื่อความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ ที่จะสามารถทำให้องค์ประกอบของการบริหารงานวิชาการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ ซึ่งประกอบด้วย คน (people) หน้าที่การงาน (Function) และปัจจัยทางกายภาพต่างๆ (PhysicalFactors) ขององค์การ หรือการบริหารงานวิชาการ
3. การบังคับบัญชา เป็นการบริหารงานวิชาการตามอำนาจหน้าที่ ตามระเบียบแบบแผน วิธีการและมาตรฐานการปฏิบัติงานที่กำหนดขึ้น โดยอาศัยศิลปะการเป็นผู้นำ หลักมนุษยสัมพันธ์ของผู้บังคับบัญชาต่อผู้ร่วมงานหรืผู้ใต้บังคับบัญชา
4. การประสานงาน เป็นเรื่องของการร่วมมือในการบริหารงานวิชาการ เป็นเรื่องเกี่ยวกับภาระทางใจที่สำคัญ ดังนั้น การประสานงานจึงเป็นการประสานใจที่มีส่วนสำคัญ ในการส่งผลให้การบริหารงานวิชาการบรรลุตามวัตถุประสงค์ และเป้าหมายที่กำหนดไว้
5. การควบคุม เป็นการกำกับ ติดตาม ตรวจสอบการดำเนินงาน และความก้าวหน้าในการบริหารงานวิชาการเกี่ยวกับความเปลี่ยนแปลง การพัฒนางาน และผลสำเร็จในการปฏิบัติงาน เพื่อแก้ไข ปรับปรุง และเป็นข้อมูลในการพัฒนางานต่อไป
จากที่กล่าวมา พอสรุปได้ว่า ทฤษฎีการบริหารของ ฟาโยล ซึ่งเป็นกระบวนการในการวางแผนการจัดองค์การ การบังคับบัญชา การประสานงาน และการควบคุม มีความเหมาะสมในการบริหารงานวิชาการอย่างยิ่ง เป็นวิธีการบริหารงานวิชาการที่เป็นสากล มีขั้นตอนหรือกระบวนการบริหารงานที่ต่อเนื่อง สามารถประยุกต์ใช้ให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล นำไปสู่การพัฒนาความเป็นเลิศทางวิชาการขององค์การในที่สุด
ที่มา : oknation.net

นางสาวสุกัญญา ปราณีดุดสี การจัดการทั่วไป ปี4 รหัส 5210125401006

การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค ( SWOT Analysis )
การวิเคราะห์ดังกล่าวเพื่อเป็นตัวกรองข้อมูลต่างๆ ที่มีผลต่อการกำหนดกลยุทธ์ในแผนงาน ข้อแนะนำเพื่อให้การใช้ SWOT อย่างได้ผล จึงจำเป็นต้องทำความเข้าใจเงื่อนไขบางประการ กล่าวคือ
- Stayed Focused ให้เน้นเป็นจุดๆ
- Search Extensively for Competitors ค้นหาข้อมูลลักษณะการแข่งขันให้ลึกที่สุด
- Collaborate with other functional areas รวบรวมและแบ่งปันข้อมูลระหว่างแผนก
- Examine issues form the customers, Perspective ลูกค้ามีความหมายที่กว้างและครอบคลุมกลุ่มทุกประเภทรวมทั้งพนักงานของบริษัท
- Separate Internal issues from External issues แบ่งแยกปัจจัยภายในภายนอกให้ชัดเจน
ตัวอย่าง รายการที่มักจะพบในองค์กร ในเรื่องขอกการวิเคราะห์ SWOT Analysis
จุดแข็ง (S)
มีความเชี่ยวชาญพิเศษ
เป็นผู้นำทางการตลาด
มีลิขสิทธิ์ในเทคโนโลยี
มีสิทธิ์ในการผลิต
มีต้นทุนต่ำ
ภาพลักษณ์ในตลาดดี
จุดอ่อน (W)
ขาดกลยุทธ์ที่ชัดเจน
ขาดงบวิจัย
กลุ่มผลิตภัณฑ์แคบลง
ช่องทางจัดจำหน่ายแคบ
โอกาส( O )
ตลาดโดยรวมโตขึ้น
ฤติกรรมการบริโภคเปลี่ยน
คู่แข่งเปลี่ยนแปลงภายใน
มีโอกาสใหม่จากการใช้ผลิตภัณฑ์
เศรษฐกิจเติบโต
มีเทคโนโลยีใหม่
อุปสรรค ( T )
มีคู่แข่งจากต่างประเทศ
มีทางเลือกใหม่ทดแทน
วัฏจักรผลิตภัณฑ์ขาลง
คู่แข่งเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์


นักการตลาดจะต้องพยายามประสานความสัมพันธ์ระหว่างจุดแข็งกับโอกาสที่เปิดให้เพื่อเป็นทางเลือกใหม่ๆ และสร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ และขณะเดียวกัน ก็จะต้องพยายามเปลี่ยนจุดอ่อนและความเสี่ยงให้เป็นจุดแข็งและโอกาสในที่สุดและถ้าไม่สามารถปรับสภาพได้ก็ต้องพยายามหลีกเลี่ยงเพื่อผลสำเร็จต่อไป

อ้างอิง: ชื่อหนังสือ: ธุรกิจและการเป็นผู้ประกอบการ
ชื่อผู้แต่ง: อุษณีย์ จิตตะปาโล
สำนักพิมพ์: ศูนย์ส่งเสริมวิชาการ
ปีที่พิมพ์: 2549

น.ส. ชนรตา เหล็กกล้า 205 การจัดการทั่วไป รุ่น19

ทฤษฎีองค์การ (Organization Theory)
แนวความคิดที่เกี่ยวกับองค์การได้ถูกรวบรวม และคิดค้นอย่างมีรูปแบบ จนกลายเป็นทฤษฎีเมื่อประมาณต้นศตวรรษที่ 20 ทฤษฎีเป็นเพียงนามธรรมที่อธิบาย และวิเคราะห์ถึงความจริง และประสบการณ์ต่าง ๆ ของธรรมชาติที่เกิดขึ้นรอบ ๆ ตัว อย่างมีระบบและมีแบบแผนเชิงวิทยาศาสตร์ว่า ถ้าทำ และหรือ เป็นอย่างนั้น ผลจะออกมาแบบนี้ (If ……then) ซึ่งในลักษณะเช่นนี้ ทฤษฎีก็เปรียบเสมือนการคาดคะเนถึงผลที่เกิดขึ้นภายใต้สถานการณ์ต่าง ๆ ที่แตกต่างกัน จากระยะเวลาต้นศตวรรษที่ 20 จนถึงปัจจุบัน สามารถจำแนกแนวความคิดและทฤษฎีองค์การออกเป็น 3 ขั้นตอน คือ (ไชยา ยิ้มวิไล 2528 อ้างจาก Henry L. Tosi)
1. ทฤษฎีสมัยดั้งเดิม (Classical Theory)
2. ทฤษฎีสมัยใหม่ (Neo-Classical Theory)
3. ทฤษฎีสมัยปัจจุบัน (Modern Theory)
1. ทฤษฎีสมัยดั้งเดิม (Classical Theory)
ทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิมได้เริ่มคิดค้น และก่อตั้งขึ้นเมื่อปลายศตวรรษที่ 19 จากการเปลี่ยนแปลงทางสังคมในปลายศตวรรษที่ 19 นี้ แนวความคิดเกี่ยวกับองค์การก็เปลี่ยนแปลงตามไปด้วย เพื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทางสังคม ซึ่งสภาพแวดล้อมของสังคมยุคนั้นเป็นสังคมอุตสาหกรรม ทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิม จึงมีโครงสร้างที่แน่นอน มีการกำหนดกฎเกณฑ์และเวลาอย่างมีระเบียบแบบแผน มุ่งให้ผลผลิตมีประสิทธิผล และประสิทธิภาพ (Effective and Effcient Productity) จากลักษณะดังกล่าว ทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิม จึงมีลักษณะที่มุ่งเน้นเฉพาะความเป็นทางการความมีรูปแบบหรือรูปนัยขององค์การเท่านั้น ทั้งนี้เพื่อจะได้ผลผลิตสูง และรวดเร็ว ของมนุษย์เสมือนเครื่องจักรกล (Mechanistic) กล่าวอีกนัยหนึ่ง ทฤษฎีองค์การสมัยมนุษย์ในเชิงจิตวิทยา สังคมวิทยา และมนุษย์วิทยา ทุกอย่างจะเป็นไปตามกฎเกณฑ์ ตามกรอบและโครงสร้างที่กำหนดไว้อย่างแน่นอนปราศจากความยืดหยุ่น(Flexibility)
ทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิมนี้พยายามที่จะสร้างองค์การขึ้นมาเพื่อตอบสนองความต้องการเบื้องต้นทางด้านเศรษฐกิจขององค์การและสังคม นอกจากนั้นการที่มุ่งให้ โครงสร้างองค์การทางสังคมมีกรอบ มีรูปแบบก็เพื่อความสะดวกในการบริหาร และปกครอง ดังได้กล่าวแล้วองค์การสมัยดั้งเดิมมุ่นเน้นผลผลิตสูงตามเป้าหมายที่กำหนดไว้นั่นเอง
หลักการของทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิม มุ่งเน้นองค์การที่มีรูปแบบ (Formal Organization)ซึ่งตั้งอยู่บนพื้นฐานหลัก 4 ประการที่ได้กล่าวไว้แล้วในตอนองค์การที่มีรูปแบบ ได้แก่การแบ่งระดับชั้นสายการบังคับบัญชา การแบ่งงาน ช่วงการควบคุม และเอกภาพในการบริหารงาน
กลุ่มนักวิชาการ ที่มีบทบาทมากในทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิมคือ Frederick Taylor ผู้เป็นเจ้าตำรับการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) Max Weber เจ้าตำรับระบบราชการ (Bureaucracy) Lyndall Urwick และ Luther Gulick ผู้มีชื่อเสียงเรื่องทฤษฎีองค์การและกระบวนการบริหารงาน เป็นต้น
2. ทฤษฎีสมัยใหม่ (Neo – Classical Theory of Organization)
ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่เป็นทฤษฎีที่พัฒนามาจากทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิม โดยพัฒนามาพร้อมกับวิชาการด้านสังคมวิทยา จิตวิทยา การพัฒนาที่สำคัญเกิดขึ้นระหว่าง ค.ศ.1910 และ 1920 ในระยะนี้การศึกษาด้านปัจจัยมนุษย์เริ่มได้นำมาพิจารณา โดยมองเห็นความสำคัญและคุณค่าของมนุษย์ (Organistic) โดยเฉพาะการทดลองที่ Hawthorne ที่ดำเนินการตั้งแต่ ค.ศ. 1924 – 1932 ได้ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญในการศึกษาทางพฤติกรรมศาสตร์ และในช่วงนี้เองแนวความคิดด้านมนุษยสัมพันธ์ (Human Relations Movement) ได้รับพิจารณาในองค์การและขบวนการมนุษยสัมพันธ์นี้ได้มีการเคลื่อนไหวพัฒนาในประเทศสหรัฐอเมริกาอย่างเต็มที่ในระหว่าง ค.ศ.1940 – 1950 ความสนใจในการศึกษากลุ่มนอกแบบ หรือกลุ่มอย่างไม่เป็นทางการ (Informal Group) ที่แฝงเข้ามาในองค์การที่มีรูปแบบมีมากขึ้น ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่มุ่งให้ความสนใจด้านความต้องการ(needs)ของสมาชิกในองค์การเพิ่มขึ้น
สรุปได้ว่าทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ ให้ความสำคัญในด้านความรู้สึกของบุคคล ยอมรับถึงอิทธิพลทางสังคมที่มีผลกระทบต่อการปฏิบัติงาน อาทิเช่น กลุ่มคนงานและการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจซึ่งมีความเชื่อว่าขบวนการมนุษยสัมพันธ์ จะให้ประโยชน์ในการผ่อนคลาย ความตายตัวในโครงสร้างขององค์การสมัยดั้งเดิมลง
บุคคลที่มีชื่อเสียงในทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ คือ Hugo Munsterberg เป็นผู้เริ่มต้นวิชาจิตวิทยาอุตสาหกรรม เขียนหนังสือชื่อ Psychology and Industrial Efficiency, Elton Mayo, Roethlisberger และ Dickson ได้ทำการศึกษาที่ฮอธอร์น (Howthorne Study) เป็นผู้บุกเบิกขบวนการมนุษยสัมพันธ์ (Human Relations Movement) นอกจากนั้นได้รับการสนับสนุนจากนักทฤษฎีมนุษย์สัมพันธ์อีก เช่น MeGregor และ Maslow เป็นต้น
3. ทฤษฎีสมัยปัจจุบัน (Modern Theory of Organization)
ทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบันได้รับการพัฒนามาในช่วง ค.ศ. 1950 หรือก่อนหน้านั้นเล็กน้อย แนวการพัฒนาทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ยังคงใช้ฐานแนวความคิด และหลักการของทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิมและสมัยใหม่มาปรับปรุงพัฒนา โดยพยายามรวมหลักการทางวิทยาการหลายสาขาเข้ามาผสมผสาน ที่เรียกกันว่า สหวิทยาการ (Multidisciplinary Approach) เป็นการรวมกันของหลักการทางเศรษฐศาสตร์ พฤติกรรมศาสตร์และสังคมศาสตร์เข้าด้วยกันที่เรียกว่าเศรษฐศาสตร์สังคม(Socioeconomic)
นักทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบัน มีความคิดว่าทฤษฎีสมัยดั้งเดิมนั้น พิจารณาองค์การในลักษณะแคบไป โดยมีความเชื่อว่าองค์การอยู่ท่ามกลางสิ่งแวดล้อมที่หลากหลาย ฉะนั้นควรเน้นการวิเคราะห์ และสังเคราะห์สิ่งต่าง ๆ เข้าด้วยกัน การศึกษาองค์การที่ดีที่สุดควรจะเป็นวิธีการศึกษาวิเคราะห์องค์การในเชิงระบบ(System Analysis) ซึ่งประกอบด้วยตัวแปรต่าง ๆ มากมายทั้งภายใน และภายนอกองค์การ ล้วนแล้วแต่มีผลกระทบต่อโครงสร้าง และการจัดองค์การทั้งสิ้น แนวความคิดเชิงระบบนี้ประกอบด้วยส่วน
ต่าง ๆ ที่เป็นพื้นฐาน 5 ส่วน
1. สิ่งนำเข้า (Input)
2. กระบวนการ (Process)
3. สิ่งส่งออก (Output)
4. ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback)
5. สภาพแวดล้อม (Environment)
ดังนั้นองค์การในแนวความคิดนี้จึงต้องมีการปรับตัว (Adaptative) ตลอดเวลา เพราะตัวแปรต่าง ๆ มีลักษณะเปลี่ยนแปลง(dynamic)อยู่เสมอ
บุคคลที่มีชื่อเสียงในทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบัน มีหลายคน อาทิเช่น Alfred Korzybskj, Mary Parker Follet, Chester I Barnard, Norbert Winer และ Ludwig Von Bertalanfty เป็นต้น
ยังมีทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบัน ที่ควรกล่าวถึงอีก คือ ทฤษฎีองค์การตามสถานการณ์และกรณี (Contingency Theory)
ทฤษฎีองค์การตามสถานการณ์และกรณี (Contingency Theory) เริ่มมีบทบาทประมาณปลายปี ค.ศ.1960 เป็นทฤษฎีที่พัฒนามาจากความคิดอิสระ ที่ว่าองค์การที่เหมาะสมที่สุดควรจะเป็นองค์การที่มีโครงสร้างและระบบที่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม และสภาพความเป็นจริงขององค์การ ตั้งอยู่บนพื้นฐานการศึกษาสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันของมนุษย์ (Humanistic Environment)ทฤษฎีองค์การตามสถานการณ์และกรณีนี้มีอิสระมาก โดยมีธรรมชาติ (Natural) เป็นตัวแปรและเป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดรูปแบบ กฎเกณฑ์และระเบียบแบบแผนมีลักษณะเป็นเหตุเป็นผลและสอดคล้องกับสภาพความเป็นจริง สภาพแวดล้อม เป้าหมายขององค์การโดยส่วนรวมและเป้าหมายของสมาชิกทุกคนในองค์การ โดยมีข้อสมมติฐานว่า องค์การที่เหมาะสมที่สุดคือ องค์การที่มีโครงสร้างและรูปแบบที่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมของสังคมนั้น ๆ ซึ่งรวมถึงสภาพภูมิศาสตร์ วัฒนธรรม ค่านิยม ความเชื่อ การสนับสนุน และความต้องการของสมาชิกในองค์การนั้นด้วย
บุคคลที่กำหนดชื่อทฤษฎีองค์การตามสถานการณ์และกรณีคือ Fiedler นอกจากนั้นก็มีWoodward, Lawrence และ Lorsch ได้ทำการวิจัยศึกษาเรื่องนี้
ความหมายและประเภทขององค์การ
ทฤษฎีองค์การ หมายถึง กรอบความคิดเชิงทฤษฎีที่พรรณนาถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่าง ๆ ขององค์การที่มีปฏิสัมพันธ์กัน และรวมถึงความเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนการให้ข้อเสนอแนะว่า เราควรจะทำอย่างไรจึงจะทำให้องค์การปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถทำให้องค์การดำเนินงานได้บรรลุเป้าหมาย
ในความหมายที่เป็นพื้นฐานที่สุดขององค์การ (Organization) นั้น ก็คือ การที่คนมากกว่าหนึ่งคนได้มาร่วมกันทำกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งหรือหลายกิจกรรม เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน วัตถุประสงค์นั้นอาจเป็นไปเพียงชั่วคราว หรือต้องใช้เวลายาวนาน อาจมีความยากง่าย หรือจริงจังแตกต่างกันไป จึงได้มีองค์การเกิดขึ้น แต่ถ้าองค์การนั้นมีการเติบใหญ่ เริ่มมีระบบระเบียบ และการยอมรับจากสังคมมากขึ้น ก็จะมีสถานะ “เป็นทางการ” (Formal Organization) ซึ่งจะต่างจากองค์การที่ไม่มีการระบุวัตถุประสงค์ และไม่มีระบบระเบียบในการดำเนินการเอาไว้ หรือมีการยอมรับกันแต่อย่าง “ไม่เป็นทางการ” (Informal Organization) ซึ่งองค์การอย่างไม่เป็นทางการเหล่านี้อาจได้แก่กลุ่มเพื่อน วงแชร์ การนัดเล่นไพ่ หรืองานเลี้ยงฉลอง เป็นต้น ซึ่งองค์การอย่างไม่เป็นทางการเหล่านี้อาจเป็นสิ่งที่อยู่มีส่วนซ้อนอยู่ในระบบองค์การที่เป็นทางการอยู่แล้วด้วย เช่นภายในองค์การอย่างเป็นทางการนั้น อาจมีการเกาะกลุ่มเกิดองค์การอย่างไม่เป็นทางการขึ้นได้ เมื่อแต่ละคนได้ทำงานด้วยกัน มีการพบปะกัน และอาจมีผลประโยชน์ หรือความสนใจสอดคล้องกัน ก็คบค้าสมาคมกันไป
องค์การอย่างเป็นทางการอาจได้แก่ หน่วยงานราชการ บริษัทห้างร้าน อุตสาหกรรม วัด โรงเรียน มูลนิธิ สมาคม สถาบัน ฯลฯ จากการศึกษาที่มีมานานแล้วนับเป็นพัน และเป็นร้อยปี องค์การจะมีธรรมชาติดังต่อไปนี้ คือ
1. การจัดแบ่งไปตามลักษณะพิเศษ (Specialization) เช่นเมื่อองค์การมีขนาดใหญ่ขึ้น ก็มีการแบ่งออกเป็นสายงาน แต่ละส่วนงานที่ถูกจัดแบ่งงานนั้นก็จะมีคนจำนวนหนึ่ง ที่แต่ละคนต่างต้องมีการรับหน้าที่และความรับผิดชอบกันไป เช่น แม้แต่ร้านตัดเย็บเครื่องหนัง เมื่อมีการขยายงานมากขึ้น ก็มีการแบ่งแยกกิจกรรมตัดหนังเป็นส่วนหนึ่ง งานเย็บหนังเป็นส่วนหนึ่ง และงานตบแต่งเพื่อความสวยงามเป็นอีกส่วนหนึ่ง เป็นต้น
2. การทำระบบให้เป็นมาตรฐาน (Standardization) กิจการใดที่มีการทำกันบ่อยๆ แต่ไม่มีการทำความตกลงกันเกิดเป็นความสับสน ซับซ้อนยากแก่ผู้ปฏิบัติงาน ก็จะมีการหาข้อยุติ และสามารถหาทางออกในการปฏิบัติได้เหมือนๆกัน เช่นการกำหนดอัตราเงินเดือนเป็นบัญชี ใครมีวุฒิ ประสบการณ์ หรือความรับผิดชอบอย่างไร ก็จะมีการกำหนดเป็นอัตราเงินเดือนเอาไว้ ไม่ให้เกิดความลักลั่น เกิดความพึงพอใจได้สำหรับทั้งแต่ละบุคคล และทั่วทั้งองค์การ
3. การทำให้เป็นทางการ (Formalization) การทำให้เป็นทางการนั้น คือการทำให้ระบบการสื่อสารสั่งการนั้นมีกฎ ระเบียบ และคำสั่งที่ออกมานั้นมีผลบังคับใช้ ดังนั้นจึงต้องมีการเขียนออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร สำหรับตำแหน่งหน้าที่การงานนั้นก็ต้องมีการจัดเป็นระบบเพื่อให้รับทราบกันภายในหน่วยงาน มิใช่จะตั้งหรือเรียกกันอย่างตามใจชอบ ในระบบทหารนั้นจึงต้องมีการจัดทำตำแหน่งกันเป็นลำดับ มีความรับผิดชอบ อำนาจหน้าที่ และตลอดจนระบบรางวัลค่าตอบแทนและสวัสดิการกำกับไว้อย่างเป็นทางการชัดเจน
4. การรวมศูนย์อำนาจ (Centralization) คือการสั่งการนั้น เพื่อให้มีคนตัดสินใจได้ในท้ายที่สุด ของแต่ละส่วนงานนั้น จะรู้ว่า การตัดสินใจนั้นใครคือผู้รับผิดชอบสูงสุด ในทัศนะการตัดสินใจสั่งการนั้นหน่วยงานในลักษณะนี้จะต้องหลีกเลี่ยงความสับสนในการสั่งงาน ทุกคนจะรู้ว่าศูนย์กลางของงานนั้นอยู่ ณ ที่ใด และเมื่อแต่ละระดับไม่อยู่ในสถานะที่จะตัดสินใจสั่งการได้นั้น เขาควรจะต้องฟังใครในระดับต่อไป
5. ระบบสายงาน (Configuration) หรืออาจเรียกในภาษาอังกฤษว่า The Shape of the role structure คือเป็นโครงสร้างที่ทำให้รู้รายละเอียดของแต่ละคนว่ามีบทบาทหน้าที่ และการสังกัดส่วนงานว่าเป็นอย่างไร มีความเชื่อมโยงกับผู้บังคับบัญชา และส่วนงานต่างๆ ทั้งนี้อาจจะสามารถแสดงให้เห็นได้ด้วยแผนภูมิขององค์การเป็นต้น เพราะเมื่อต้องมีการใช้คนนับจำนวนร้อยหรือเป็นพันคนในการทำงานนั้น อาจเกิดความสับสนได้ จึงต้องมีการกำหนดระบบสายงาน เพื่อให้สามารถสื่อประสานกัน เช่น ในองค์การทางทหารนั้นเขาจะมีระบบสายบังคับบัญชา มีการแต่งกายกันตามลำดับชั้นยศ ทหารระดับยศที่ต่ำกว่าก็ต้องทำความเคารพคนในระดับที่สูงกว่าเป็นลำดับไป แต่ในการสั่งงานตามหน้าที่นั้น ก็ต้องเป็นไปตามสายงานและความรับผิดชอบ จะไม่มีการมาก้าวก่ายกัน
6. ความยืดหยุ่น (Flexibility) เมื่อองค์การมีขนาดใหญ่มากๆ กฎเกณฑ์เริ่มตายตัว มีระเบียบแบบแผนออกมามาก ท้ายสุดองค์การก็จะขาดความคล่องตัว สูญเสียประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน จึงมักจะมีความยืดหยุ่นเปิดเอาไว้ ให้เป็นดุลยพินิจของผู้ปฏิบัติงานในแต่ละระดับ เพราะในท้ายที่สุดแล้วจะไม่มีกฎเกณฑ์ใดที่จะตายตัวและสามารถใช้ได้ในทุกสภาวะ จำเป็นต้องมีความยืดหยุ่นเพื่อให้สามารถทำงานที่มีความแตกต่างกันได้
ที่กล่าวมานี้เป็นแนวคิดการจัดองค์การอย่างที่เขาเรียกว่า Formal organization หรือองค์การอย่างเป็นทางการ นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน Max Weber *(1864-1920) ซึ่งได้เรียกองค์การในอุดมคติของเขาว่า Bureaucracy อันมีรากศัพท์มาจากภาษาฝรั่งเศส ซึ่งคำว่า Bureau แปลว่า สำนักงานในปัจจุบัน นักวิชาการและผู้ศึกษาเกี่ยวกับองค์การ จึงได้ใช้เรียกองค์การในแบบดั้งเดิมนี้ว่า Bureaucracy แต่การจัดองค์การ ตามแนวทางที่ได้เสนอไปแล้วนั้นสามารถใช้ได้อย่างดีเมื่อเทียบกับองค์การประเภทครอบครัว หรือระบบเจ้าขุนมูลนาย (Feudal Organizations) แต่ในงานยุคใหม่ที่มีลักษณะหลากหลาย และมีความซับซ้อน แข่งขันกันมากๆ อย่างในปัจจุบันนั้น องค์การแบบดั้งเดิมนั้นไม่สามารถทำหน้าที่ได้อย่างเต็มที่
นักวิชาการที่มีความเชี่ยวชาญในทฤษฎีองค์การ ได้นิยามความหมายของทฤษฎีองค์การที่แตกต่างกันดังนี้
ด๊าฟท์ ( Richard L. Daft) กล่าวว่า “ทฤษฎีองค์การ” ไม่ใช่ที่รวมข้อความจริง (not a collection of facts) แต่เป็นวิธีการคิดเกี่ยวกับองค์การ ( a way of thinking of organizations ) “ทฤษฎีองค์การ” หมายถึง วิธีการที่จะทำความเข้าใจ (see) และวิเคราะห์องค์การ (analyze) ให้ถูกต้องและลึกซึ้งยิ่งขึ้น โดยอาศัยพื้นฐานสำคัญเกี่ยวกับรูปแบบ (patterns) และกฎเกณฑ์ในการออกแบบองค์การ และพฤติกรรมขององค์การ เขาได้อธิบายเพิ่มเติมว่าปราชญ์เกี่ยวกับองค์การ (organization scholars) ได้พยายามค้นหากฎเกณฑ์ นิยาม วัด และทำให้ข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับองค์การเป็นข้อเท็จจริงให้มากที่สุด แต่อย่างไรก็ตามข้อความจริงที่ค้นพบจากการวิจัย ยังมีความสำคัญน้อยกว่ารูปแบบในทางวิชาการที่จะทำให้เราเกิดความเข้าใจเกี่ยวกับองค์การ
รอบบินส์ (Stephen P. Robbins) และบานเวล (Neil Barnwell) ได้นิยามว่า “ทฤษฎีองค์การ” เป็นสาขาวิชาที่ศึกษาโครงสร้าง และออกแบบองค์การ ซึ่งเป็นทั้งลักษณะของการพรรณนา(desriptive) และการอธิบาย (prescriptive) เกี่ยวกับมิติต่าง ๆ ขององค์การ โดยพรรณนาให้เห็นว่าองค์การออกแบบอย่างไร และจะปรับปรุงองค์การพร้อมกับเพิ่มประสิทธิผลให้กับองค์การได้อย่างไร
โจนส์ (Gareth R. Jones) ได้นิยามความหมายของ “ทฤษฎีองค์การ” ว่า หมายถึง การศึกษาวิธีการกำหนดหน้าที่ขององค์การว่า ส่งผลกระทบต่อบุคลากรที่ทำงานในองค์การอย่างไร และส่งผลกระทบต่อสังคมอย่างไรในระหว่างการดำเนินงาน เขาได้อธิบายให้เห็นว่า ผู้บริหารที่มีความรู้เกี่ยวกับทฤษฎีองค์การ สามารถที่จะวิเคราะห์โครงสร้างและวัฒนธรรมขององค์การ การวินิจฉัยปัญหา และการวิเคราะห์กระบวนการในการออกแบบองค์การ และการปรับปรุงองค์การเพื่อการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
ทฤษฎีองค์การ (EVOLUTION OF ORGANIZATION THEORY) ตามทัศนะของ ฮอด์จ แอนโธนี และเกลส์
ฮอด์จ (Hodge) แอนด์โธนี (Anthony) และเกลส์ (Gales) กล่าวว่า แม้จะมีการนำเสนอประวัติความเป็นมาของทฤษฎีองค์การ (Evolution of Organization Theory) ที่อาจจะคล้ายคลึงกันหรือมีความซ้ำซ้อนกันอยู่มาก (overlap) กับประวัติความเป็นมาของการบริหาร (Evolution of Management) แต่ก็เป็นความจำเป็นที่ต้องมีการนำเสนอตามนัยข้างต้น ทั้งนี้เพราะวิชาดังกล่าวมีที่มาของกรอบความคิดจากที่เดียวกัน โดยเฉพาะในแวดวงทางการบริหารแล้วเรายอมรับว่า ทฤษฎีองค์การเป็นหนึ่งของทฤษฎีการบริหาร
ความเป็นมาของทฤษฎีองค์การเริ่มต้นขึ้นในสมัยราชวงศ์จีน (China) และกรีกโบราณ (Greece)แต่หากพิจารณาในแง่หลักฐานทางวิชาการจริง ๆ นั้น มีความชัดเจนในยุคของการปฏิวัติอุตสาหกรรม (Industrial Revolution) ที่เริ่มมีระบบการทำงานในลักษณะของการแบ่งงานกันทำ ซึ่งความเป็นมาของทฤษฎีองค์การตามนัยนี้มีสาระดังนี้
1.ทฤษฎีการแบ่งงานกันทำ (Divisionof Labor)
แนวความคิดในการพัฒนากรอบความคิดของทฤษฎีองค์การ มีความชัดเจนในระหว่าง ค.ศ. 1723-1790 สมัยของ อดัม สมิท (Adam Smith) โดยให้ความสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน (Greater Efficiency) ในโรงงานด้วยวิธีการแบ่งงานกันทำ (Division of Labor) การบรรจุบุคลากรให้ปฏิบัติงานในตำแหน่งต่าง ๆ ตามความชำนาญ (specialization) โดยในแผนกหนึ่ง ๆ ควรมีบุคลากรประมาณ 10 คน และมอบหมายให้แต่ละแผนกที่รับผิดชอบการผลิตเฉพาะทาง เข่น แผนกที่รับผิดชอบการผลิตเข็มหมุด สามารถผลิตได้ถึงวันละ 48,000 ชิ้น วิธีการนี้เป็นพื้นฐานสำคัญของทฤษฎีองค์การในสมัยต่อมา
2. ทฤษฎีการจัดองค์การขนาดใหญ่ (Bureaucracy)
ในระหว่าง ค.ศ.1864 ถึง 1920 นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน คือ แมกซ์ เวเบอร์ (Max Weber) เป็นผู้วางรากฐานทฤษฎีองค์การที่สำคัญยิ่งท่านหนึ่ง โดยเฉพาะแนวความคิดในการพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานขององค์การขนาดใหญ่ (Bureaucracy) ถือว่าเป็นรูปแบบขององค์การในอุดมคติ (The Ideal form of Organization) ทฤษฎีนี้มีชื่อเสียงมากที่สุดในช่วงทศวรรษ 1800s ส่วนพัฒนาการที่สำคัญของทฤษฎีเกิดขึ้นจากปัญหาขององค์การ ที่ฝ่ายบริหารมักจะชื่นชอบการนำ “ระบบพรรคพวก หรือ ระบบอุปถัมภ์(Favoritism)” เข้าไปใช้ในการบริหารงานขององค์การที่ยาวนาน และปัญหาการบริหารงาน “ระบบอัตวิสัย (Subjectivity) ที่เข้าไปครอบงำความเป็นวัตถุนิสัย (Objectivity) ขององค์การ การเติบโตของระบบดังกล่าวต่อเนื่องกันมาถึง “สมัยการปฏิวัติอุตสาหกรรม (Industrial Revolution)” และปรากฏชัดเจนว่า การใช้ระบบอุปถัมภ์ในการบริหารงาน นำไปสู่ความไร้ประสิทธิภาพในการทำงาน (Inefficiency) เวเบอร์ จึงนำเสนอแนวความคิดในการพัฒนาประสิทธิภาพในการทำงาน เรียกว่า “ทฤษฎีการจัดการองค์การขนาดใหญ่ (Bureaucracy)” เป็นทฤษฎีองค์การที่มีความเป็นเหตุเป็นผล (rational) และเป็นทางเลือกที่นำไปสู่การพัฒนาประสิทธิภาพในการทำงาน(Efficiency)
3. ทฤษฎีองค์การในกลุ่มคลาสสิก (The Classical School)
ทฤษฎีองค์การกลุ่มคลาสสิก มีนัยแห่งการนำเสนอที่แตกต่างกันแยกเป็น 2 ทฤษฎี กล่าวคือ
1) ทฤษฎีการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (The Scientific Management)
มีบุคคลที่เป็นแกนนำสำคัญ และเป็นผู้วางรากฐานของทฤษฎี คือ เฟรดเดอริก เทเลอร์ (Frederick W. Taylor) เขาเสนอให้เห็นว่า จุดเน้นที่สำคัญของทฤษฎี (focus) คือ การสร้างประสิทธิภาพ การทำงานอย่างมีความเป็นเหตุเป็นผลของพนักงานในระดับปฏิบัติการในองค์การ (the lowest of organization) เพื่อที่จะทำให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการทำงาน
2) ทฤษฎีการบริหาร (Administrative Theory)
เป็นการนำเสนอตัวแบบทฤษฎีองค์การตามทัศนะของ เฮนรี ฟาโยล (Henri Fayol) ที่มีจุดเน้นความเป็นเหตุเป็นผลในการบริหารงานของผู้บริหารระดับสูงขององค์การ (Top Management) โดยเสนอแนะให้เห็นว่าผู้บริหารมีภารกิจที่สำคัญในการบริหารงานอย่างไร
4. ทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์ (The Human Relations School)
ทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์ เป็นทฤษฎีที่มุ่งสำรวจบทบาทของกระบวนการกลุ่ม (group process) และกระบวนการทางสังคม (social process) ของบุคลากรในองค์การ ซึ่งมีนักทฤษฎีองค์การจำนวนมากที่พัฒนา และผลิตผลงานต่าง ๆ ออกมาสนับสนุนแนวความคิดนี้ ผลงานที่ได้รับการยอมรับว่าดีเด่นมากที่สุด เป็นการวิจัยของ เมย์โย (Elton Mayo) โรเอธลิธเบอร์เจอร์ (Roethlisberger) และดิกสัน (Dickson) ทำการศึกษาวิจัยที่บริษัทเวสเธิร์นอีเลกทริก (Western Electric) และภายใต้ชื่องานวิจัยว่า “การศึกษาแห่งฮอร์ธอร์น (Hawthorne Studies)” งานวิจัยนี้สนใจศึกษาปัญหาความเป็นเหตุเป็นผลในการทำงาน และประสิทธิภาพในการทำงานตามแนวคิดของการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ แต่สิ่งที่นักวิจัยกลุ่มนี้ค้นพบกลายเป็นเรื่องของ “การสร้างปฏิสัมพันธ์ของกลุ่ม GroupInteractions” และ “การสร้างบรรยากาศในการทำงาน (Social Climate)”
5. ทฤษฎีนวสมัย (The Contingency School)
ทฤษฎีนวสมัยเชื่อว่า “การธำรงรักษาสัมพันธภาพที่ดีระหว่างคุณลักษณะที่สำคัญต่าง ๆ ขององค์การไว้ด้วยกันเป็นสิ่งที่มีความสำคัญยิ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สัมพันธภาพระหว่างโครงสร้าง (structure) ขนาด (size) เทคโนโลยี (technology) และสภาพแวดล้อม (environment) เป็นสิ่งที่ต้องขึ้นอยู่กับ (dependent upon) สถานการณ์ (situation)” นักทฤษฎีนวสมัยปฏิเสธ (reject) ตัวแบบวิธีการทำงานที่ดีที่สุดเพียงวิธีเดียว (the one-best-way model) ดังนั้น นักทฤษฎีและผู้บริหาร จะต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกับองค์การ เพื่อที่จะได้สามารถอธิบายวิธีการจัดโครงสร้างที่เหมาะสมขององค์การ ภารกิจของนักทฤษฎีองค์การนวสมัย เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล และต้องสนใจกับเทคโนโลยีขององค์การ (technology) สภาพแวดล้อมภายนอก (external environment) เป้าหมายขององค์การ (goals) ขนาดขององค์การ (organizational size) และวิธีการที่ปัจจัยเหล่านี้มีความสัมพันธ์กับโครงสร้างขององค์การ (organizational structure) หลักพื้นฐานของทฤษฎีนี้เป็นการพิจารณาว่า โครงสร้างขององค์การที่ต่างกันจะมีความเหมาะสมกับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม โครงสร้างขององค์การต่าง ๆ ในโลกนี้มีความสลับซับซ้อน(complex)และมีความไม่แน่นอน(uncertainty)
โดยสรุป ผู้เขียนได้ใช้ความพยายามในการนำเสนอนิยามของทฤษฎีองค์การ จากปราชญ์ทางองค์การ ที่นับว่ามีความครอบคลุมพอสมควร และสรุปได้ว่า ทฤษฎีองค์การ หมายถึง กรอบความคิดเชิงทฤษฎีที่พรรณนาถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่าง ๆ ขององค์การที่มีปฏิสัมพันธ์กัน และรวมถึงความเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนการให้ข้อเสนอแนะว่า เราควรจะทำอย่างไรจึงจะทำให้องค์การปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมได้อย่างมีประสิทธิภาพและสามารถทำให้องค์การดำเนินงานได้บรรลุเป้าหมาย
ประเภทขององค์การ
แนวคิดของ Amitai Etzioni นักสังคมวิทยาแห่งมหาวิทยาลัยโคลัมเบีย เมืองนิวยอร์คได้ให้ความเห็นว่า องค์การมีลักษณะเฉพาะตัวแตกต่างกันเนื่องจากความสัมพันธ์ระหว่างผู้ควบคุมองค์การ ที่จะต้องใช้อำนาจหน้าที่เพื่อให้ผู้เกี่ยวข้องกับองค์การเกิดความยินยอมที่จะปฏิบัติตาม ความยินยอมนี้จะมีมากน้อยเพียงใด ขึ้นกับประเภทขององค์การเหล่านั้น และจำแนกประเภทขององค์การเอาไว้เป็น 4 ประเภท ดังต่อไปนี้
1. องค์การที่ใช้กำลังบังคับเพื่อทำให้คนทำตาม (Coercive Organizations) องค์การประเภทนี้ที่ชัดเจน ได้แก่ คุก สถานกักกัน ค่ายเชลยศึก เป็นต้น
2. องค์การที่เน้นการให้ค่าตอบแทนเพื่อให้คนทำตาม (Utilitarian Organizations) องค์การประเภทนี้ได้แก่ องค์การห้างร้าน อุตสาหกรรม และงานบริการทั้งหลาย ที่คนทำงานให้โดยมีค่าตอบแทนเป็นสิ่งจูงใจให้คนทำตามให้กับองค์การ
3.องค์การที่เน้นนามธรรมเป็นผลตอบแทนในการทำให้คนทำตาม(Normative Organizations) สิ่งที่เป็นนามธรรมนั้นมีได้หลายอย่าง มันอาจเป็น เกียรติยศ ชื่อเสียง การได้รับคำสรรเสริญ การได้ความสุขใจ การอุทิศให้กับส่วนรวม องค์การประเภทนี้ได้แก่ วัด พรรคการเมือง มูลนิธิอาสาพัฒนา เป็นต้น
4. องค์การแบบคู่หรือองค์การประเภทลูกประสม (Dual compliance Organizations) คือ องค์การที่มีลักษณะความยินยอมแบบผสม ระหว่างสองแบบรวมอยู่ในองค์การเดียวกัน เป็นองค์การที่มีการใช้ระบบที่ทำให้คนเข้าร่วมด้วย หรือยอมตามกลุ่มจากแรงหลายทาง เช่น ให้ได้ทั้งค่าตอบแทนที่เป็นเงินทอง คำนวณเป็นผลตอบแทนได้ และการให้ทั้งชื่อเสียงเกียรติยศ เช่นมหาวิทยาลัย องค์การวิชาชีพ เช่นแพทย์ วิศวกร นักประดิษฐ์ หรือเป็นกองทัพในยามสงคราม คือถ้ารบชนะก็ได้เกียรติยศและชื่อเสียง แต่ถ้าหนีสงคราม หนีทัพ ก็มีสิทธิถูกขึ้นศาลทหาร เป็นต้น
ทฤษฎีองค์การ (Organization Theory)
ทฤษฎีบริหารแบบทฤษฎีองค์การสามรถแบ่งเป็นกลุ่มใหญ่ได้ 3 กลุ่ม คือ ทฤษฎีองค์การ
แบบประเพณีนิยม ทฤษฎีองค์การกึ่งประเพณีนิยม และ ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่
1. ทฤษฎีองค์การแบบประเพณีนิยม (Classical Organization Theory) ลักษณะสำคัญของทฤษฎีถือว่าองค์การเป็นผลที่เกิดจากความคิดที่ใช้เหตุผลเป็นทฤษฎี ที่เกี่ยวกับการประสานงานระหว่างหน่วยงาน ทฤษฎีนี้ถือว่า “คน” เป็นเพียงเครื่องมือที่ทำให้องค์การไปสู่ความสำเร็จและเป็นเพียงเอกบุคคล ผู้ที่ยึดทฤษฎีนี้เชื่อว่า การคัดเลือก การฝึกอบรม และการแนะนำจะทำให้คนปฏิบัติงานเฉพาะอย่าง เป็นทฤษฎีตามกฎหมาย อำนาจหน้าที่ที่กำหนดตามกฎหมายมีความเคร่งครัดในระดับสูง ทฤษฎีนี้แบ่งออกเป็นทฤษฎีย่อย 2 ทฤษฎี คือ
1.1 ทฤษฎีการจูงใจ ทฤษฎีนี้กล่าวว่า ค่าตอบแทนทางวัตถุสิ่งของมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับการออกแรงทำงาน คนเป็นเพียงเครื่องมือเท่านั้น การให้เงินจึงถือว่าเป็นการจูงใจ และการให้เงินต้องจ่ายตามประมาณงาน
1.2 ทฤษฎีการจัดองค์การอย่างมีระบบ ทฤษฎีนี้ศึกษาสิ่งแวดล้อมทางกายภาพขององค์การแบบเป็นทางการ เน้นการแบ่งงานกันทำคนละส่วน มีการแบ่งสายงาน และการมอบอำนาจอย่างมีระบบ
2. ทฤษฎีกึ่งประเพณีนิยม (Neo-Classical Organization Theory) ทฤษฎีนี้ยังสนใจโครงสร้างตามแบบแผน และการคิดตามหลักเหตุผลบ้าง แต่ศึกษาเพิ่มเติมว่าทำอย่างไรจึงจะบรรลุวัตถุประสงค์หลักได้เร็วขึ้น ทฤษฎีนี้จึงหันมาสนใจคนมากขึ้นเพราะได้มีการพิจารณาว่าการแบ่งงานกันทำ อย่างเด็ดขาดนั้นจะทำให้คนหมดกำลังใจรู้สึกโดดเดี่ยวและต้องทำงานหน้าที่เดียว ซ้ำซาก ไม่สนุกสนานเพราะไม่มีโอกาสได้ติดต่อสัมพันธ์กับผู้อื่น ทฤษฎีนี้คำนึงผลที่เกิดจากการมอบอำนาจว่า ถ้ามอบอำนาจมากเกินไปก็ไม่พอใจ ถ้าไม่มอบอำนาจก็จะขัดเคืองใจ ทฤษฎีนี้ยอมรับว่าบุคคลและหน่วยงานต่างๆ ในองค์การย่อมมีความขัดแย้งกัน ซึ่งทฤษฎีแรกไม่ยอมรับว่ามีความขัดแย้งทฤษฎีนี้เชื่อว่าการแก้ไขความขัดแย้งนั้นควรใช้วิธีประชุมปรึกษาหารือกันและต้องใช้การสื่อสารที่ดีแต่บางครั้งความขัดแย้งก็ทำให้เกิดผลดีได้เช่นกัน
ทฤษฎีกึ่งประเพณีนิยมนี้ให้ความสำคัญแก่เป้าหมายมากกว่าวิธีการ ดังนั้นทฤษฎีนี้จึงเสนอให้ ผู้ควบคุมอำนาจเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์การมีอำนาจมากกว่าผู้ควบคุมอำนาจเกี่ยวกับวิธีการเช่น คณะกรรมการอำนวยการขององค์การธุรกิจมีอำนาจในการควบคุมนักวิชาการและนายช่างเทคนิคต่างๆขององค์การเป็นต้น
นักทฤษฎีกึ่งประเพณีนิยมแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม คือ กลุ่มแรกยึดหลักการตามแบบแผน ส่วนกลุ่มหลังซึ่งจะเรียกได้ว่าเป็นทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์ เพราะจะให้ความสำคัญแก่คนโดยถือว่าคนมีความสำคัญมากที่สุด แนวคิดของกลุ่มหลังรู้ว่าคนย่อมต้องการสิ่งอื่นอีกหลายอย่างเป็นแรงจูงใจมากกว่าสิ่งตอบแทนทางวัตถุ เช่น การได้พบปะพูดคุยกัน ทฤษฎีนี้จึงเน้นการติดต่อสื่อสาร การมีส่วนร่วมของสมาชิกในองค์การและการเป็นผู้นำมากกว่าสิ่งอื่น การเริ่มต้นมนุษยสัมพันธ์ คือ ผลการวิจัย Hawthorne Studies *ของ Elton Mayo** ผลสรุปจากการทดสอบพบว่าสิ่งตอบแทนทางวัตถุไม่ได้ทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น แต่สิ่งสำคัญที่ให้ผลผลิตเพิ่มขึ้นคือปัจจัยทางสังคมซึ่งอยู่ในลักษณะที่ไม่เป็นทางกา
3. ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ (Modern Organization Theory) เป็นทฤษฎีผสมผสานระหว่างทฤษฎีที่1และทฤษฎีที่2ทฤษฎีนี้เกิดขึ้นเพื่อแก้ไขข้อบกพร่องของทฤษฎีดังกล่าวเช่น
3.1 ทฤษฎีตามแบบแผนนั้นให้คนงานแบ่งงานกันเด็ดขาด คือทำงานโดยใช้ทักษะเดียวซ้ำ ๆ เช่น ผลิตวงล้ออย่างเดียว หรือทำเบาะรถยนต์อย่างเดียว ทำให้เกิดความจำเจซ้ำซาก ส่วนทฤษฎีองค์การด้านมนุษยสัมพันธ์ให้มีการหมุนเวียนผลัดเปลี่ยนกันทำงาน ทำให้คนงานได้ทักษะการทำงานหลายทักษะ และมีโอกาสติดติดสัมพันธ์กัน แต่ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ยอมรับว่าการหมุนเวียนหน้าที่หรือทำงานเป็นกลุ่มก็ยังคงมีความซ้ำซากอยู่นั่นเอง
3.2 ทฤษฎีนี้ยอมรับว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่เป็นสิ่งที่ดีที่ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน
3.3ทฤษฎีนี้เล็งเห็นปัญหาว่า ทำอย่างไรจึงจะทำให้เกิดการผสมผสานระหว่างองค์การเป็นทางการและองค์การไม่เป็นทางการ เนื่องจากองค์การแบบประเพณีนิยมสนใจองค์การเป็นทางการที่เป็นโครงสร้างทั้งหมด (Macro Organization View) แต่ทฤษฎีองค์การกึ่งประเพณีนิยม หรือทฤษฎี มนุษยสัมพันธ์สนใจองค์การไม่เป็นทางการ และมุ่งศึกษาเฉพาะส่วนใดส่วนหนึ่ง โดยเฉพาะพฤติกรรมของมนุษย์ซึ่งเป็นระบบย่อย (Micro Analysis) ส่วนทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ใช้ข้อมูลที่ศึกษาในระบบย่อยมาอธิบายระบบใหญ่และนำมาประกอบการตัดสินใจจัดวางตัวบุคคลในองค์การเป็นต้น
3.4 ทฤษฎีนี้ได้ขยายการศึกษาครอบคลุมถึงองค์การอื่นๆ นอกเหนือจากโรงงาน และได้ศึกษาสิ่งแวดล้อมที่มีอิทธิพลเหนือองค์การองค์การต้องปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ การเมือง สังคม และเทคโนโลยีต่างๆ
ความหมายและความสำคัญของพฤติกรรมองค์การ
ผู้บริหารในยุคแรก ๆ มองบุคคลว่า เป็นปัจจัยการผลิตอย่างหนึ่ง เช่นเดียวกับเครื่องจักรเครื่องกล ต่อมาได้มีความพยายามที่จะเพิ่มประสิทธิภาพให้คนทำงานได้มากขึ้น เร็วขึ้น โดยการจูงใจด้วยเงินและวัตถุเป็นหลัก ที่เรียกว่า “การบริหารเชิงวิทยาศาสตร์” แต่พบว่า วิธีการบริหารดังกล่าวไม่ได้ให้คำตอบทั้งหมดกับการบริหาร จึงหันมาสนใจศึกษาเกี่ยวกับมนุษยสัมพันธ์ โดยมองว่ามนุษย์มีความแตกต่างกัน และมีศักดิ์ศรี จึงเน้นการเอาใจมนุษย์อย่างมากจนไม่ให้ความสำคัญกับปัจจัยด้านโครงสร้างและเทคโนโลยี ซึ่งก็พบว่า การให้ความสำคัญกับมนุษยสัมพันธ์ไม่ได้คำตอบที่ดีกับการบริหาร จึงมีการใช้วิธีการศึกษาทางพฤติกรรมศาสตร์ ที่ทำให้เข้าใจพฤติกรรมของมนุษย์ที่อยู่ภายใต้สภาพแวดล้อมขององค์การ อันเป็นที่มาของการศึกษาพฤติกรรมองค์การ ซึ่งการศึกษาดังกล่าวมีอิทธิพลอย่างมากต่อแนวคิดการบริหารในปัจจุบัน เนื่องจากการบริหารเป็นกระบวนการทำงานให้สำเร็จโดยใช้บุคคลอื่น พฤติกรรมของบุคคลในองค์การจึงมีความสำคัญต่อการเพิ่มผลผลิตและประสิทธิผลขององค์การ ดังนั้นจึงควรทำความเข้าใจเกี่ยวกับความหมายและความสำคัญของพฤติกรรมองค์การ เพื่อเป็นพื้นฐานในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์และองค์การให้ได้ผลดี คำว่า “พฤติกรรมองค์การ” (Organizational Behavior) มีผู้ให้ความหมายไว้หลากหลาย ดังนี้
Middlemist and Hitt ( 1988 : 5) ให้ความหมายว่า พฤติกรรมองค์การเป็น การศึกษาพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มภายในองค์การ ซึ่งความเข้าใจดังกล่าวจะนำไปใช้ในการเพิ่มความพึงพอใจให้แก่พนักงาน เพิ่มผลผลิตและประสิทธิผลขององค์การนั้น ๆ
Moorhead and Griffin ( 1995 : 4) ให้ความหมายของพฤติกรรมองค์การว่า เป็นการศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์การ ความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมมนุษย์กับองค์การ และตัวองค์การเอง ซึ่งการศึกษาทั้ง 3 ด้านดังกล่าว จะทำให้เกิดความเข้าใจพฤติกรรมองค์การในภาพรวม
สมยศ นาวีการ (2543 : 14) ให้ความหมายของพฤติกรรมองค์การว่า เป็นการวิเคราะห์ผลกระทบของบุคคล กลุ่มและโครงสร้างที่มีต่อพฤติกรรมภายในองค์การ
อาจสรุปได้ว่า พฤติกรรมองค์การเป็นการศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์การอย่างเป็นระบบ ทั้ง พฤติกรรมระดับบุคคล กลุ่ม และองค์การ ซึ่งความรู้ที่ได้สามารถนำไปใช้ในการเพิ่มผลผลิตและความพึงพอใจของบุคลากร อันนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิผลขององค์การในภาพรวม ทั้งนี้การศึกษาพฤติกรรมองค์การสามารถทำการศึกษาเฉพาะพฤติกรรมในแต่ละระดับได้ เช่น ศึกษาพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่แต่ละคนที่ปฏิบัติงานในองค์การ ศึกษาพฤติกรรมของแต่ละกลุ่มวิชาชีพหรือแต่ละกลุ่มงานที่ปฏิบัติงานในองค์การ หรือสามารถศึกษาพฤติกรรมขององค์การในภาพรวม อย่างไรก็ตามพฤติกรรมของแต่ละบุคคลย่อมได้รับผลกระทบจากกลุ่มและองค์การ พฤติกรรมของกลุ่มย่อมได้รับผลกระทบจากพฤติกรรมของแต่ละบุคคล และองค์การ ในขณะเดียวกันพฤติกรรมองค์การย่อมได้รับผลกระทบผลกระทบจากพฤติกรรมระดับบุคคล และกลุ่มเช่นกัน ดังนั้น การศึกษาพฤติกรรมองค์การในแต่ละระดับควรให้ความสนใจกับส่วนประกอบอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องด้วย เพื่อช่วยให้มีความเข้าใจในพฤติกรรมที่ศึกษาอย่างแท้จริง
การศึกษาพฤติกรรมองค์การมีความสำคัญต่อผู้บริหารดังต่อไปนี้ คือ
1. ทำให้เกิดความเข้าใจ และสามารถทำนายและควบคุมพฤติกรรมของตนเอง การศึกษาพฤติกรรมองค์การจะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจพฤติกรรมและความรู้สึกของตนเอง เช่น มีความเข้าใจในความรู้สึก ความต้องการและแรงจูงใจของตนเอง ทำให้ทราบธรรมชาติ จุดอ่อนและจุดแข็งของพฤติกรรมของตนเอง ตลอดจนปัจจัยที่เป็นสาเหตุ ทำให้สามารถทำนายและควบคุมพฤติกรรมของตนเองให้เป็นไปในทิศทางที่พึงประสงค์ เช่น นำความรู้ที่ได้มาใช้ในการปรับปรุงพัฒนาพฤติกรรมและความสามารถในการตัดสินใจ การตอบสนอง การควบคุมอารมณ์และความเครียดต่าง ๆ การพัฒนาการสื่อสารกับผู้อื่น ซึ่งจะก่อให้เกิดประโยชน์อย่างมากต่อการบริหารงานในอาชีพของตน
2. ทำให้เกิดความเข้าใจ และสามารถทำนายและควบคุมพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา เนื่องจากผู้บริหารจำเป็นต้องรับผิดชอบในการวางแผน การจัดองค์การ และการควบคุมให้มีการทำงานที่นำไปสู่ผลสำเร็จขององค์การ การศึกษาพฤติกรรมองค์การจะทำให้ผู้บริหารเข้าใจธรรมชาติและความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน เข้าใจปัจจัยสาเหตุของพฤติกรรม จึงทำให้ผู้บริหารเข้าใจในปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นได้อย่างถูกต้อง สามารถทำนายได้ว่า ถ้าใส่ปัจจัยหรือตัวแปรใดเข้าไป จะส่งผลให้เกิดพฤติกรรมอะไรขึ้น ซึ่งนำมาสู่การแก้ไขปัญหาพฤติกรรมในองค์การ ด้วยการควบคุมตัวแปรต่าง ๆ ได้อย่างเหมาะสม เช่น ใช้การจูงใจบุคลากรให้ทำงานอย่างทุ่มเทมากขึ้น มีการจัดออกแบบงานได้อย่างเหมาะสมกับธรรมชาติของคนทำงาน การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งในองค์การ การสนับสนุนให้บุคลากรทำงานได้บรรลุตามเป้าหมายและได้รับรางวัล เป็นต้น
3. ทำให้เกิดความเข้าใจ และสามารถทำนายและควบคุมพฤติกรรมของเพื่อนร่วมงาน เนื่องจากผู้บริหารจำเป็นต้องทำงานและมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานในองค์การ การเข้าใจกระบวนการเกิดทัศนคติของบุคคล การเข้าใจความแตกต่างของแต่ละบุคคล กระบวนการกลุ่มที่เกิดขึ้นจากการทำงานร่วมกัน ความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและวัฒนธรรมภายในองค์การ พฤติกรรมที่เกี่ยวกับอำนาจและการเมืองภายในองค์การ จะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมต่าง ๆ ในองค์การ ทำให้สามารถทำนายและนำมาใช้ในการสนับสนุนให้เกิดการทำงานร่วมกันได้เป็นอย่างดี
4. ทำให้เกิดความเข้าใจ และสามารถทำนายพฤติกรรมของผู้บริหาร บุคคลอื่นและสภาวะต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องในการกำหนดนโยบายขององค์การ เนื่องจากผู้บริหารมีหลายระดับ ผู้บริหารในระดับที่อยู่เหนือขึ้นไปจะมีอิทธิพลต่อผู้บริหารในระดับรองลงมา และบุคคลอื่นและสภาวะต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องในการกำหนดนโยบายการบริหารจะมีอิทธิพลต่อผู้บริหารระดับสูง เช่น ผู้บริหารจากส่วนกลาง ผู้ตรวจราชการ ผู้ถือหุ้น รวมทั้งคู่แข่ง (Competitors)ผู้ส่งวัตถุดิบให้ (Suppliers) และลูกค้าขององค์การ ตลอดจนสภาพแวดล้อม เทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกประเทศที่ส่งผลกระทบต่อองค์การ ฯลฯ การศึกษาพฤติกรรมองค์การจึงเป็นสิ่งที่จะช่วยให้ผู้บริหารมีความเข้าใจพฤติกรรมและความต้องการของผู้บริหารที่อยู่เหนือขึ้นไปและบุคคลอื่นที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับนโยบายขององค์การ และสามารถทำนายการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกที่ส่งผลต่อนโยบายขององค์การ ซึ่งนำมาสู่การเจรจาต่อรอง การวางแผน การจัดองค์การ และการควบคุมให้องค์การมีการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่พึงประสงค์ และสามารถตอบสนองความต้องการของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการกำหนดนโยบายขององค์การได้ ดังนั้น การศึกษาพฤติกรรมองค์การจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อผู้บริหาร เพราะจะทำให้ผู้บริหารเข้าใจตนเอง เข้าใจผู้ใต้บังคับบัญชา เข้าใจเพื่อนร่วมงาน ตลอดจนเข้าใจบุคคลอื่น และสภาวะต่างๆ ที่เกี่ยวข้องในการกำหนดนโยบาย โดยความเข้าใจเหล่านี้จะทำให้สามารถทำนายพฤติกรรมที่จะเกิดขึ้น และสามารถปรับปรุงพฤติกรรมตนเอง จูงใจ สนับสนุน และควบคุมพฤติกรรมของบุคคลอื่น อันเป็นส่วนสำคัญที่จะทำให้ผู้บริหารสามารถบริหารตนเองและบุคคลรอบข้าง และทำให้องค์การประสบความสำเร็จได้
องค์การสมัยใหม่ (Modern Organization)
ในปัจจุบันการพัฒนาองค์การของไทยได้รับเอาแนวคิดการบริหารจากต่างประเทศมาใช้อย่างกว้างขวาง ทั้งนี้ก็เพื่อที่จะดำรงสถานภาพทางการแข่งขัน หรือกล่าวอีกนัยคือเพื่อความอยู่รอดในกระแสการแข่งขันอันเชี่ยวกรากในระบบทุนนิยม (Capitalist) ดังนั้นสถานภาพที่องค์การต้องการคือการสร้างความยั่งยืนให้กับองค์การนั่นเอง ในทัศนะของผู้เขียนเห็นว่าเครื่องมือทางด้านการบริหารประการหนึ่งที่จะสามารถมีส่วนช่วยให้องค์การได้รับความสำเร็จอันยั่งยืนคือ องค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ซึ่งได้รับการกล่าวถึงกันอย่างกว้างขวางทั้งในภาครัฐและเอกชน โดยภาครัฐได้กำหนดให้มีการตราไว้ในกฎหมายคือพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์ และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 หมวด 3 มาตรา11 “ ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่างๆ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราชการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็วและเหมาะสมกับสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์ และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและมีการเรียนรู้ร่วมกัน”จากภาวะปัจจัยต่างๆจึงทำให้เกิดความปรารถนาที่จะสร้างและพัฒนาองค์การให้เป็นองค์การสมัยใหม่ บุคลากรสามารถเพิ่มพูนความรู้ความสามารถได้อย่างต่อเนื่องและสามารถสร้างผลงานได้ตามความปรารถนาอีกทั้งเป็นแหล่งสร้างความคิดทางปัญญาโดยการเรียนรู้ที่จะเรียนรู้ร่วมกัน ดังนั้นองค์การสมัยใหม่ควรจะมีลักษณะสำคัญดังนี้ ต้องเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้(Learning Organization) การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ต้องอาศัยความเข้าใจและความมุ่งมั่นในการทำระบบย่อยทั้ง 5 ระบบขององค์การแห่งการเรียนรู้อันได้แก่ การเรียนรู้(Learning) องค์การ(Organization) คน(People) ความรู้(Knowledge) และเทคโนโลยี (Technology)
ให้ตัวขับเคลื่อนและพัฒนาองค์การเพราะการเรียนรู้ประเภทนี้ไม่สามารถ จะเกิดขึ้นและไม่สามารถคงอยู่ได้ หากปราศจากความเข้าใจ และการพัฒนาระบบย่อยที่สัมพันธ์กัน
ผู้เชี่ยวชาญในการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้เรียนรู้ Peter M. Senge *กล่าวไว้ว่า องค์การแห่งการเรียนรู้คือ “ องค์การที่ซึ่งบุคลากรสามารถเพิ่มพูนความรู้ความสามารถได้อย่างต่อเนื่อง และสามารถสร้างผลงานได้ตามความปรารถนา



อ้างอิงจาก

http://chetsada.wordpress.com/2008/10/04/%E0%B8%97%E0%B8%A4%E0%B8%A9%E0%B8%8E%E0%B8%B5%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%88%E0%B8%B1%E0%B8%94%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%84%E0%B9%8C%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3organization-theory/

นาย ไกรฤกษ์ ไชยมงคล รหัส 5210125401005

การจัดการตามหลักการจัดการทั่วไปตามทฏษฎีการจัดการของ Henri Fayol

เกี่ยวกับหลักจัดการ Fayol ได้วางหลักทั่วไปที่ใช้ในการบริหารไว้ 14 ข้อ คือ

1.หลักที่เกี่ยวกับอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ
2.หลักของการมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว
3.หลักของการมีจุดมุ่งหมายร่วมกัน
4.หลักของการธำรงไว้ซึ่งสายงาน
5.หลักของการแบ่งงานกันทำ
6.หลักเกี่ยวกับระเบียบวินัย
7.หลักของการถือประโยชน์ส่วนบุคคลเป็นรองประโยชน์ส่วนรวม
8.หลักของการให้ผลประโยชน์ตอบแทน
9.หลักของการรวมอำนาจไว้ส่วนกลาง
10.หลักของความมีระเบียบเรียบร้อย
11.หลักของความเสมอภาค
12.หลักของความมีเสถียรภาพของการว่าจ้างทำงาน
13.หลักของความคิดริเริ่ม
14.หลักของความสามัคคี

อ้างอิงจาก รองศาสตราจารย์ ธงชัย สันติวงษ์. (2536).
จัดพิมพ์โดย บริษัทโรงพิมพ์ไทยวัฒนาพานิช จำกัด

บรรณานุกรม
Fayol, Henri. (1949). General and Industrial Management. London: Sir Isaac Pitman & Sons.

นพดล 225

การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)
ในการประเมินสภาพแวดล้อมขององค์การนั้นจะประกอบไปด้วยการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก และการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค หรือโดยทั่วไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์ตามตัวแบบสว็อท (SWOT Analysis) ได้แก่
การวิเคราะห์จุดแข็ง (Strength –S)
การวิเคราะห์จุดอ่อน (Weakness –W)
การวิเคราะห์โอกาส (Opportunity –O)
การวิเคราะห์ภาวะคุกคาม (Threat- T)

ที่มา อารีย์ แผ้วสกุลพันธ์.(2549)การจัดการเชิงกลยุทธ์.กรุงเทพฯ

นายธนกฤตอาชีวะประดิษฐ รหัส 5210125401053

เอกการจัดการทั่วไป ปี4
ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์.
ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ ซึ่งกำหนดโดยนักจิตวิทยา ชื่อ มาสโลว์ (Abraham Maslow) เป็นทฤษฎีการจูงใจที่มีการกล่าวขวัญอย่างแพร่หลาย มาสโลว์มองว่าความต้องการของมนุษย์มีลักษณะเป็นลำดับขั้น จากระดับต่ำสุดไปยังระดับสูงสุด เมื่อความต้องการในระดับหนึ่งได้รับการตอบสนองแล้ว มนุษย์ก็จะมีความต้องการอื่นในระดับที่สูงขึ้นต่อไป
1. ความต้องการทางร่างกาย (physiological needs) เป็นความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์เพื่อความอยู่รอด เช่น อาหาร เครื่องนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัย ยารักษาโรค อากาศ น้ำดื่ม การพักผ่อน เป็นต้น
2. ความต้องการความปลอดภัยและมั่นคง (security or safety needs) เมื่อมนุษย์สามารถตอบสนองความต้องการทางร่างกายได้แล้ว มนุษย์ก็จะเพิ่มความต้องการในระดับที่สูงขึ้นต่อไป เช่น ความต้องการความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน ความต้องการความมั่นคงในชีวิตและหน้าที่การงาน
3. ความต้องการความผูกพันหรือการยอมรับ (ความต้องการทางสังคม) (affiliation or acceptance needs) เป็นความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของสังคม ซึ่งเป็นธรรมชาติอย่างหนึ่งของมนุษย์ เช่น ความต้องการให้และได้รับซึ่งความรัก ความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของหมู่คณะ ความต้องการได้รับการยอมรับ การต้องการได้รับความชื่นชมจากผู้อื่น เป็นต้น
4. ความต้องการการยกย่อง (esteem needs) หรือ ความภาคภูมิใจในตนเอง เป็นความต้องการการได้รับการยกย่อง นับถือ และสถานะจากสังคม เช่น ความต้องการได้รับความเคารพนับถือ ความต้องการมีความรู้ความสามารถ เป็นต้น
5. ความต้องการความสำเร็จในชีวิต (self-actualization) เป็นความต้องการสูงสุดของแต่ละบุคคล เช่น ความต้องการที่จะทำทุกสิ่งทุกอย่างได้สำเร็จ ความต้องการทำทุกอย่างเพื่อตอบสนองความต้องการของตนเอง เป็นต้น

อ้างอิง : ทฤษฎีองค์การ Organization Theory ฉบับมาตรฐาน
ผู้เขียน ศิริวรรณ เสรีรัตน์, รศ., สมศักดิ์ วานิชยาภรณ์, สมชาย หิรัญกิตติ, รศ.
สำนักพิมพ์ : Diamond In Business World
เดือนปีที่พิมพ์ : 2545

นางสาวสุกัญญา ปราณีดุดสี การจัดการทั่วไป ปี4 รหัส 5210125401006

ทฤษฎีการบริหารการจัดการเชิงระบบ
ทฤษฎีการบริหารการจัดการเชิงระบบ มีรากฐานมาจากทฤษฏีระบบโดยทั่วไปของ Ludwig von Bertalanffy ซึ่งเป็นนักวิทยาศาสตร์ด้านฟิสิกส์และชีววิทยา รูปแบบของระบบvon Bertalanffy มี 2 แบบคือ
1.ระบบปิด ซึ่งไม่ได้รับอิทธิพลและไม่มีปฏิกิริยาโต้ตอบกับสิ่งแวดล้อมที่อยู่รายรอบระบบนั้นๆ โดยส่วนใหญ่แล้วระบบปิดเป็นเครื่องจักรกลที่มีการเคลื่อนไหวหรือกิจกรรมที่กำหนดไว้ตายตัวก่อนล่วงหน้าแล้ว โดยไม่ต้องคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม
2.ระบบเปิด จะมีปฎิกิริยาโต้ตอบกับสิ่งแวดล้อมของระบบอย่างต่อเนื่อง พืชเป็นตัวอย่างหนึ่งของระบบเปิด การมีปฏิกิริยาโต้ตอบกับสิ่งแวดล้อมอย่างต่อเนื่องจะมีผลกระทบต่อสภาพความเป็นอยู่และอนาคตของพืชนั้นๆ สิ่งแวดล้อมจะเป็นสิ่งบ่งชี้ว่าพืชนั้นจะมีชีวิตอยู่ได้หรือไม่
ระบบและองค์รวม แนวคิดขององค์รวมของระบบมีความสำคัญมากในการวิเคราะห์ระบบโดยทั่วไป
L.Thomas Hopkins ได้แนะแนวทางในการวิเคราะห์เชิงระบบ 6 ประการ ดังนี้
1.องค์รวมของระบบควรเป็นหลักสำคัญของการวิเคราะห์
2.การบูรณาการเป็นปัจจัยหลักในการวิเคราะห์องค์รวมของระบบ
3.การปรับเปลี่ยนแต่ละองค์ประกอบควรพิจารณาเปรียบเทียบถึงผลกระทบต่อองค์ประกอบอื่นๆ
4.แต่ละองค์ประกอบมีบทบาทที่ต้องปฏิบัติเพื่อองค์รวมสามารถบรรลุเป้าหมายของตนได้
5.ตำแหน่งขององค์ประกอบย่อยภาขยในองค์รวมจะบ่งบอกถึงคุณลักษณะและภาระหน้าที่ของ องค์ประกอบย่อยนั้นๆ
6.การวิเคราะห์ทั้งหมดจะเริ่มต้นที่องค์รวม องค์ประกอบย่อยอื่นๆ และความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ควรพัฒนาให้เหมาะสมกับเป้าหมายขององค์รวมให้มากที่สุด

ทฤษฏีการบริหารจัดการเชิงระบบมีรากฐานบนทฤษฏีระบบ เราจึงควรให้ความสำคัญของการวิเคราะห์สถานการณ์ด้านการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ จากนั้นเราจึงจะมาศึกษาถึงองค์ประกอบต่างๆ ของระบบและข้อมูลที่สามารถประยุกต์ใช้กับการวิเคราะห็ระบบได้

อ้างอิง: ชื่อหนังสือ การจัดการสมัยใหม่ (Modern Management:9ed)
ผู้แต่ง Samuel C.Certo
สำนักพิมพ์ บริษัท เพียร์สัน เอ็ดดูเคชั่น อินโดไชน่า จำกัด
ปีที่พิมพ์ 2552

นางสาว ชนรตา เหล็กกล้า รหัส205 การจัดการทั่วไป

ประโยชน์และข้อ จำกัด ของการวิเคราะห์ SWOT
ประโยชน์ของการวิเคราะห์ SWOT

ข้อได้เปรียบหลักของการดำเนินการวิเคราะห์ SWOT คือว่ามันมีค่าใช้จ่ายน้อยหรือไม่มีเลย - ใครก็ตามที่เข้าใจธุรกิจของคุณสามารถดำเนินการวิเคราะห์ นอกจากนี้คุณยังสามารถใช้การวิเคราะห์ SWOT เมื่อคุณไม่ได้มีเวลามากที่จะอยู่ในสถานการณ์ที่ซับซ้อน ซึ่งหมายความว่าคุณสามารถใช้ขั้นตอนต่อการปรับปรุงธุรกิจของคุณไม่มีค่าใช้จ่ายของที่ปรึกษาภายนอกหรือ ที่ปรึกษาทางธุรกิจ .

ประโยชน์จากการวิเคราะห์ SWOT ก็คือว่ามันมุ่งเน้นที่ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีผลต่อธุรกิจของคุณ การใช้จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสคุณจะสามารถ:
เข้าใจธุรกิจของคุณดีขึ้น
จุดอ่อนอยู่
ยับยั้งภัยคุกคาม
ประโยชน์จากโอกาส
สามารถใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของคุณ
การพัฒนาเป้าหมายทางธุรกิจและกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุพวกเขา
ข้อ จำกัด ของการวิเคราะห์ SWOT

เมื่อคุณมีการดำเนินการวิเคราะห์ SWOT คุณควรเก็บไว้ในใจว่ามันเป็นเพียงหนึ่งในขั้นตอนของกระบวนการการวางแผนธุรกิจ สำหรับปัญหาที่ซับซ้อนคุณมักจะต้องดำเนินการเพิ่มเติมการวิจัยในเชิงลึกและการวิเคราะห์เพื่อการตัดสินใจ โปรดทราบว่าการวิเคราะห์ SWOT เพียงครอบคลุมประเด็นที่สามารถมั่นเหมาะได้รับการพิจารณาจุดแข็งจุดอ่อนโอกาสหรือภัยคุกคาม ด้วยเหตุนี้มันยากที่จะรับมือกับปัจจัยความไม่แน่นอนหรือสองด้านเช่นปัจจัย ที่อาจจะเป็นความแข็งแรงหรืออ่อนแอหรือทั้งสองที่มีการวิเคราะห์ SWOT (เช่นคุณอาจมีสถานที่ที่โดดเด่น แต่สัญญาเช่าอาจจะแพง) .

การวิเคราะห์ SWOT อาจถูก จำกัด เพราะ:
ไม่ได้จัดลำดับความสำคัญปัญหา
ไม่ได้ให้การแก้ปัญหาหรือเสนอทางเลือกในการตัดสินใจ
สามารถสร้างความคิดที่มากเกินไป แต่ไม่ช่วยให้คุณเลือกหนึ่งที่ดีที่สุด
สามารถผลิตข้อมูลจำนวนมาก แต่ไม่ได้ทั้งหมดของมันจะเป็นประโยชน์


แหล่งที่มาwww.business.qld.gov.au/.../swot.../benefits-limitations-swot-analysis

ส.อ.หญิง ณัฐธยาน์ ธนโชติวราพงศ์ รหัส 5130125401204

SWOT analysis คืออะไร มีประโยชน์อย่างไรต่อการจัดการเชิงกลยุทธ์
เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกเพื่อนำไปสู่การสร้างกลยุทธ์และสามารถเสนอแนะทางเลือกกลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างจุดแข็งเพิ่มเติมการวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมทั้งที่อยู่ภายนอกและภายในองค์กร เรียกรวม ๆ ว่า SWOT Analysis
โดยที่ S = Strength หรือ ความแข็งแรงขององค์กร
W = Weakness คือ ความไม่แข็งแรงขององค์กร
O = Opportunities คือ โอกาสที่เปิดกว้าง
T = Threats คือ ภัยคุกคามจากภายนอก
Strength & Weakness หมายถึง สิ่งที่มีอยู่ภายในองค์กร ในเทอมของ Skills , Resources Competencies
Opportunities & Threats หมายถึง การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยแวดล้อมี่อยู่ภายนอกองค์กร ยังผลให้องค์กรมีโอกาสที่จะได้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงนั้น หรือมีภัยคุกคามต่อการบรรลุภารกิจนั้น
เครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์สภาพแวดล้อมรวม คือ TOWS Matrix
SWOT หรือ TOWS Matrix S จุดแข็ง W จุดอ่อน
O โอกาส SO ใช้ประโยชน์จากจุดแข็งและโอกาส WO เอาชนะ(ลบล้าง)จุดอ่อน โดยอาศัยโอกาส
T ภัยคุกคาม (ข้อจำกัด) ST ใช้ประโยชน์จากจุดแข็งเพื่อหลีกเลี่ยงข้อจำกัด WT ลดจุดอ่อนและหลีกเลี่ยงข้อจำกัด
ประโยชน์
1. ใช้ประเมินสภาวะแวดล้อมและสถานภาพขององค์กร โดยเน้นศักยภาพและความพร้อมที่
องค์กรมีอยู่และพยายามหลีกเลี่ยงภัยคุกคาม หรือความเสี่ยงจากสภาพแวดล้อมภายนอก รวมทั้งแก้ไขจุดอ่อนขององค์กรด้วย เนื่องจากปัจจัยเหล่านี้มีโอกาสที่จะก่อให้เกิดประโยชน์ได้เพิ่มมากขึ้น ดังนั้น SWOT จึงเป็นการนำเสนอกลยุทธ์จากการทำงานที่ทุกหน่วยงานควรจะมีเป็นประจำ
2. นำไปใช้ปรับปรุงแนวคิดและแนวปฏิบัติของการจัดทำแผนงานหรือโครงการของหน่วยงานให้
มีโอกาสสร้างความสำเร็จมากขึ้น
3. ทำให้ทราบถึงกลยุทธ์ในการปรับปรุงการทำงาน ความก้าวหน้าและขีดจำกัด ด้านบุคลากร
งบประมาณ และระบบงานเป็นการป้องกันการแทรกแซงการทำงานจากปัจจัยภายนอกได้มากขึ้น


แหล่งที่มา http://mbaru.blogspot.com/2009/11/3-swot-analysis.html

นายกระวี หิรัญวงศ์ รหัส253 การจัดการทั่วไป กศ.พบ.รุ่น19

การอบรมSWOT Analysis เพื่อการพัฒนาองค์กร

หากรู้เขาและรู้เรา ให้รบร้อยครั้งก็ชนะร้อยครั้ง” เป็นหนึ่งประเด็นกลยุทธ์ด้านการศึกของจีนในสมัยโบราณ กล่าวไว้เพื่อแสดงถึงการศึกษาวิเคราะห์เพื่อให้รู้จุดอ่อน จุดแข็งของตนเองและคู่แข่งขัน ที่จะนำมาซึ่งการกำหนดกลยุทธ์หรือแนวทางการสร้างความสำเร็จในการบริหารดำเนินงาน ใดๆได้ตามประสงค์


การศึกษาวิเคราะห์องค์กร หน่วยงานหรือของตัวบุคคล เพื่อทบทวนจุดอ่อน (Weakness) จุดแข็ง (Strengths) โอกาส (Opportunities) อุปสรรค (Threats) ในการทำงานหรือเรียกสั้นๆว่า SWOT Analysis เป็นหนึ่งในเครื่องมือของการศึกษาวิเคราะห์เพื่อนำไปสู่การแก้ไขปัญหาขององค์กร หน่วยงาน หรือระดับบุคคล สามารถนำไปใช้ประโยชน์ในการบริหารองค์กรได้หลากหลาย เช่นการกำหนดกลยุทธ์ในการวางแผนธุรกิจ การวางแผนการตลาด แผนการดำเนินงาน เป็นเครื่องมือขั้นต้นในการทำ Five Force สำหรับการปรับปรุงองค์กร ใช้การบริหารทรัพยากรบุคคล หรือกระทั่งการศึกษาวิเคราะห์เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงพฤติกรรมของแต่ละบุคคล เพื่อการพัฒนาปรับปรุงประสิทธิภาพในการทำงานให้ดียิ่งขึ้น เป็นการศึกษาเพื่อทำให้เรารู้ว่าอะไรเป็นปัญหาหรือโอกาสที่เราต้องแก้ไขปรับปรุง ทั้งนี้ SWOT Analysis เป็นการระดมความคิดของคนที่เกี่ยวข้อง มีส่วนร่วมในการทำงานร่วมกัน ในหลายๆ มุมมอง ที่จะช่วยในการกำหนดปัญหา กำหนดวิสัยทัศน์ ประเด็นกลยุทธ์ และวางแนวทางแก้ไขปัญหาได้อย่างถูกต้อง

วัตถุประสงค์
1.เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้เข้าใจเกี่ยวกับหลักการวิเคราะห์SWOT Analysisและวิธีการนำไปใช้ประโยชน์
2. เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้ฝึกปฎิบัติงานการศึกษาวิเคราะห์ SWOT Analysis จากประเด็นที่เป็นอยู่ขององค์การ หน่วยงานและบุคคล

ผู้เข้ารับการฝึกอบรมกลุ่มเป้าหมาย
ผู้บริหารหรือระดับหัวหน้างาน สำหรับจัดทำ SWOT ขององค์การหรือ หน่วยงาน หรือระดับพนักงานทั่วไป (หากเป็นการสัมมนาเกี่ยวกับทำ SWOT เพื่อปรับปรุงตนเอง)

หัวข้อการฝึกอบรมหลักสูตรการศึกษาวิเคราะห์SWOT Analysisเพื่อการพัฒนาองค์กร
1.ความหมายและความสำคัญของSWOT Analysis
2.การนำไป SWOT Analysisใช้ประโยชน์สำหรับการพัฒนาองค์กรและบุคคล
3.ประเด็นในการพิจารณาในการศึกษาวิเคราะห์และพิจารณาด้าน
4.กรณีศึกษาการทำSWOT Analysisขององค์กรต่างๆ
5.เทคนิคการระดมสมองและข้อพิจารณาในการจัดทำSWOT Analysis
6.การประชุมเชิงปฎิบัติการSWOT Analysisจากประเด็นที่เป็นอยู่ในปัจจุบันขององค์การหน่วยงาหรือบุคคล
7. หลักการกำหนดกลยุทธ์หรือวางแนวการแก้ไขหรือจัดการกับปัญหาต่างๆ จากผลการศึกษาของ SWOT Analysis

วิธีการฝึกอบรม
1.การบรรยาย
2.กรณีศึกษา
3.แบบฝึกหัดทดสอบการวิเคราะห์
4.การประชุมเชิงปฏิบัติจัดทำSWOTขององค์การหน่วยงานหรือบุคคลและนำเสนอผลการศึกษา
5. การวิจารณ์และให้คำปรึกษาแนะนำเกี่ยวกับการปรับปรุง ศึกษาเพิ่มเติมในผลการวิเคราะห์

การประเมินผลที่ได้รับจากการฝึกอบรม
1. ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีความเข้าใจและสามารถดำเนินการจัดทำSWOT Analysisได้

2. มีเอกสารผลการจัดทำ SWOT Analysis หลังจากการสัมมนาเพื่อนำไปใช้ประโยชน์ต่อไป

แหล่งที่มา www.chiangraicity.go.th/news_text_detail.php?news_text_id.

นายเมธัส ศรีสบาย รหัส251 การจัดการทั่วไป กศ.พบ รุ่น19

ความสำคัญในการประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร
การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร จะเป็นการประเมินปัจจัยต่าง ๆ ที่อยู่ภายใต้
การควบคุมขององค์กร เช่น ทรัพยากรทางการเงิน เครื่องจักร อาคาร สถานที่ บุคลากร และการดำเนินการต่าง ๆ ภายในองค์กร ทุก ๆ ด้าน เพื่อที่จะระบุ จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ซึ่ง กล่าวว่า แหล่งที่มาเบื้องต้นของข้อมูลเพื่อการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน มาจากระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ (Management Information System : MIS) ที่มีอยู่ในองค์กร ได้แก่ ระบบข้อมูลเพื่อการบริหารที่ครอบคลุมทุกด้าน ทั้งในด้านโครงสร้าง ระบบ ระเบียบ วิธีปฏิบัติงาน บรรยากาศในการทำงานและทรัพยากรในการบริหาร (คน เงิน วัสดุ การจัดการ รวมถึงการพิจารณาผลการดำเนินงานที่ผ่านมาขององค์กร) เพื่อที่จะเข้าใจสถานการณ์และผลกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ ด้วยจุดแข็งขององค์กร (S-Strengths) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้นเองว่าปัจจัยใดภายในองค์กรที่เป็นข้อได้เปรียบหรือจุดเด่นขององค์กรที่องค์กรควรนำมาใช้ในการพัฒนาองค์กรได้ และควรดำรงไว้เพื่อการ เสริมสร้างความเข็มแข็งขององค์กร จุดอ่อนขององค์กร (Weaknesses) เป็นการวิเคราะห์ ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กร
นั้น ๆ เองว่าปัจจัยภายในองค์กรที่เป็นจุดด้อย ข้อเสียเปรียบขององค์กรที่ควรปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือขจัดให้หมดไป ได้ให้
ทรรศนะว่า การประเมินสภาพแวดล้อมภายในจะช่วยให้เกิดการใช้ทรัพยากรที่คุ้มค่า สร้างความได้เปรียบในการดำเนินกิจกรรม/โครงการ และเป็นปัจจัยที่สำคัญในการสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นกับลูกค้า ดังนั้นผู้บริหารจึงควรให้ความสำคัญกับการพิจารณาปัจจัยและทรัพยากรต่าง ๆ ขององค์กร ซึ่งจะเป็นข้อมูลพื้นฐานที่สำคัญในการกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ
แหล่งที่มา www.cifs.moj.go.th/main/images/.../plan1.xls

นางสาวสุชาดา สุขวงษ์ รหัส 5210125401002 การจัดการทั่วไป

การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร (SWOT)
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กรทางการศึกษา เพื่อศึกษา
แนวโน้มการพัฒนาการศึกษาให้มีความเหมาะสม สอดคล้องกับความต้องการของชุมชนท้องถิ่น โดยแนวโน้มการพัฒนาการศึกษาขององค์กรทางการศึกษาต้องมีความเป็นไปได้ในการพัฒนาตามเงื่อนไขข้อจำกัดและองค์ประกอบที่มีอิทธิพลต่อการจัดการศึกษา ซึ่งได้แก่ นโยบายในการจัดการศึกษาของหน่วยงานต้นสังกัด รูปแบบการบริหารงานขององค์กรทางการศึกษา และปัจจัยทีเกี่ยวข้องอื่น
การศึกษาความต้องการของชุมชน เป็นการสำรวจความต้องการขององค์กรชุมชนที่องค์กรทางการศึกษาตั้งอยู่ความต้องการของผู้ปกครองนักเรียน
และความต้องการของชาวบ้านในชุมชนสรุปมาเป็นแนวทางในการดำเนินงานเพื่อตอบสนองความต้องการของชุมชนการวิเคราะห์สภาพขององค์กรทางการศึกษาเพื่อกำหนด
แนวทางในการพัฒนาการศึกษา จะต้องวิเคราะห์ผลกระทบที่เกิดจากปัจจัยต่าง ๆ ด้วย เรียกว่า SWOT Analysis ซึ่งได้แก่
Strengths - จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ
Weaknesses - จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ
Opportunities - โอกาสที่จะดำเนินการได้
Threats - อุปสรรค หรือปัจจัยที่คุกคามการดำเนินงานขององค์การ
การวิเคราะห์ SWOT อาจเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า เป็นการทำ Situation Analysis
เป็นการวิเคราะห์สภาพองค์การ หรือหน่วยงานในปัจจุบัน เพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดเด่น จุดด้อย หรือสิ่งที่อาจเป็นปัญหาสำคัญในการดำเนินงานสู่สภาพที่ต้องการในอนาคต การวิเคราะห์สภาพการณ์
(Situation Analysis) วิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค เพื่อประโยชน์ในการกำหนดวิสัยทัศน์ หรือเลือกกลยุทธ์ระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับการทำ Strategic Decision การทำ Strategic Decision เป็นการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์หรือวิธีดำเนินงานที่สำคัญ ที่เป็นหลักในการปฏิบัติไปสู่สภาพที่ต้องการในอนาคตขององค์การ เพื่อการบรรลุ Vision หรือสภาพในอนาคตตามที่ได้กำหนดไว้ ซึ่งเป็นการเลือกโดยคำนึงถึงสภาพในอนาคต โดยคำนึงถึงจุดที่ต้องการ โดยรู้สถานการณ์ เห็นถึงโอกาสและรู้จุดดี จุดเด่นตลอดจนจุดอ่อนในการดำเนินงานไปสู่จุดหมายที่ต้องการขององค์การในอนาคต เป็นการค้นหากลยุทธ์โดยหลักการ มองกว้าง เห็นไกล รอบคอบ ตามหลักการกำหนดกลยุทธ์ในแบบต่าง ๆ เช่น กลยุทธ์ที่มุ่งหา S สูง – O สูง, S สูง – T ต่ำ,
W ต่ำ – O สูง และ W ต่ำ – T ต่ำ กลยุทธ์เชิงรุก กลยุทธ์เพื่อความเจริญก้าวหน้า (Growth Strategy) กลยุทธ์แบบคงที่ (Stability Strategy) กลยุทธ์แบบตัดทอนป้องกัน (Retrenchment and Defense Strategy) กลยุทธ์การตั้งราคา-การขาย กลยุทธ์การแข่งขัน กลยุทธ์การเป็นผู้นำ กลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และบริการ กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตปฏิบัติการ เป็นต้น
อ้างอิง
http://www.vcharkarn.com/vcafe/133036

นางสาวทุเรียน ยศเหลา รหัส 5130125401220

บทความเกี่ยวกับวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
สภาพแวดล้อมขององค์การอาจแบ่งได้เป็น 2 ส่วน คือ
1. สภาพแวดล้อมภายในองค์การ (Internal Factors) จะเป็นปัจจัยต่างๆที่อยู่ภายใต้การควบคุมขององค์การเช่น ทรัพยากรทางการเงิน เครื่องจักร อาคารสถานที่ บุคลากรและการดำเนินงานต่างๆขององค์การสภาพแวดล้อมภายในองค์การจะทำให้ทราบว่าสามารถทำอะไรได้บ้าง
2. สภาพแวดล้อมภายนอก (External Factors)จะเป็นปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์การเช่น คู่แข่งขัน ลูกค้า ชัพพลายเออร์ ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ การเมืองและสังคม

สุพานี สฤษฎ์วานิช (2544 หน้า 43,77)

นางสาวนพมาศ พิณทมร รหัส 5210125401067

การวิเคราะห์ SWOT Analysis ความหมายของ SWOT Analysis เป็นการวิเคราะห์สภาพองค์การ หรือหน่วยงานในปัจจุบัน เพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดเด่น จุดด้อย หรือสิ่งที่อาจเป็นปัญหาสำคัญในการดำเนินงานสู่สภาพที่ต้องการในอนาคตซึ่งแบ่งไว้คือ
SWOT เป็นตัวย่อที่มีความหมายดังนี้
1. Strengths - จุดแข็ง2. หรือข้อได้เปรียบ
3. Weaknesses - จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ
4. Opportunities - โอกาสที่จะดำเนินการได้
5. Threats - อุปสรรค ข้อจำกัด หรือปัจจัยที่คุกคามการดำเนินงาน
หลักการสำคัญของ SWOT ก็คือการวิเคราะห์โดยการสำรวจจากสภาพการณ์ 2 ด้าน คือ สภาพการณ์ภายในและสภาพการณ์ภายนอก ดังนั้นการวิเคราะห์ SWOT จึงเรียกได้ว่าเป็นการวิเคราะห์สภาพการณ์ (Situation Analysis) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค การวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารขององค์กรทราบถึงการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร ทั้งสิ่งที่ได้เกิดขึ้นแล้วและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคต รวมทั้งผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ที่มีต่อองค์กรธุรกิจ และจุดแข็ง จุดอ่อน และความสามารถด้านต่าง ๆ ที่องค์กรมีอยู่ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินตามกลยุทธ์ของระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป

ประโยชน์ของการวิเคราะห์ SWOT เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กรซึ่งปัจจัยเหล่านี้แต่ละอย่างจะช่วยให้เข้าใจได้ว่ามีอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานขององค์กรอย่างไรจุดแข็งขององค์กรจะเป็นความสามารถภายในที่ถูกใช้ประโยชน์เพื่อการบรรลุเป้าหมาย ในขณะที่จุดอ่อนขององค์กรจะเป็นคุณลักษณะภายใน ที่อาจจะทำลายผลการดำเนินงาน โอกาสทางสภาพแวดล้อมจะเป็นสถานการณ์ที่ให้โอกาสเพื่อการบรรลุเป้าหมายองค์กรในทางกลับกันอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมจะเป็นสถานการณ์ที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ผลจากการวิเคราะห์ SWOT นี้จะใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์ เพื่อให้องค์กรเกิดการพัฒนาไปในทางที่เหมาะสม


4. ข้อดี – ข้อเสีย ของการทำ SWOT Analysis
ข้อดี เทคนิคการวิเคราะห์ SWOT ถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลายในการวิเคราะห์สถานการณ์ต่างๆ ทางธุรกิจและการบริหารเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นเทคนิคที่เข้าใจง่าย ไม่ซับซ้อน ให้ความสะดวกเป็นอย่างมากสำหรับผู้ที่นำ SWOT มาใช้ และสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในสถานการณ์ด้านต่างๆ มากมาย เช่น - การตัดสินใจเลือกเมื่อมีทางเลือกหลายๆ ทาง - การกำหนดความสำคัญก่อนหลังของเหตุการณ์ - การบริหารความเปลี่ยนแปลงที่ต้องการให้เกิดขึ้น - การวิเคราะห์และแก้ปัญหาในการดำเนินการ - การวิเคราะห์โครงการเริ่มใหม่ - การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้สูงขึ้น - การสร้างกระบวนการเรียนรู้ใหม่ ฯลฯ
ข้อเสีย ของการใช้ SWOT ก็มีอยู่ไม่น้อยเช่นกัน เมื่อเปรียบเทียบกับประโยชน์และความหลากหลายในการประยุกต์ใช้งาน เช่น- โอกาสผิดพลาดเกิดจาก คุณภาพของข้อมูลที่นำมาใช้วิเคราะห์ ทักษะ ประสบการณ์ และความเข้าใจในความรู้พื้นฐานของเทคนิค SWOT ของผู้วิเคราะห์- ต้องทบทวน SWOT เป็นระยะๆ เพื่อตรวจสอบสภาพว่า เหตุการณ์และปัจจัยต่างๆ ที่นำมาใช้เป็นข้อมูลพื้นฐาน ยังเหมือนเดิมหรือมีการเปลี่ยนแปลงไปแล้วหรือไม่

อ้างอิง: วัฒนา วงศ์เกียรติรัตน์และคณะ.การวางแผนกลยุทธ์. บริษัทอินโนกราฟฟิกส์ จำกัด, 2546.

นางสาวนงลักษณ์ พลจันทร์ การจัดการทั่วไป ปี44 5210125401056‏

สิ่งแวดล้อมภายในองค์การ (Internal Environment) คือสภาวะแวดล้อมที่ธุรกิจสามารถควบคุมได้ หมายถึง ปัจจัยต่าง ๆ ที่ธุรกิจสามารถกำหนดและควบุคมได้เป็นไปตามความต้องการของธุรกิจถือว่าเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อโปรแกรมการตลาด โดยการวิเคราห์จุดแข็งจุดอ่อนของธุรกิจ ในการนำไปเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน สามารถจำแนกได้ดังนี้
1. ส่วนผสมททางการตลาด เป็นส่วนที่สำคัญในการเลือกตลาดเป้าหมายซึ่งสิ่งเหล่านี้นำมาวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาด
2. นโยบายการบริหารของบริษัท โดยผู้บริหารของธุรกิจจะเป็นผู้กำหนด เช่น วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายในการดำเนินธุรกิจ โครงสร้างการบริหาร ระบบการบริหารปรัชญาและวัฒนะธรรม ตลอดจนนโยบายฝ่ายต่าง ๆ

สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กร (External Environment) หรือภาวะแวดล้อมที่ธุรกิจไม่สามารถควบคุมได้ ปัจจัยกลุ่มนี้ หมายถึง ปัจจัยยังคับภายนอกธุรกิจที่มีอิทธิพลต่อระบบการตลาด ถือว่าเป็นปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้แต่มีอิธิพลต่อระบบการตลาด คือสร้างโอกาสหรืออุปสรรคแก่ธุรกิจ ซึ่งประกอบด้วย สิ่งแวดล้อมจุลภาค และสิ่งแวดล้อมมหภาค

สิ่งแวดล้อมภายนอกระดับจุลภาค (Micro External Environment)
ภาวะแวดล้อมภายนอกที่ไม่สามารถควบุคมได้ แต่สามารถเลือกที่จะติดต่อและเปลี่ยนแปลงได้ตามความเหมาะสมได้ ได้แก่
1 ตลาด หรือลูกค้า
2 ผู้ขายปัจจัยการผลิตหรือวัตถุดิบ
3 คนกลางทางการตลาด
4 กลุ่มผลประโยชน์
5 ชุมชน

สิ่งแวดล้อมภายนอกระดับมหภาค (Macro External Environment)
ภาวะแวดล้อมหรือปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินธุรกิจและต่อระบบการตลาดเป็นอย่างมาก แต่ละหน่วยงานและองค์การธุรกิจไม่สามารถควบคุมการเพิ่มขึ้นหรือลดลงได้เลย สิ่งแวดล้อมภายนอกมหภาคได้แก่

สภาพแวดล้อมขององค์การธุรกิจ

.....องค์การธุรกิจมีบทบาทและผลกระทบต่อสภาวะแวดล้อมในสภาพเดียวกันสภาวะแวดล้อมมีบทบาทและอิทธิพลต่อองค์การธุรกิจในลักษณะต่างๆ กันหลายรูปแบบซึ่งขึ้นอยู่กับความต้องการและระดับของสังคม ชนิดและสภาพของสิ่งแวดล้อมนั้นสภาพแวดล้อมขององค์การธุรกิจสามารถแบ่งออกเป็น 8 ประการ ได้แก่ (ระวัง เนตรโพธิ์แก้ว 2537: 10 - 12)
แหล่งที่มา jamthailand.50webs.com/env_internal.doc

น.ส. กันตินันท์ บุญลิลา 5130125401235

สรุปการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเป็นการศึกษาเพื่อค้นหาและระบุว่าองค์การจะต้องบริหารงานและดำเนินงานที่จะนำปัจจัยขององค์การมาใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจากจุดแข็งและโอกาส ตลอดจนเพื่อหลีกเลี่ยงจุดอ่อนและอุปสรรคที่จะเกิดขึ้น การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์การสามารถทำได้หลายวิธี ดังนี้ คือ การวิเคราะห์โดยใช้ทรัพยากรเป็นฐานเป็นการพิจารณาถึงคุณลักษณะพิเศษของทรัพยากรที่จะสร้างผลตอบแทนเข้าสู่องค์การ การวิเคราะห์ลูกโซ่แห่งคุณค่าเป็นการพิจารณากิจกรรมภายในขององค์การ ที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า แบ่งเป็นกิจกรรมหลัก 5 กิจกรรม และกิจกรรมสนับสนุน 4 กิจกรรม เพื่อนำไปสู่การได้เปรียบเทียบทางการแข่งขัน โดยการปรับปรุงกิจกรรมในแต่ละกิจกรรมให้เป็นจุดแข็งที่จะก่อให้เกิดคุณค่าให้แก่ลูกค้า การวิเคราะห์ตามหน้าที่ธุรกิจเป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การโดยแยกตามหน้าที่ธุรกิจ คือ การตลาด การเงิน การผลิตและดำเนินงาน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การวิจัยและพัฒนา การจัดการและระบบสารสนเทศ การวิเคราะห์โครงร่าง 7-S ของแมคคีนซีย์เป็นการศึกษาปัจจัยที่เป็นส่วนประกอบสำคัญที่มีผลต่อความสำเร็จในการดำเนินงานขององค์การ ประกอบด้วย โครงร่าง กลยุทธ์ ระบบ รูปแบบ การบริหาร พนักงาน ทักษะฝีมือและค่านิยมร่วมและการวิเคราะห์ความสามารถหลักขององค์การเป็นการวิเคราะห์ปัจจัยที่เป็นความสามารถหลักขององค์การที่จะนำไปสู่การแข่งขันให้ประสบความสำเร็จ โดยการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าที่สามารถรับรู้ได้ เช่น ความคงทน ความสะดวกสบาย หรือความน่าใช้ในตัวสินค้าหรือบริการ
อ้างอิงจาก http://www.oknation.net/blog/sareenal

น.ส. ปาริฉัตร หยุ่นเฮง รหัส 5130125401216

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment Analysis)
การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงลักษณะของอุตสาหกรรม ซึ่งจะสร้างโอกาส และ อุปสรรค และ ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญใหม่ๆขึ้นมา ผู้บริหารจึงต้องประเมินทรัพยากรและความสามารถขององค์กร โดยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในด้วย ทั้งนี้เพื่อทราบถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรด้วย
สภาพแวดล้อมภายในองค์กร (Internal Environment Analysis) เป็นปัจจัยภายในที่ขึ้นกับทรัพยากรและความสามารถขององค์กรเอง ดังนั้น จึงเป็นสิ่งที่ผู้บริหารสามารถควบคุมได้ (Controllable Factor)
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน มีการวิเคราะห์ได้หลายวิธี ที่นิยมกันได้แก่
1. การวิเคราะห์ตามหน้าที่ (FUNCTIONAL ANALYSIS)
2. การวิเคราะห์ปัจจัย 7 ประการของ McKinsey (Mckincy 7-S Framwork)
3. สายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Analysis)
การวิเคราะห์ปัจจัยภายในองค์กรตามหน้าที่การปฏิบัติงาน

การวิเคราะห์ จุดอ่อน จุดแข็ง โดยพิจารณาจากสายงาน หรือ หน้าที่ของงานด้านต่างๆ โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน หรือ การดำเนินงานที่ผ่านมาในอดีต การวิเคราะห์ปัจจัยภายในองค์การ
การวิเคราะห์ปัจจัยภายในองค์การตามหน้าที่การปฏิบัติงาน ประกอบด้วย

1. ด้านการบริหารโดยพิจารณา
1.1 ทักษะ และ ความสามารถของผู้บริหาร
1.2 โครงสร้างองค์กร
1.3 ระบบการวางแผน
1.4 มาตรฐานกระบวนการปฏิบัติงาน
1.5 ระบบการควบคุม
1.6 วัฒนธรรมองค์กร
1.7 จรรยาบรรณของผู้บริหาร
2 ด้าน เทคโนโลยี โดยพิจารณาจาก
2.1 ต้นทุน (COST OF TECHNOLOGY)
2.2 การประหยัดจากขนาดการผลิต (Economic of scale)
2.3 การเพิ่มผลผลิต (PRODUCTIVITY)
2.4 ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Conpetitive Advantage)
2.5 ระบบข้อมูลสารสนเทศ (Information Technology)
3 ด้าน การบริหารทรัพยากรมนุษย์
3.1 ทัศนคติของพนักงาน
3.2 ทักษะความสามารถในการทำงาน
3.3 ประสบการณ์
3.4 จำนวนพนักงาน
3.5 อัตราการขาดงาน / การเข้าออกของพนักงาน
3.6 การจ่ายค่าตอบแทน เงินเดือน และ สวัสดิการ
3.7 ขวัญ และ กำลังใจ
3.8 การวิเคราะห์งาน
3.9 ระบบสรรหา และ คัดเลือก
4 ด้าน การผลิตโดย พิจารณา
4.1 เครื่องจักร
– มีประสิทธิภาพ
– การดัดแปลงใช้กับงานอื่น
– ค่าใช้จ่ายในการซ่อมบำรุง
– ความพร้อมของเครื่องจักร อุปกรณ์
4.2 วัตถุดิบ
- ปริมาณ
– ต้นทุน
– จำนวนผู้ผลิต และ ผู้ขาย
- จุดสั่งซื้อ และ ระยะเวลาในการสั่งซื้อ
- การจัดซื้ออย่างมีคุณภาพ
4.3 กระบวน
– กระบวนการผลิต
– กำลัง และ ขีด ความสามารถการผลิต
– ระบบควบคุม ระบบคุณภาพ
– มีระบบสารสนเทศ สนับสนุนการผลิต
4.4 การบริหารสินค้าคงเหลือ
- คุณภาพของสินค้า
- ต้นทุนสินค้า ค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อ และการเก็บ
- ปริมาณการผลิตที่เหมาะสม ปริมาณสินค้าคงคลัง
5. ด้าน การตลาดโดย พิจารณา
5.1 ส่วนแบ่งตลาด (SEGMENTATION)
5.2 กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (TARGET MARKET)
5.3 ตำแหน่งของตลาด (POSITIONING)
5.4 ผลิตภัณฑ์ (PRODUCT)
5.5 ราคา (PRICE)
5.6 ช่องทางการจัดจำหน่าย (PLACE)
5.7 การส่งเสริมการขาย/การตลาด (PROMOTION)
5.8 วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์
6. ด้าน การเงิน โดยพิจารณาจาก
6.1 แหล่งที่มาของเงินทุน
6.2 ต้นทุนของเงินลงทุน
6.3 ปริมาณเงินทุน
6.4 ระยะเวลาการใช้คืนเงินทุน
6.5 โครงสร้างของเงินทุน
6.6 สภาพคล่องทางการเงิน
6.7 ความเสี่ยงทางธุรกิจ
การวิเคราะห์สภาพทางการเงินของกิจการ
สามารถทำได้โดยใช้
1.การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน
2.การวิเคราะห์งบการเงิน
1.2.1 การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน
1.2.2 การวิเคราะห์งบการเงิน
1.อัตราส่วนสภาพคล่อง (Liquidity Ratios)
1.1 อัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียน (Current Ratio)
วัดความสามารถชำระหนี้ระยะสั้น ด้วยทรัพย์สินระยะสั้น
1.2 อัตราส่วนทรัพย์สินคล่องตัว (Quick (Acid Test)Ratio)
วัดความสามารถชำระหนี้ระยะสั้นด้วยทรัพย์สินหมุนเวียนที่ไม่รวมสินค้าคงเหลือ
1.3 อัตราส่วนเงินสด (Cash Ratios)
วัดความสามารถชำระหนี้ หนี้สินหมุนเวียนด้วยเงินสด หรือ ทรัพย์สินที่ใกล้เคียงเงินสด
2.อัตราส่วนการทำกำไร (Profitability Ratios)
2.1 อัตราส่วนกำไรสุทธิ (Net Profit Margin)
แสดงให้เห็นถึงกำไรหลังจากหักภาษี จากยอดขายแต่ละบาท
2.2 อัตราส่วนกำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin)
ชี้ให้เห็นถึงกำไรขั้นต้น เพื่อเป็นค่าใช้จ่ายอย่างอื่นที่นอกเหนือจากต้นทุนขาย
2.3 ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) (Return On Investment)
วัดอัตราผลตอบแทนจากการใช้ทรัพย์สินรวม/ประสิทธิภาพ การบริหารงาน
2.4 ผลตอบแทนจากส่วนของเจ้าของ (ROE) (Return On Equity)
วัดอัตราผลตอบแทนจากมูลค่าตามบัญชีของเงินลงทุนภายในบริษัทของผู้ถือหุ้น
2.5 กำไรต่อหุ้น (EPS) (Earning Per Share)
แสดงให้เห็นถึงกำไรหลังภาษีต่อหุ้นสามัญหนึ่งหุ้น
3.อัตราส่วนการใช้ทรัพย์สิน (Activity Ratios)
3.1 การหมุนเวียนสินค้าคงเหลือ (Inventory Turnover)
วัดจำนวนครั้งที่สินค้าคงเหลือถูกจำหน่ายภายในช่วงระยะเวลาหนึ่ง โดยปกติคือหนึ่งปี
3.2 การหมุนเวียนของทุนดำเนินงานสุทธิ (Net Working Capital Turnover)
วัดประสิทธิภาพของทุนดำเนินงานสุทธิเพื่อการสร้างยอดขาย
3.3 ระยะเวลาการเก็บหนี้ (Average Collection Period)
ชี้ให้เห็นถึงจำนวน วันที่บริษัทต้องรอเพื่อการเก็บเงินจากลูกหนี้
3.4 การหมุนเวียนของลูกหนี้
ชี้ให้เห็นถึงจำนวนครึ่งของวงจรลูกหนี้ในระหว่างปี
4.อัตราส่วนความสามารถในการก่อหนี้ (Leverage Ratios)
4.1 อัตราส่วนหนี้สินต่อทรัพย์สิน (Debt to Asset Ratio)
ชี้ให้เห็นถึงเงินทุนกู้ยืมที่ถูกใช้เพื่อการซื้อทรัพย์สินของบริษัท
4.2 อัตราส่วนหนี้สินต่อส่วนของเจ้าของ (Debt to Equity Ratio)
ชี้ให้เห็นถึงสัดส่วนระหว่างเงินทุนจากเจ้าหนี้ และ เงินทุนจากเจ้าของ
4.3 หนี้สินระยะยาวต่อโครงสร้างของเงินทุน (Long Term Debt to Capital)
ชี้ให้เห็นถึงหนี้สินระยะยาวภายในโครงสร้างของทุน
4.4 อัตราส่วนความสามารถจ่ายดอกเบี้ย (Time Interest Earned)
วัดความสามารถชำระดอกเบี้ยบริษัท
4.5 อัตราส่วนความสามารถจ่ายค่าใช้จ่ายทางการเงิน (Cov of Fix Charge)
วัดความสามารถชำระภาระผูกพันรายจ่ายประจำทุกอยางของบริษัท
4.6 หนี้สินหมุนเวียนต่อส่วนของเจ้าของ (Current Liabilities to Equity)
วัดสัดส่วนระหว่างเงินกู้ระยะสั้นและส่วนของเจ้าของ
5.อัตราส่วนอื่นๆ
5.1 อัตราส่วนราคา / กำไร (Price Earning Ratio)
ชี้ให้เห็นถึงราคาปัจจุบันของหุ้นบนพื้นฐานของกำไร
5.2 อัตราส่วนการจ่ายเงินปันผล (Dividend Pay-out Ratio)
ชี้ให้เห็นถึงร้อยละของกำไรที่จ่ายเป็นเงินปันผล แบบจำลอง 7-S หรือ การวิเคราะห์ปัจจัย 7 ประการของ McKinsey (McKinney 7-S Framework)
McKinsey ได้พัฒนาแบบจำลอง 7- S ขึ้นมาด้วยจุดมุ่งหมายสำคัญ 3 ประการคือ
1. ช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจวัฒนธรรมองค์กร
2. ช่วยให้ผู้บริหารสามารถประเมินองค์การตาม 7-S
3. การวิเคราะห์ความสอดคล้องระหว่างปัจจัยทางการบริหารทั้ง 7แนวคิดของ Mckinsey คือ ความมีประสิทธิภาพขององค์กรจะเกิดขึ้นจากความเกี่ยวพันกันระหว่างปัจจัย 7 ประการ คือ
1.โครงสร้าง (STRUCTURE) หมายถึง การจัดสายงานและความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆ ที่องค์การกำหนดขึ้นอย่างเป็นทางการ ทำให้ทราบว่าใครเป็นผู้บังคับบัญชา ดูแลหน่วยงานใดบ้างโครงสร้างองค์กรแสดงให้เห็นถึง การจัดหมวดหมู่งาน การแบ่งงานกันทำ อำนาจ หน้าที่ ความรับผิดชอบ สายบังคับบัญชา และ การประสานงาน

2.กลยุทธ์ (STRATEGY) หมายถึง กลวิธีในการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ โดยการแบ่งสรรทรัพยากรที่ธุรกิจมีอยู่ เพื่อดำเนินการในเวลาต่างๆ ให้เหมาะกับสภาพแวดล้อม และ การแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไป

3.ระบบ (SYSTEM) หมายถึง ระบบในการบริหารงานประจำวัน เพื่อให้การปฏิบัติหน้าที่ต่างๆ เป็นไปด้วยความสะดวกเรียบร้อย เช่น ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ ระบบบัญชี และ ระบบงบประมาณ

4.สไตล์ (STYLES) หมายถึง ลักษณะแบบแผน หรือ พฤติกรรมในการบริหารของผู้บริหารระดับสูงขององค์การ และ พนักงานในองค์กร

5.คน (STAFF) หมายถึง ลักษณะและส่วนประกอบของสมาชิกในองค์กร ซึ่งประกอบด้วยผู้บริหารและพนักงานว่า มีคุณลักษณะและคุณสมบัติ คุณวุฒิอย่างไร ซึ่งควรจะเหมาะสมกับลักษณะโครงสร้างองค์กรและงานที่ต้องปฏิบัติ

6.ทักษะ (SKILLS) หมายถึง ความรู้ ความชำนาญ ของสมาชิกในองค์การที่เป็นจุดเด่น หรือ เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

7.ค่านิยมร่วม (SHARED VALUES) หมายถึง ค่านิยมร่วมกันของสมาชิกในองค์การ ซึ่งเป็นสิ่งที่สมาชิกทุกคนยึดถือในการปฏิบัติงานร่วมกันแนวคิดแห่งห่วงโซ่แห่งคุณค่า แสดงให้เห็นถึง “คุณค่า” ทั้งหมดที่องค์กรมอบให้แก่ลูกค้า จากการดำเนินกิจกรรมต่างๆ ภายในองค์กร
แบ่งออกได้ 2 ประเภท
1. กิจกรรมหลัก / กิจกรรมพื้นฐาน
2. กิจกรรมสนับสนุน
1. กิจกรรมพื้นฐาน (Primary activity) ประกอบด้วย
1.1 การนำวัสดุอุปกรณ์ สินค้ามาใช้ในธุรกิจ (Inbound logistics)
:กิจกรรมที่เกี่ยวกับ การขนส่ง การจัดเก็บ และ การแจกจ่ายวัตถุดิบ
1.2 การดำเนินงานของฝ่ายต่างๆ ที่ต้องประสานงานกัน (Operations)
:การแปรวัตถุดิบให้เป็นสินค้า การบรรจุหีบห่อ /รักษาเครื่องจักร
1.3 การจัดส่งสินค้าออก (Outbound logistics)
:กิจกรรมเกี่ยวกับ การจัดเก็บรวบรวม การจัดจำหน่ายสินค้าและบริการที่เสร็จแล้วไปยังผู้บริโภค และ การบริหารสินค้าคงคลัง
1.4 การตลาด และ การขาย (Marketing and sales)
:กิจกรรมที่เกี่ยวกับการจูงใจให้ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการ เช่น การโฆษณา การส่งเสริมการขาย การเลือกช่องทางการจัดจำหน่าย
1.5 ผลิตภัณฑ์ และ การให้บริการ (Product and Services)
:กิจกรรมที่เกี่ยวกับ การให้บริการ บำรุงรักษาสินค้า การบริการหลังการขาย เช่น การติดตั้ง การซ่อมบำรุง การอบรมการใช้สินค้า
2. กิจกรรมสนับสนุน (Support activities) ประกอบด้วย
2.1 โครงสร้างธุรกิจ (Firm infrastructure)
ได้แก่ การบริหารงานทั่วไป การ วางแผน บัญชี การเงิน และ MIS
2.2 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human resource management)
ได้แก่ การสรรหา และ คัดเลือก การฝึกอบรม เงินเดือน / ค่าตอบแทน
2.3 การพัฒนาเทคโนโลยี (Technology management)
ได้แก่ การพัฒนา การออกแบบสินค้า การออกแบบกระบวนการผลิต
2.4 การจัดซื้อสินค้า และ ปัจจัยการผลิต (Procurement)
ได้แก่ การจัดหา หรือ การจัดซื้อวัตถุดิบ เครื่องจักร เครื่องมือต่างๆ
http://www.bloggang.com/mainblog.php?id=entrepreneur&month=02-082010&group=21&gblog=3

นางสาวนุชนภางค์ สงคราม รหัส 219 หมู่ 1 รุ่น 19 การจัดการทั่วไป

วัฒนธรรมองค์การ (Organization Culture)
ประเทศต่าง ๆ จะมีขนบธรรมเนียมและวัฒนธรรมประเพณีเพื่อเป็นเอกลักษณ์ของตนเอง องค์การก็เช่นเดียวกัน จะมีวัฒนธรรมองค์การที่แตกต่างกันไปในแต่ละองค์การได้ วัฒนธรรมองค์การจะสร้างประโยชน์หรือคุณค่าให้แก่องค์การนั้น ๆ เช่น วัฒนธรรมในการมุ่งสร้างคุณภาพ วัฒนธรรมในการสร้างนวัตกรรม เป็นต้น แต่ขณะเดียวกันวัฒนธรรมองค์การบางอย่างก็ทำให้เกิดจุดอ่อนแก่องค์การนั้น ๆ ได้ เช่น วัฒนธรรมแบบอนุรักษ์นิยม วัฒนธรรมการทำงานแบบมุ่งให้บุคลากรมีการแข่งขันกันมากจนเกินไป จนองค์การเกิดความระส่ำระสาย เป็นต้น

จากการศึกษาของ Daniel R. Denison (1990) ในปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์การและประสิทธิผลขององค์การ พบว่าวัฒนธรรมองค์การจะส่งผลต่อประสิทธิผล (Effectiveness) ขององค์การเป็นอย่างมาก เมื่อวัฒนธรรมนั้นก่อให้เกิด

1. การผูกพัน (Involvement) และการมีส่วนร่วมในองค์การ

2. การปรับตัว (Adaptability) ที่เหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์การ

3. การประพฤติปฏิบัติได้สม่ำเสมอ (Consistency) ซึ่งจะทำให้เกิดการทำงานที่ประสานกันและสามารถคาดหมายพฤติกรรมต่าง ๆ ที่จะเกิดขึ้นได้

4. มีภารกิจ (และวิสัยทัศน์) ขององค์การที่เหมาะสม ทำให้องค์การมีกรอบและทิศทางการดำเนินงานที่ชัดเจน

ปัจจัยทั้ง 4 ส่วนนี้ จะทำให้องค์การสามารถบรรลุสู่ประสิทธิผล (Effectiveness) ตามที่ต้องการได้ ปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์การจึงมีความสำคัญที่จะสนับสนุนให้องค์การบรรลุสู่วิสัยทัศน์ และภารกิจที่กำหนดอย่างเหมาะสมได้


รูปแสดงลักษณะของวัฒนธรรมที่จะทำให้องค์การบรรลุประสิทธิผล
ดังนั้น ผู้บริหารควรให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมองค์การ โดยการประเมินสภาพของวัฒนธรรมองค์การที่เป็นอยู่ และประเมินความเหมาะสมหรือคุณค่าที่มีต่อองค์การ เพื่อจะได้สร้างวัฒนธรรมองค์การให้เป็นไปในแนวทางที่เหมาะสม เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ อย่างเช่นที่สายการบินเซาท์แวสต์แอร์ไลน์ ผู้บริหารระดับสูงคือ เฮิร์บ เคลลี่เฮอร์ ประธานบริหารเซาท์แวสต์แอร์ไลน์ ได้สร้างวัฒนธรรมองค์การที่ให้พนักงานทำงานอย่างมีความสุข ความสนุก จนคนในเซาท์แวสต์ท้าทายว่า แม้บริษัทอื่นจะลอกเลียนสูตรการทำธุรกิจของเซาท์แวสต์ได้ แต่อาจไม่ประสบความสำเร็จเท่ากับเซาท์แวสต์ เพราะวัฒนธรรมองค์การนั้นแตกต่างกันไปไม่อาจลอกเลียนแบบวัฒนธรรมการทำงานของเซาท์แวสต์ได้
วัฒนธรรมในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญที่แสดงออกถึงพฤติกรรมของคนในองค์กรนั้น ๆ ซึ่งเกิดจากความต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร

ที่มา : สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ สถาบันราชภัฏเชียงราย

นายชัยวัฒน์ โฉมสุข รหัส 244

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ

สภาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลต่อการดำเนินงานขององค์การธุรกิจ ได้แก่ สภาพแวดล้อมทั่วไปที่มีอิทธิพลทางอ้อมต่อองค์การ เช่น สภาพเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และเทคโนโลยี เป็นต้น สภาพแวดล้อมทางการแข่งขันเป็นปัจจัยที่มีผลกระทบโดยตรงต่อองค์การ เช่น ผู้ถือหุ้น ลูกค้า คู่แข่งขัน ผู้จัดจำหน่าย เป็นต้น ที่ก่อให้เกิดโอกาสและอุปสรรคต่อการดำเนินธุรกิจขององค์การ ดังนั้นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นเครื่องมือที่มีความสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ให้เหมาะสม และสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เกิดขึ้นและเปลี่ยนแปลงไป การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกมีขั้นตอน ได้แก่ การตรวจสอบ การติดตามและตรวจสอบ การพยากรณ์ และการประเมิน ที่จะช่วยให้ผู้บริหารตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงและผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั่วไปเป็นการวิเคราะห์ปัจจัยที่มีอิทธิพลทางอ้อมต่อองค์การ ได้แก่ สังคมและวัฒนธรรม เทคโนโลยี เศรษฐกิจ และกฎหมายและการเมือง ที่จะทำให้ผู้บริหารได้ทราบว่ามีปัจจัยหลักสำคัญในแต่ละด้าน มีผลต่อธุรกิจขององค์การที่กำลังดำเนินการอยู่เพื่อเตรียมพร้อมที่จะตอบสนองอย่างเหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลง

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการแข่งขันเป็นการวิเคราะห์ปัจจัยในด้านการแข่งขันเพื่อให้ทราบถึงจุดแข็ง จุดอ่อนขององค์การ และคู่แข่งขัน โดยใช้การวิเคราะห์ใน 2 แนวทาง คือ การวิเคราะห์อุตสาหกรรมของพอร์ตเตอร์ เป็นเครื่องมือการวิเคราะห์แรงผลักดันสำคัญ 5 ประการ ได้แก่ ภัยคุกคามเกิดจากคู่แข่งขันหน้าใหม่ ความรุนแรงของการแข่งขัน อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ อำนาจต่อรองของผู้ขาย ปัจจัยการผลิต และภัยคุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทน ส่วนการวิเคราะห์คู่แข่งขันเป็นการวิเคราะห์คู่แข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวกับองค์การ มีการดำเนินอย่างไรในปัจจุบันและอนาคต โดยพิจารณาจากปัจจัยด้านวัตถุประสงค์กลยุทธ์ ความสามารถในการแข่งขันและรูปแบการตอบสนองแข่งขัน เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์การ

นางสาวกอบทอง 5130125401224

สภาพแวดล้อมภายนอก

เนื่องจากสภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงได้ และ มีอิทธิพลต่อการดำเนินธุรกิจ หากผู้บริหารทราบถึงความเปลี่ยนแปลง และ ผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับองค์การ ก็จะสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงนั้นได้ดังนั้น องค์กรจึงควรมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่างๆที่มีผลกระทบต่อธุรกิจ เพื่อเป็นการประเมินหา จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค ขององค์การ ผลการวิเคราะห์มักถูกใช้เป็นรากฐานของการกำหนดกลยุทธ์ เพื่อที่จะทำให้บรรลุตาม วิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย หรือ นโยบายขององค์กร

การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis)

การประเมิน ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร เพื่อทำให้ทราบถึง โอกาส และ อุปสรรค และการประเมิน ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายในองค์กร เพื่อทำให้ทราบถึง จุดแข็ง และ จุดอ่อน ภายในองค์กรจะเรียกการวิเคราะห์นี้ว่า การวิเคราะห์ SWOT โดยที่

S = Strength คือ จุดแข็ง

W = Weakness คือ จุดอ่อน

O = Opportunity คือ โอกาส

T = Threats คือ อุปสรรค

S = Strength (จุดแข็ง) หมายถึง การดำเนินงานภายในองค์กรที่สามารถกระทำได้ดี องค์กรจะต้องวิเคราะห์ การดำเนินงานภายใน เช่น การบริหาร การเงิน การตลาด การผลิต และ การวิจัยพัฒนา เพื่อพิจาณาเป็นระยะ องค์กรที่บรรลุความสำเร็จจะกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร โดยใช้ประโยชน์จาก จุดแข็ง ของการดำเนินงานภายในเสมอ

W= Weakness (จุดอ่อน) หมายถึง การดำเนินงานภายในองค์กรที่ทำได้ไม่ดี อาจเป็นเพราะการขาดแคลนทรัพยากรในองค์กรที่จะส่งเสริมให้การดำเนินงานลุล่วงด้วยดี ได้แก่ การบริหาร การเงิน การตลาด การผลิต การวิจัยพัฒนา ซึ่งเป็นข้อด้อยขององค์กร ที่ทำให้ไม่ประสบความสำเร็จ องค์กรจะต้องกำหนดกลยุทธ์ที่สามารถลบล้าง หรือ ปรับปรุง จุดอ่อน การดำเนินงานภายในเหล่านี้ให้ดีขึ้น

O = Opportunity (โอกาส) หมายถึง สภาพแวดล้อมภายนอก ที่เป็นประโยชน์ต่อการดำเนินงานขององค์กร องค์กรต้องคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม เช่น เศรษฐกิจ การเมือง สังคม เทคโนโลยี และ การแข่งขัน อยู่เป็นระยะ เพื่อการแสวงหาประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งความเปลี่ยนแปลงอาจส่งผลถึงความต้องการของผู้บริโภค ทัศนคติของพนักงาน ทำให้ต้องมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ไปตามความเปลี่ยนแปลงด้วย

T = Threats (อุปสรรค) หมายถึง สภาพแวดล้อมภายนอกที่คุกคามต่อการดำเนินงานขององค์กร สภาพแวดล้อมภายนอกเหล่านี้ได้แก่ เศรษฐกิจ การเมือง สังคม เทคโนโลยี และ การแข่งขัน เป็นต้น ซึ่งส่งผลลบต่อการดำเนินงานขององค์กร เช่น ทำให้ความต้องการของผู้บริโภคลดลง ทัศนคติของพนักงานแย่ลง ทำให้ต้องมีการปรับกลยุทธ์เพื่อขจัด หลีกเลี่ยง สภาพแวดล้อมที่ส่งผลลบต่อองค์กรการเก็บรวบรวมข้อมูลสภาพแวดล้อม ในการวิเคราะห์ SWOT องค์กรควรได้ศึกษา เก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทั้งภายใน และ ภายนอกกิจการ เพื่อทำให้ทราบถึงความเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อม และ ผลกระทบที่เกิดขึ้น การเก็บรวบรวมข้อมูลอาจทำได้หลายวิธีร่วมกัน ดังนี้





1. จากข้อมูล จากหน่วยงานเก็บรวบรวมไว้แล้ว

2. ข้อมูลจากพนักงานในองค์การ

3. หนังสือพิมพ์ วารสารทางธุรกิจต่างๆ

4. หน่วยงานของรัฐ หรือ เอกชน

5. ฐานข้อมูลต่างๆ ทั้งภายใน ภายนอกองค์กร

6. ข้อมูลจากลูกค้า และ ผู้จัดส่งวัตถุดิบ

7. ข้อมูลจากการวิเคราะห์ของผู้เชี่ยวชาญการพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อม
นอกจากข้อมูลที่รวบรวมจากแหล่งข้อมูลต่างๆแล้ว ธุรกิจอาจต้องพยากรณ์ คาดการณ์ ถึงสภาพแวดล้อมในอนาคต เช่น การพยากรณ์ เศรษฐกิจ สังคม การเมือง เทคโนโลยี เพื่อใช้ประกอบในการตัดสินใจ กำหนดกลยุทธ์ ที่เหมาะสม กับองค์กรต่อไป การพยากรณ์ ทำได้หลายวิธีด้วยกัน ทั้งใน เชิงคุณภาพ และ เชิงปริมาณ ดังนี้

1. การใช้ข้อมูลจากอดีตมาคาดการณ์อนาคต

2. ใช้ข้อวิจารณ์ หรือ ความคิดเห็นของบุคคลต่างๆ

3. ใช้ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

4. ระดมสมอง

5. การคาดการณ์สถานการณ์ในอนาคต

6. จากนักพยากรณ์อนาคต

7. ใช้สถิติในการวิเคราะห์ การถัวเฉลี่ย การวิเคราะห์อนุกรมเวลา การวิเคราะห์ปัจจัย (Factor Analysis)

สภาพแวดล้อมของธุรกิจ แบ่งเป็น 2 ประเภท คือ สภาพแวดล้อมภายนอก และ สภาพแวดล้อมภายใน ซึ่งมีวิธีการวิเคราะห์ดังนี้การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (External Analysis)สภาพแวดล้อมภายนอก เป็นปัจจัยที่อยู่เหนือการควบคุมขององค์กร มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เป็นไปไม่ได้ที่จะติดตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้ทุกอย่าง ผู้บริหารควรจะมุ่งเฉพาะปัจจัยทางสภาพแวดล้อมที่สำคัญเท่านั้น โดยทั่วไป สภาพแวดล้อมภายนอก จะมีอยู่ สองส่วน คือ

1. สภาพแวดล้อมการดำเนินงาน (Task Environment) เป็นปัจจัยที่มีผลกระทบโดยตรง ต่อการดำเนินงานของกิจการ ประกอบไปด้วย ผู้มีส่วนได้เสียกับองค์กร เช่น รัฐบาล ชุมชน คู่แข่งขัน ลูกค้า ผู้จำหน่ายวัตถุดิบ เจ้าหนี้ แรงงาน กลุ่มผลประโยชน์

2. สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป (General Environment)เป็นปัจจัยที่ไม่กระทบต่อการดำเนินงานระยะสั้นขององค์กร แต่มีผลต่อการตัดสินใจในระยะยาว ได้แก่ เศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม การเมือง กฎหมาย เทคโนโลยี ภูมิศาสตร์ และ ปัจจัยระหว่างประเทศสภาพแวดล้อมการดำเนินงาน (Task Environment)
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการดำเนินงานขององค์กร อาจะเรียกว่า การวิเคราะห์อุตสาหกรรม (Industrial Analysis) คือ กลุ่มขององค์กรที่มีผลิตผลและบริการคล้ายคลึงกัน หรือ กลุ่มธุรกิจที่มีลักษณะเดียวกัน สภาพแวดล้อมการดำเนินงานจะประกอบไปด้วยปัจจัยที่เฉพาะเจาะจง และ กระทบต่อการบริหารงานขององค์กรในทันที เช่น คู่แข่งขัน ลูกค้า แรงงาน และ ผู้จัดจำหน่าย ซึ่งรูปแบบการวิเคราะห์อุตสาหกรรมที่นิยมใช้กัน คือ รูปแบบการประเมินสภาพวะการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม (5-F Model) ของ Michael E. Porter หรือ Five Force Model ประกอบไปด้วย 5 ปัจจัย คือ

1. การคุกคามของผู้เข้ามาใหม่ (New Entrants)

2. คู่แข่งขันในอุตสาหกรรม (Industry Compettitors)

3. การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน (Substitutes)

4. อำนาจการเจรจาต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining Power OF Buyers)

5. อำนาจการต่อรองของผู้จำหน่ายวัตถุดิบ (Bargaining Power of Suppliers)

แหล่งที่มา:

http://www.bloggang.com/mainblog.php?id=entrepreneur&month=02-08-2010&group=21&gblog=2